5.3. Конкурентные преимущества

О

Поставщик

Стратегия предприятия

Потребитель

сновой конкурентного преимущества может быть более эффективная, чем у конкурентов, цепочка увеличения ценностей, которая включает пять этапов (рис. 5.2).

Поиск и приобретение сырья и материалов

Производство

Марке-тинг

Дистри-бьюция

Послепродажное обслуживание

Рис. 5.2. Горизонтальная цепочка ценностей

Каждый элемент цепочки ценностей характеризуется уникальным набором навыков, имеет свой уровень прибыли и своих конкурентов.

На рис. 5.2 показаны основные виды деятельности цепочки ценностей предприятия.

Управление персоналам и администрирование относится к вспомогательным видам деятельности цепочки ценностей.

Группирование видов деятельности дает возможность определить основные составляющие затрат на каждый из них. Традиционный расчет себестоимости продукции предполагает сумму материальных, трудовых и других производственных затрат.

Менеджерский отчет по затратам сопоставляют с затратами конкурирующего предприятия по аналогичному виду деятельности и по результатам сравнения судят о конкурентоспособности предприятия по затратам.

Изучение всей цепочки ценностей помогает определить преимущества или отставание по затратам по каждому элементу. Располагая результатами подобного анализа, можно разработать стратегию дальнейшей деятельности предприятия. Как правило, стратегия сокращения затрат применима на уровне поставщиков, производства и распространения продукции.

Таким образом, определяя количественно конкурентную силу (в балах) как представлено в табл. 5.3. и 5.4 предприятие составляет отчет о своих конкурентных преимуществах и недостатках.

Рассматривая этапы важно отметить:

- на первом этапе происходит прием, хранение и сортировка материалов, управление материально-техническими запасами;

- на втором - является для предприятия собственно прибыльным, он требует знаний технологического процесса производства;

- на третьем - средства расходуются на сборку, упаковку и контроль качества продукции;

- на четвертом - затраты связаны с маркетинговыми исследованиями рынков сбыта, доставкой товаров заказчикам (складирование готовой продукции, обработка заказов, отгрузка и транспортировка), созданием и развитием сети дилеров;

- на пятом - затраты связаны с оказанием помощи потребителям в монтаже, обслуживании и ремонте, техническом сопровождении, рассмотрение жалоб покупателей.

С помощью оптимального управления цепочкой ценностей предприятие может завоевать или удержать конкурентное преимущество, а значит, и реализовать стратегию.

5.4. Основные конкурентные стратегии

Стратегический менеджмент предполагает пять базовых стратегий конкуренции:

-стратегия лидерства по затратам;

-стратегия широкой дифференциации;

-стратегия оптимальных затрат;

-сфокусированная стратегия на базе низких затрат;

-сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции.

Стратегия лидерства по затратам направлена на захват большей доли рынка за счет низких затрат. Главными приоритетами при этом являются любые возможности снижения затрат во всех звеньях цепочки увеличения ценностей при соответствующем качестве продукции.

Реорганизация цепочки увеличения ценностей возможна различными путями: прямая продажа конечному потребителю, использование информационных технологий, применение более гибких технологических процессов, наконец, пересмотр бизнес-модели – ее видоизменение может сократить затраты на 70 % от суммарных, а совершенствование отдельных звеньев дает экономию лишь 10 %.

Данная стратегия (низких затрат) рекомендована в том случае, если на рынке наблюдается сильная конкуренция по цене, предприятие имеет стандартную для широкого круга потребителей продукцию, невозможна дифференциация продукции и возможно сотрудничество с крупными потребителями, требующими снижения цены. Однако данная стратегия слишком непрочная, и любой технологический прорыв сведет к нулю конкурентное преимущество этой стратегии.

Применение стратегии дифференциации при завоевании большей части рынка позволяет предприятию предложить потребителям продукцию, отличающуюся от продукции других производителей. Основной приоритет этой стратегии - создание продукции с теми свойствами, за которые потребитель готов платить (уникальные качества и дизайн; широкий ассортимент и т.д.). Цена продукции здесь выше, поэтому стратегия дифференциации применима только тогда, когда предприятие внедряет инновационные процессы и продукция разнообразна и ценна по своим свойствам.

Стратегия оптимальных затрат, совмещая стратегии низких затрат и дифференциации, предусматривает достижение конкурентного преимущества за счет предоставления дополнительной потребительской ценности за ту же цену. Основным производственным приоритетом является придание продукции дополнительных качеств при умеренной цене.

Отличительной чертой сфокусированных стратегий является их ориентация на узкий сегмент рынка. Конкурентное преимущество здесь обеспечивается либо за счёт специфических качеств продукции, либо за счёт лидерства по затратам в своем сегменте рынка. Эти стратегии успешны, если размер сегмента обеспечивает прибыль предприятию, имеются возможности его роста и конкуренты не проявляют к нему интерес. Проблемы могут начаться тогда, когда начнутся стираться различия между сегментами рынка, что может привлечь внимание конкурентов.