2.3. Аналіз системи мотивації праці на тов «дорвей» та визначення слабких і сильних сторін системи мотивації праці.

У сучасному суспільстві мотивація ґрунтується на знаннях і механізмах психології. Першими орієнтуватися на психологічні характеристики діяльності людини почали на змістовні теорії мотивації, що виникли незабаром після теорій "батога і пряника" і їй подібних. З того часу теорії мотивації прагнуть до як можна більшого ступеню обліку різних потреб і мотивів діяльності людей, постійно намагаючись виявити нові і переважні спонуки, мотиви і потреби.

Сучасні змістовні теорії мотивації основну увагу приділяють визначенню переліку і структурі потреб людей.

Процесуальні теорії мотивації вважаються найбільш сучасними теоріями мотивації, вони так само визнають мотивуючу роль потреб, проте, сама мотивація розглядається в них з погляду того, що примушує людину направляти зусилля на досягнення різної мети.

Найбільш поширеними змістовними теоріями мотивації є теорії Маслоу, Герцберга. Теорія Маслоу виділяє п'ять основних типів потреб, що становлять ієрархічну структуру.

Теорія Герцберга ґрунтується на аналізі чинників, що діють на людину в процесі роботи і впливаючих на задоволення потреб. Чинники діляться на гігієнічні (розмір оплати праці, між особові відносини, характер контролю - вони лише не дають розвинутися відчуттю незадоволеності роботою) і мотивуючі (відчуття успіху, просування по службі, зростання можливостей, визнання тих, що із сторони оточують, відповідальність). Для мотивації потрібно використовувати саме другий вид чинників.

Основними процесуальними теоріями мотивації є теорія очікувань (основним стимулом людей до діяльності є певне очікування результатів або винагороди, тому мотивацію потрібно здійснювати шляхом створення у людей відповідних очікувань); теорія справедливості (основним мотивом діяльності людей служить оцінка справедливості покладання на них даного виду діяльності і винагороди за нього, саме сприйманий людьми ступінь справедливості визначає зусилля що витрачаються людьми на ту або іншу діяльність), модель мотивації Портеру - Лоуєра (згідно цієї моделі результативність праці і ступінь зусиль, що додаються, залежить від оцінки працівником цінності винагороди і упевненості, в тому, що його буде одержано).

На формування потреб впливають наступні чинники: стать; вік; професія; сімейний стан; економічна ситуація; політична ситуація; рівень освіти;виховання; соціальна приналежність.

Вживані в сучасній господарській практиці системи стимулів достатньо різноманітні і залежать від безлічі умов як об'єктивного характеру (економічний стан в країні, рівень безробіття, ціни, стан соціального страхування і т.п.), так і від більш приватних обставин (кваліфікаційний рівень співробітників, їх чисто людські риси, вік, психологічний клімат).

Тим часом, життя не стоїть на місці і "тот чинник, який сьогодні мотивує конкретну людину до інтенсивної праці, завтра може сприяти "відключенню" тієї ж самої людини. Ніхто точно не знає, як діє механізм мотивації, якої сили повинен бути що мотивує чинник і коли він спрацює, не кажучи вже про те, чому він спрацьовує". Тому в кадровому менеджменті відбувається постійне дослідження і розвиток різних стимулів трудової діяльності, розробка нових методів і систем організації стимулювання.

Наукові і учбові видання з менеджменту містять досить докладний аналіз і переробку відповідно до сучасних умов класичних теорій мотивації, а так само розробку нових.

Так, широке застосування сьогодні знаходить партисипативний до мотивації персоналу, що реалізовує програми винагороди за працю, направлені на посилення внутрішньої мотивації і зацікавленості працівників в трудовому процесі шляхом розширення їх повноважень в діяльності фірми. Основні форми: партисипації, це: участь працівників в доходах і прибутках компанії, участь працівників в управлінні.

Особливої уваги заслуговує підхід до управління персоналом, прийнятий в стратегічному управлінні, заснований на рольовому підході до взаємодії людини і організації.

На наш погляд, всі перераховані теорії можна застосовувати в українських умовах, тільки необхідно аналізувати особливості конкретних людей, групи людей, до яких застосовується мотивація, і, виходячи з цього, вибирати необхідний метод мотивації. При цьому необхідно враховувати, що структура потреб в нашому суспільстві, рівно як і основні чинники діяльності, через кризовий і перехідний стан суспільства мають ряд особливостей (незадоволення у більшої частини первинних потреб, але в той же час здатність людей працювати без оплати праці, ґрунтуючись або на вторинних потребах або на звичці і т.п.), тому, застосовуючи які-небудь методи мотивації, ґрунтуючись як на змістовних, так і на процесуальних теоріях, необхідно підстроювати їх під конкретну ситуацію і характеристики трудового колективу.

Таблиця 2.11

Система створення мотиваційно-стимулюючих умов праці

Функція привернутої людини	Позиціонер	Що необхідно підтримувати у того, що працює
Працівник (власник робочої сили)	Працедавець (власник грошових коштів і засобів виробництва)	Зацікавленість в результатах своєї праці, в максимальному додатку своїх робочих сил

Продовження таблиці 2.11

Фахівець-професіонал	Підприємець (господар справи)	Професійне самовизначення до роботи у фірмі в рамках спеціальності
Співробітник Фірми	Фірма в цілому	Самовизначення до роботи в цій конкретній фірмі, що має свої традиції, корпоративну культуру, умови праці і ін.
Виконавець	Менеджер	Самовизначення до виконавських норм
Колега	Колега(працівник допоміжної служби і т.п.)	Самовизначення до конструктивної взаємодії з колегами
Раціоналізатор	Зацікавлений в нормативній організації праці (НОТ	Зацікавленість у внесенні раціональних пропозицій
Член колективу	Колектив	Самовизначення до культурних норм спілкування, до підтримки здорового психологічного клімату
Працівник-користувач оргтехнікою, спецобладнанням і т.д.	Технолог	Готовність і здібність до технологічно правильного використання устаткування.

Ключовим пунктом в даній методиці є забезпечення позитивного відношення працівника до кола своїх обов'язків і до запропонованих “правил гри”, для чого необхідне культивування і заохочення правильного самовизначення працівника. Самовизначення означає не тільки адекватне розуміння, але і усвідомлене ухвалення працівником нормативних умов його праці і життя в організації.

Велика увага в літературі сьогодні приділяється так само можливим чинникам демотивації. Соціологічні дослідження, що проводяться, дозволяють виявити найбільш ефективні методи мотивації, і чинники що надають демотиваційну дію. Проведене журналом "Управління персоналом" дослідження на тему "Системи і методи мотивації" серед читачів ділових журналів "Управління персоналом" і "Трудове право" показало, що найбільшу вагу серед форм мотивації має оклад (4,25 балів за 5 бальною шкалою) і індивідуальна надбавка 93,82), а потім вже слідують різні види премій, на тлі інших виділяються медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомога.

Таблиця 2.12

Оцінка чинників мотивації за даними соціологічного дослідження журналу "Управління персоналом"

Чинники	Оцінка за 5-балльною шкалою
Оклад	4,25
Індивідуальна надбавка	3,82
Премії за підсумками роботи відділу, фірми	3,53
Кредити	3,53
% від продажів	3,50
Медичне страхування	3,48
Квартальні	3,28
Навчання	3,20

Продовження таблиці 2.12

Матеріальна допомога	3,09
Сплачені обіди	3,06
Оплата тимчасової непрацездатності	3,02
Посібник з вагітності і родів	2,90
Посібник з догляду за дитиною до 1,5 років	2,81
Автомобіль	2,56
Мобільні телефони	2,09

Як достатньо важливі відмічені наступні мотиваційні форми: гарний моральний клімат в колективі; гарні умови праці; оплата путівок; соціальні відпустки.

Визначальними причинами в ситуаціях несумлінного (кримінального) відношення персоналу до майна і фінансів фірми названі наступні (табл. 2.13)

Таблиця 2.13

Причини несумлінного (кримінального) відношення персоналу до майна і фінансів фірми

Чинник	Оцінка за 5-балльною шкалою
Безконтрольність	3,81
Походження з відповідного демографічного середовища	3,36
Недолік засобів існування	3,10
Схильність всіх людей до спокуси	2,88
Образа на компанію	2,39

Серед найбільш можливих чинників демотивації в літературі називаються:

1) порушення негласного контракту;

2) невикористання яких-небудь навиків співробітника, які він сам цінує;

3) ігнорування ідей і ініціативи;

4) відсутність відчуття причетності до компанії;

5) відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного зростання;

6) відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва і колег;

7) відсутність змін в статусі співробітника.

Індивідуальна і групова мотивація на ТОВ «ДОРВЕЙ»

Передусім слід визначити вид діяльності бригади, колективу підприємства, міру їхньої згуртованості або роз'єднаності, зорієнтованість на роботу, мораль, сумніви, які можуть призвести до розпаду, зв'язок з причинами, що зумовили створення, наприклад, бригади, або мотиви, що її об'єднують.

Німецькі вчені Вернер Зігерт і Лючія Ланг у книзі. “Керувати без конфліктів” ранжували мотиви активізації трудової діяльності в групі, визначили паралелі між груповою та індивідуальною мотиваціями, показали ієрархію мотивів

Перший ступінь -- найсильніші групові мотиви, прагнення до мети, яке розділяють усі члени групи (колективу), прагнення до самовдосконалення, радість спільної праці та успіху.

Другий ступінь -- мотиви дещо слабші, ніж на першому ступені. Бажання утвердитися в конкуренції з іншими, гордість за колектив, бійцівський дух.

Третій ступінь -- мотиви, слабкіші, ніж на другому ступені. Солідарність, прагнення забезпечити економічну і соціальну стабільність, упевненість.

Четвертий ступінь -- мотиви не такі сильні, як на першому ступені. Спільне уявлення на емоційній основі: ненависть, любов, хобі тощо.

Групова сила об'єднання зменшується з першого до п'ятого ступеня. Якщо група зустрічає опір, то вона зміцнюється при сильних мотивах, при слабких же виявляються симптоми розпаду.

У функціонуванні групи вирішальна роль належить особистим мотивам. Кожний шукає свою вигоду. Якщо група виправдовує його очікування, то об'єднуючі мотиви підсилюються. Якщо ж того, що дає йому група, він може досягти і сам, це, безумовно, послаблює почуття належності до групи, знижує мотивацію. Якщо ж особисті потреби після вступу до групи залишаються незадоволеними, первинна мотивація може обернутися антипатією і ненавистю.

Для утвердження в трудовому колективі підприємства групової моделі керівникам доцільно використовувати деякі правила, що допоможуть колективу (групі) зазнати загального успіху; слід зміцнити довіру членів колективу один до одного і передусім до керівника; піклуйтесь про те, щоб належність до колективу давала радість і відповідала прагненню до престижу; підтримуйте віру в реальність поставлених перед колективом цілей. культивуйте почуття належності до колективу, активно залучайте членів колективу до загальноколективних заходів.

У трудових колективах підприємств треба створювати клімат для мотивації. Для цього потрібно дотримуватись таких принципів стосунків керівництва з персоналом:

-забезпечити створення на роботі клімату взаємодовіри, поваги і підтримки;

- дати кожному цікаву роботу, яка спонукає до розвитку його знань і умінь;

- установити чіткі цілі і завдання, а також обгрунтовані норми виробітку;

- оцінювати внесок співробітників у результати діяльності фірми за регулярним зворотним зв'язком;

- створювати можливості для розвитку співробітників. і розкриття їхнього потенціалу;

- надавати всім однакові можливості при найми та просуванні по службі, виходячи зі здібностей співробітників, результативності їхньої праці, набутого досвіду;

- давати співробітникам такі приклади поведінки, які спонукали б їх до єднання, щирості, чесності;

- компенсувати витрати зусиль співробітників згідно з їхнім внеском у загальні результати через підвищення оплати праці та премій за результатами року;

- визнавати необхідність раціонального способу життя, яке охоплює сферу ділових, сімейних, особистих і групових інтересів”. Теорія очікувань грунтується на тому, що існування активної потреби не є єдиною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також мати надію на те, що обраний нею тип поведінки дійсно буде сприяти задоволенню і досягненню бажаного. Очікування можна розглядати як оцінку особистістю вірогідності певної події. Більшість людей, наприклад, пов'язують своє майбутнє з більш високим добробутом. Аналізуючи мотивації до праці, теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці - 'результати, 'результати - винагорода, валентність (задоволення винагородою). Очікування у відношенні “витрати праці -- результати” (В--Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями і здобутими результатами. Так, продавець магазину може очікувати, що якщо він буде продавати товарів більше з меншими витратами і високою якістю .обслуговування покупців, то його заробітна плата зросте. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між витраченими зусиллями і досягнутими результатами немає, то, згідно з теорією очікування, мотивація буде слабнути. Відсутність взаємозв'язку може виникнути через неправильну самооцінку працівника, через його низьку підготовленість або через те, що працівнику не надано достатньо прав для виконання поставленого завдання.

Система мотивація персоналу на підприємстві ТОВ «ДОРВЕЙ» є достатньо складною, тому що складається із окремих напрямків.

Мотивація персоналу та його управління передполагає застосування наступних груп методів мотивації.

1.Адміністративно- організаційні :

а) регулювання взаємовідносин співробітників за допомогою положень про структурні підрозділи і посадові інструкції

б) використання владної мотивації (видання наказів, віддача розпоряджень, вказівок) при управлінні поточною діяльністю підприємства.

2. Економічні методи:

а) матеріальне стимулювання праці працівників це преміальні за наслідками праці, використання для окремих категорій працівників відрядної форми оплати праці.

3. Соціально - психологічні методи :

а) розвиток у співробітників відчуття приналежності до організації за допомогою формування стандартів обслуговування, ведення корпоративної реклами, широкого використання логотипів компанії, забезпечення співробітників фірмовим робочим одягом і т.п.

б) стимулювання праці працівників за допомогою гарантованого надання соціальних гарантій (лікарняні листи, виплати допомоги і т.п.), організації організаційних свят для співробітників і їх дітей.

Підприємство веде політику гарантування стабільності системи оплати праці, це означає забезпечення гарантованого законом мінімального розміру оплати праці; при введенні нових і зміни встановлених умов оплати праці працівники підприємства сповіщаються не пізніше, ніж за 2 місяці.

Підприємство використовує оплату праці як найважливіший засіб стимулювання добросовісної роботи. Індивідуальні заробітки працівників комбінату визначаються їх особистим трудовим внеском, якістю праці, результатами виробничо-господарської діяльності комбінату і максимальним розміром не обмежуються. В якості бази використовується тарифна система оплати праці.

Заробітна плата працівників складається з посадового окладу, премії і виплачується у відповідні терміни - 4 числа кожного місяця.

До посадових окладів працівників підприємства встановлені наступні премії:

за шкідливі і важкі умови праці - в розмірах і порядку, передбачених законодавством про працю;

за поєднання професій (посад), розширення зони обслуговування, збільшення об'єму виконуваних робіт в розмірі, що встановлюється за угодою між адміністрацією і працівником;

- премії за роботу у вечірній і нічний годинник - в розмірах і порядку, передбачених законодавством про працю;

за керівництво бригадою;

за наднормову роботу;

за вихідні і святкові дні.

Розміри доплат встановлюються адміністрацією підприємства залежно від конкретних умов (ступеня тяжкості робіт і дії несприятливих чинників, об'єму роботи, її важливості для комбінату, рівня професіоналізму працівника і ін.)

Розмір премії складає:

1)для робочих - 30% від окладу і відрядного заробітку;

2)для службовців - 30% посадового окладу;

3)для керівників вищої ланки управління - до35% посадового окладу, згідно з укладеними угодами.

Проблеми стимулювання високопродуктивної праці на ТОВ «ДОРВЕЙ»

Аналіз діяльності підприємства показує, що на підприємстві слабо проводяться заходи, пов'язані з поліпшенням існуючого положення про стимулювання і пошуком внутрішньовиробничих ресурсів. Зокрема застосовуються не продумані і не довершені методи економічного стимулювання . Основними недоліками в існуючому положенні є недосконалі методи, які слабо націлюють на економічного стимулювання в повному використанні фактично наявних резервів у працівників. Крім цього, низька ефективність внутрішньовиробничих відносин обумовлена також тим, що ініціатива і завзятливість коллективів цехів не заохочуються, а часто, навпаки присікаються; в цехах не утворюються окремі фонди економічного стимулювання, а гроші виділяються їм із централізованих джерел за остаточним принципом; цеха не несуть економічної відповідальності за ефективність використання виробничих фондів, трудових і матеріальних ресурсів.

Ці слабі сторони існуючої системи стимулювання праці працівників ТОВ «ДОРВЕЙ» виявляються в наступному. При визначенні розміру окладу і преміальних практично не обліковується додатково відпрацьований персоналом час, що значно знижує його зацікавленість і продуктивність. В деяких випадках використовується почасова оплата праці яка сама по собі не націлена на виробництво необхідної кількості продукції, і це також призводить до значного зниження стимулів (у відмінності від відрядної форми оплати праці). Розробками питань, пов'язаних з мотивацією праці займаються люди, що не мають спеціальної освіти для здійснення даного виду діяльності.

Крім того, на підприємстві слабо застосовується достатньо ефективна багатоступінчата форма оплати праці яка могла б ефективно стимулювати робітників в отриманні більш високих результатів.Описана вище економічна ситуація склалася в цілому з результатів неефективної організації системи мотивації на підприємстві, і як наслідок, невідповідності витрат працівників і одержуваної ними матеріальної винагороди за труд.

РОЗДІЛ 3.

ПЕРСПЕКТИВИ ФОРМУВАННЯ ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ.