47.Система стратегического планирования рынка транспортных услуг
Система стратегического планирования предусматривает:
определение задачи организации (независимо от сроков существования организации в разное время эти задачи могут меняться, развиваться более сильные или новые части производства и сокращаться слабые);
установление целей маркетинга (они определяются как сумма доходов, процент роста прибыли, объем перевозок и т. п.);
ситуационный анализ (определяется, каково нынешнее положение организации и в каком направлении она движется, с какими проблемами она столкнется в будущем?);
разработка стратегии маркетинга (это наиболее важная часть работы, которая должна быть четкой и ясной и предусматривать несколько возможных, в т. ч. запасной, вариантов развития: ценовая стратегия, модификация товаров и услуг, инновационная стратегия, развитие рынка, диверсификация);
реализация тактики и слежения за результатами (осуществляется сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного времени; если возникают серьезные расхождения, то пересматриваются некоторые области стратегии или включается запасной вариант функционирования организации).
Перечисленные функции стратегического планирования могут быть вполне применимы и в транспортном маркетинге. Это планирование значительно богаче действовавшего ранее перспективного планирования, когда определялись (весьма приблизительно и часто неточно) контрольные цифры объемов отправления и грузооборота (в т. ч. по укрупненным 6–9 группами грузов) и ориентировочная сумма потребных капитальных вложений на развитие, в т. ч. новое строительство железных дорог, которое намечалось чаще всего волевым порядком (например, была и есть настоятельная необходимость реконструкции транспортных узлов, усиления некоторых перегруженных направлений, а средства направлялись на БАМ, хотя, конечно, и он нужен).
Стратегические планы разрабатываются на 2- и 5-летний периоды, а также иногда на 10–15 лет. Ежегодно стратегические планы пересматриваются, уточняются и при необходимости корректируются.
48.Развитие службы маркетинга
Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители товаров и услуг.
49.Функциональная организация службы маркетинга
Функциональная организация службы маркетинга (рисунок 1) предполагает, что ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц.
Такая организация целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и услуг невелико. В этом случае рынки и производимые товары и услуги рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные подразделения.
Функциональная организация службы маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, так как возрастает период реакции на изменение внешних условий.
Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. Она является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного числа изделий и услуг. Такая структура является базовой для всех остальных форм организации службы маркетинга.