Этапы цикла Деминга

Круг качества включает следующие шаги:

• Планирование. Действия должны планироваться перед началом преобразований. Этот шаг охватывает анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также разработку плановой концепции.

• Осуществление. Так называется образ действий, соответствующий не распространенному понятию преобразование, а апробированию, тестированию и оптимизации принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых инструментов. 

• Контроль. Здесь контролируется и тщательно перепроверяется реализованный в небольшом процессе результат для широкого перемещения улучшений как нового стандарта.

• Претворение в жизнь. В этом шаге новая концепция внедряется, документируется и регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия могут охватывать большие изменения в области структуры и хода процессов. Улучшения начинаются снова с шага планирования.

В отличие от системы Тейлора, использование которой часто порождает конфликты из-за того, что четыре функции выполняются разными группами людей, система Шухарта-Деминга сводит все фазы внутрипроизводственного цикла в единый процесс, и они становятся элементами общей командной работы.

Теория глубинных знаний

К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.

Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной».

ИЗ ПОСЛАНИЯ Э. ДЕМИНГА НАРОДАМ РОССИИ, НОЯБРЬ 1991 г.

«Народы мира больше не живут в изоляции. Информация пересекает границы. Люди могут сравнивать.

Чтобы улучшить материальную и духовную стороны жизни, люди должны торговать товарами и услугами. Торговля - улица с двусторонним движением. Чтобы некое людское сообщество могло оплачивать импорт, оно должно что-то экспортировать.

Сегодня почти для любого продукта рынок может быть, где угодно. Аналогично и комплектующие элементы поставляются отовсюду. У меня есть маленькие часики, на которых написано: «Собрано в Китае из швейцарских компонентов, изготовленных в Гонконге».

Ни у одной страны нет нужды быть бедной. Япония лишена природных ресурсов:

нет ни железной руды, ни угля, ни его производных, нет даже дерева для строительства, есть лишь некоторое количество гидроэнергии. Тем не менее, Япония сегодня - одна из богатейших стран.

Япония обеспечила подъем экономики благодаря хорошему управлению. Высшее руководство в Японии еще в 1950 г. научилось рассматривать свою страну как систему, в которой каждый элемент вносил бы свой вклад во всю систему. Отдельный элемент оценивается не на основе конкурирующих между собой измерителей, а по его вкладу в единую систему.

При хорошем управлении все трудятся с радостью. Каждый понимает, что другие люди на последующих этапах работы зависят от него, а он, в свою очередь, зависит от результатов работы на предыдущих этапах. Этот принцип применим в сельском хозяйстве, образовании, промышленности, в любом производстве, сфере услуг и деятельности правительства.

Неизбежным следствием хорошего управления является качество и сильная конкурентная позиция».

В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.

Философия концепции Джурана. Триада качества. Дорожная карта планирования качества. Джозеф М. Джуран (Joseph М. Juran), (1904-2008), – американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). Представляеттретью фазу развития менеджмента качества. Родился Дж. Джуран в 1904 году в Румынии, а в 1912 году переехал в Миннесоту (США). Джозеф Джуран, как и Деминг, учил японских производителей совершенствовать качество, и его можно считать основным источником японских достижений в области качества.

Один из шестерых детей румынского сапожника, Джуран начинал свою карьеру как инженер в отделе контроля компании Western Electric, в конце концов став главным инженером. Он является автором «Руководства Джурана по контролю качества», образцового справочного издания. Император Японии и президент США наградили Джурана за его вклад в решение проблемы качества.

Джозеф Джуран Джозеф М.Джуран (Joseph М. Juran, род. в 1904 г.) — не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием». Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством.

Анализируя причины возникновения брака, Дж. Джуран доказал, что 80% проблем в области качества связаны с неэффективной организацией производства. Он был первым, кто применил принцип Парето для определения приоритетных управленческих действий – выделить несколько важнейших проблем из множества существующих и сконцентрировать ресурсы компании на их решении. Джуран рассматривал качество как пригодность к использованию. Т.к. приблизительно 80% дефектов качества поддаются контролю менеджмента; таким образом, руководство несет ответственность за исправление этих дефектов.

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством.

В 1951 г. в США вышла его книга «Руководство по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), в которой он определил управление качеством как реализацию принципа «триады качества», то есть постоянного взаимодействия трех процессов: планирования качества – контроля качества – улучшения качества.

 

Триада качества Джурана:

1. Планирование качества: - установите цели в области качества, - определите ваших покупателей, - определите потребности ваших покупателей, - разработайте продукт в соответствии с требованиями, - разработайте процессы, которые необходимы для производства продукта, - разработайте способы контроля.

2. Контроль качества: - оцените результаты процессов, - сравните их с требуемыми параметрами, - если есть расхождение, примите меры.

3. Улучшение качества: - создайте инфраструктуру, которая требуется для поддержания ежегодных улучшений - определите, что вы будете улучшать, - для каждого проекта по улучшению создайте команду - обеспечьте команду ресурсами, подготовьте людей, создайте систему мотивации.

 Он описывает управление качеством как триаду, состоящую из планирования качества, контроля качества и совершенствования качества. Согласно Джурану, планирование качества необходимо для разработки производственных процессов, которые способны отвечать стандартам качества; контроль качества необходим, чтобы знать, когда требуется корректировка; совершенствование качества поможет найти лучшие методы работы. Ключевым элементом философии Джурана является обязанность ру­ководства постоянно совершенствовать качество.

Спираль качества Джурана

Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством.

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) – концепции ежегодного улучшения качества. Основными принципами AQI являются:

• планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

• разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

• переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Джурана Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах. Основными принципами AQI являются: планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия; разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством; переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности. Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий: составление ежегодной программы улучшения качества; разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки; обучение статистическим методам и их внедрение в практику; совершенствование организации работ в административной сфере.

Также в своем «Руководстве по управлению качеством» он сформулировал основы экономического подхода к обеспечению качества, то есть классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.

Идеи Дж. Джурана, изложенные им в «Руководстве…», привлекли внимание японских специалистов, и с 1954 г. по приглашению Союза ученых и инженеров Японии (JUSE) он начал не только читать лекции и проводить консультации, но также внедрять в Японии собственные разработки в области качества.

Джуран предложил заниматься планированием качества и ввел "дорожную карту планирования качества"

1. Выясните, кто ваши потребители.

2. Определить запросы этих потребителей

3. Сформулировать запросы потребителей на понятном вам языке.

4. Разработать продукт, который удовлетворит все ожидания потребителя.

5. Оптимизировать свойства продукта.

6. Разработать процесс производства этого продукта.

7. оптимизируйте этот процесс.

8. Переведите процесс в реальные операции и убедитесь, что получаете нужный продукт.

ФОРМУЛА УСПЕХА по Джурану:

1. Установите конкретные цели, которые надо достичь.

2. Разработайте планы достижения этих целей.

3. Установите четкие сроки и ответственность за достижение этих целей.

4. Воздайте должное за достигнутые результаты.

Фундаментальное значение для Дж. Джурана имело представление о том, что качество не может иметь случайный характер - оно должно планироваться. Своей триадой Джуран идентифицировал ключевые элементы стратегического планирования качества в компании, определил оптимальные цели в области качества, указал на важность создания системы измерений качества. Джуран неоднократно утверждал, что планирование процессов на предприятиях должно отвечать целям в области качества именно в рабочих условиях, а достижение успехов в расширении доли на рынке стать постоянным. Основным препятствием к достижению качества продукции и услуг предприятия Джуран называл ошибки администрации и полностью поддерживал в этом Эдварда Деминга.

 В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов. Анализ концепции Д. Джурана

Джозеф Джуран в противоположность Э. Демингу который ориентировался на широкое использование статистических методов, ос­новной акцент делал на абсолютную ориентацию на заказчика — пригодность про­дукции к употреблению по её назначению. Его знают как отца кон­цепции непрерывного процесса улучшения качества и всеобщего менеджмента качества.

На рис. 2.10 приведена классическая схема, разработанная Д. Джураном более 40 лет тому назад, но весьма актуальная и в наше время. Существенное различие выявлено между случайными и хрониче­скими проблемами.

 

Рисунок 2.18 Анализ схемы Д. Джурана

Затраты на качество связаны прежде всего с затратами на исправление брака. Согласно классической схеме, разработанной Д, Джураном, затраты, связанные с плохим качеством могут быть разделены на затраты, связанные с хроническим уровнем брака и затраты, связанные с эпизодическим случайным браком.

Случайные (внезапные) проблемы обычно регу­лируются и решаются в рамках текущего управления процессом. При этом достаточно чётко распределены обязанности по приня­тию контрольных мер и введению корректирующих мероприятий, а также ответственность за них.

В противоположность этому хронические проблемы как бы зап­ланированы в деятельности предприятия. Они могут иметь значительно большее отрицательное влияние, чем последствия случайных ошибок, и при этом никому формально не поручено их решение.

Д. Джуран рассматривает хронические проблемы, как результат допущений, сделанных в течение предшествующей процессу планирования фазы. В данном периоде определенный уровень дефектности считался приемлемым, соответствующим состоянию технологии и практике управления. В последних периодах совместное влияние развитой техники и конкуренции делают данный уровень дефектности недопустимым.

Результаты деятельности предпри­ятия, такие как стабильность показателей, по сравнению с прошлым годом, устойчивость текущего бюджета и др., не должны создавать у руководства иллюзию уверенности в том, что предприятие продол­жает занимать высокое положение на рынке по сравнению со свои­ми конкурентами.

Хронические проблемы не могут быть решены приказом, поста­новлением и т. п. Высшее руководство, очевидно, сможет оценить их влияние, но в первую очередь должны быть выявлены основные причины, источники проблемы, её корни с тем, чтобы определить эффективное решение, причём эти основные причины, как прави­ло, находятся за пределами знаний и полномочий отдельного ли­нейного руководителя.

Таблица 2.7. иллюстрирует шаги при решении проблемы в соот­ветствии с подходом Д. Джурана. Каждая школа разрабатывает соб­ственные методики, но существенно они не отличаются друг от дру­га. Процесс решения проблемы разделяется на четыре основные фазы, каждая из которых состоит из последовательности опреде­ленных операционных шагов.

Таблица 2.7 Шаги решения проблемы совершенствования

по методологии Д. Джурана

 

Этапы решения проблемы	Составляющие проблемы (основные фазы)
Разработка ос­новных положе­ний проекта	1. Составление перечня проблем и выявление приори­тетов 2. Определение состава, ответственности и полномочий рабочих групп
Диагностика	3. Анализ симптомов 4. Формулирование гипотез 5. Проверка гипотез 6. Выявление основных причин
Поиск решения	7. Нахождение оптимальных решений 8. Разработка мероприятий 9. Преодоление сопротивления изменениям 10. Внедрение решения
Удержание дос­тигнутых резуль­татов	11. Проверка эффективности результатов внедрения. Регулярное сравнение достигнутых результатов с запланированными

 Первая фаза заключается в определении (формулировке) про­екта улучшения. В терминологии Д. Джурана проект представляет собой проблему, в которой запрограммировано решение. Основ­ные шаги представляют собой формулирование перечня проблем, определение их приоритетности для компании и создание много­функциональной рабочей группы, формально уполномоченной про­анализировать каждую из проблем и выработать решение. Эта фаза очень важна: постоянное проведение подобных мероприятий, а так­же формальное признание результатов, достигнутых группами, яв­ляется индикатором реальной вовлеченности руководства в процесс непрерывного улучшения.

Вторая фаза выполняется группой в соответствии с классичес­ким методом медицинской диагностики. Вполне очевидно, что все шаги должны быть выполнены в правильной последовательности и полностью. Тем не менее, случается, что последний шаг довольно часто пропускают или под давлением авторитетов, или интуитив­но, чтобы сэкономить время, продемонстрировать собственное ма­стерство и т. п. Стоимость таких действий редко указывается.

В третьей фазе поиск решения: анализ альтернативных решений, нахождение оптимальных решений, разработка мероприятий, преодоление сопротивления изменениям, внедрение решений. Самым критичным шагом является преодоление сопротивления изменениям. Вовлеченные сотрудники могут высказывать (открыто или нет) недовольство такими изменениями или испугаться персональных отрицательных последствий. Надле­жащие мероприятия, разъяснения объективной ситуации могут быть весьма трудными, но они необходимы. Последний шаг должен быть разработан совместно с отделом, в котором осуществляются пре­образования. Принцип, заключающийся в том, что каждый отвеча­ет за свою собственную деятельность, не должен никогда нарушать­ся. Рабочая группа будет выступать в качестве инспектора, контро­лера результата внедрения.

Четвёртая фаза заключается в удержании достигнутых результатов: проверка эффективности результатов внедрения, регулярное сравнение достигнутых результатов с запланированными. Основная задача этого этапа заключается в стандартизации нового решения на уровне подразделения. Это может потребовать широкомасштабного обучения персонала, разработки новой докумен­тации и т. д. Однако следует помнить, что на этом этапе слишком просто можно свести к нулю результат работы группы и вместе с этим исчерпать доверие к эффективности непрерывного улучшения.

Непрерывное улучшение качества может быть осуществлено так же, если руководствоваться циклом Деминга. Цикл Деминга известен по аббревиатуре PDCA (планирование, выполнение, проверка, введение норм).

Этап планирования касается определённой конкретной цели и плана действий. На следующем этапе – выполнение – реализуем то, что было запланировано. Важная операция осуществляется на этапе проверки, т.е. мы оцениваем правильность и эффективность наших действий, сравнивая полученные результаты с предполагаемыми. Этап введения норм может осуществляться по двум различным путям. Если что-то неправильно, то необходимо повторить весь цикл PDCA. Если всё в порядке, то необходимо зафиксировать экспериментальный результат.

Японцы рассматривают процесс закрепления достигнутого результата как особо важный и называют его SDCA. Он направлен на стабилизацию достижений после очередного нововведения.

Д. Джуран утверждал, что для достижения полезного улучшения необходимы следующие условия: оно должно быть спланировано, проводиться проект за проектом, фаза нововведения должна заканчиваться фазой удержания достигнутых результатов, чтобы закрепить новый уровень и предотвратить регрессию. Непрерывное движение схоже с движением по лестнице: каждый шаг – ступенька к снижению несоответствия. За ним следует горизонтальная фаза стабилизации.

PDCA цикл Деминга представляет процесс улучшения, а круг SDCA – процесс стабилизации (рис. 2.11).

 

Рисунок 2.11 Процесс закрепления достигнутого результата – SDCA

Концепция А. Фейгенбаума

Значительный вклад в развитие теории и практики управления ка­чеством внес американец А. Фейгенбаум, являющийся одним из ос­новоположников концепции всеобщего управлением качеством. Его идеи первоначальное распространение также получили в Японии. Это­му способствовало, во-первых, то, что, являясь одним из высших ру­ководителей General Electric, ответственным за качество, А. Фейген­баум имел частые контакты с такими компаниями, как Toshiba и Hitachi. Во-вторых, на японский язык были переведены его книга «Quality Control: Principles, Practice and Administration» («Контроль качества: принципы, практика и администрирование»), вышедшая в 1951 г., и статьи по всеобщему управлению качеством.

Модель системы качества, предлагаемая А. Фейгенбаумом, осно­вывается на контроле. Она представляет собой пирамиду, состоящую из последовательно осуществляемых на различных стадиях жизнен­ного цикла продукции определенных видов контроля. Эта модель представлена на рис.

Рис. Пирамида А. Фейгенбаума:

1 — выбор методов контроля; 2 — оценка поставщика; 3 — разработка планов приемки материалов и оборудования; 4 — контроль измерительных приборов; 5 — оптимизация стоимости качества; 6 — организация системы обеспечения качества; 7 — испытание прототипов изделий, определение их надежности; 8 — исследование эффективности различных методов контроля; 9 — анализ стоимо­сти качества; 10 — разработка технологии контроля качества; 11 — обратная связь и контроль качества; 12 — разработка системы сбора информации о качестве; 13 — контроль новых проектов; 14 — входной контроль материалов; 15 — конт­роль производственных процессов и изделий; 16 — анализ производственных про­цессов; 17 — комплексный контроль качества

Таким образом, в соответствии с данной моделью контроль каче­ства рассматривается как вмешательство во все фазы производствен­ного процесса — от требований потребителя, через проектирование, производство узлов и деталей, сборку до доставки продукта потреби­телю.

Реализация системы комплексного контроля качества возможна при наличии 4-х условий:

1. исполнение требований потребителей;

2. поддержка высшего руководства;

3. принятие системы TQC всеми сотрудниками;

4. тщательный контроль затрат на качество.

Сформулировал 4 «смертных греха» в подходах к качеству.

1. Поощрение программ, основывающихся на лозунгах.

2. Выбор программ, ориентированных на рабочих («синие воротнички») и не учитывающих возможности инженерных служб («белые воротнички»).

3. Нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует – оно должно непрерывно повышаться.

4. Самый страшный «смертный грех» - заблуждение касающееся автоматизации, которая сама по себе не способствует повышению качества.

В середине 1980-х гг. А. Фейгенбаум начинает рассматривать качест­во как основу стратегии деловой активности. Ведущая роль качества в деятельности фирм обусловливает разработку, производство и сбыт продукции, отвечающей требованиям потребителя с первого предъяв­ления и функционирующей при должном обслуживании с высокой степенью надежности и безопасности на протяжении всего жизнен­ного цикла.

На основе вышеизложенного А. Фейгенбаум определяет комплек­сную систему управления качеством как «согласованную рабочую структуру, действующую в фирме и включающую эффективные тех­нические и управленческие методы, обеспечивающие наилучшие и наиболее практичные способы взаимодействия людей, машин, а так­же информации с целью удовлетворения требований потребителей, предъявляемых к качеству продукции, а также экономии расходов на качество».

А. Фейгенбаум первым уже в начале 50-х г. прошлого столетия выдвинул целостный (так называемый холистский), системный подход к процессу формирования качества, осознав его комплексный характер. Вот как он определяет смысл введенного им термина: "Комплексный контроль качества - эффективная система, интегрирующая все усилия разных групп организации по обеспечению качества разработки, качества технического обслуживания, а также по улучшению качества, чтобы обеспечить возможность изготовления продукции или оказания услуги наиболее экономичным путем в целях полного удовлетворения потребителя". Исходя из этого, А. Фейгенбаума с полным основанием можно считать основателем системного подхода к управлению качеством и отцом системы менеджмента качества. Он также понял, что среди всех целей деятельности компании, высшее руководство должно отдавать приоритет именно обеспечению качества. 

С позиций системного подхода А. Фейгенбаум одним из первых обратил внимание на взаимосвязь качества и эффективности производства. И в книге, и в многочисленный статьях А. Фейгенбаум неоднократно писал о том, что в США даже в хорошо организованном производстве от 15 до 40% производственных мощностей используются непроизводительно. Они представляют собой так называемую скрытую фабрику, предназначенную для переделки брака, исправления дефектов, повторных испытаний и контроля, производства дополнительных партий деталей и узлов, которые необходимо поставить потребителям взамен дефектных. В этой связи А. Фейгенбаум считает, что настало время переоценки самой концепции эффективности. Если традиционно она измеряется количеством выпущенной продукции (или оказанных слуг) на единицу затраченных ресурсов, то теперь ее следует измерять количеством качественной, успешно реализуемой на рынке продукции на единицу затраченных совокупных ресурсов - трудовых, материальных и финансовых. Пересчет, произведенный им по предлагаемому критерию, показал, что реальная эффективность оказывается ниже на 30%. Подобный подход получает все большее распространение как в теории, так и в отдельных случаях, на практике, укореняясь в сознании высших управляющих американских фирм. Вводится понятие "эффективной производительности", согласно которому производительным должен считаться труд, потраченный на изготовление только качественной продукции. 

Понимая необходимость подсчета затрат на обеспечение качества и их сокращения, именно А. Фейгенбаум в конце 50-х годов предложил широко известную и применяемую во всем мире их классификацию. Он разделил затраты на три категории.  1-я категория - превентивные затраты (prevention costs). Расходы на разработку и планирование программ, направленных на улучшение качества, на достижение оптимального уровня контроля и предупреждения ситуаций, приводящих к возникновению дефектов (несоответствий).  2-я категория - затраты на оценку качества (appraisal costs). Расходы на проведение технического контроля и испытаний на всех этапах производства продукции (или процесса оказания услуг) с целью установления соответствия показателей качества изготовленной продукции (услуг) предъявляемым требованиям.  3-я категория - потери от брака (несоответствий) (failure costs). Эти потери А. Фейгенбаум разделил на внутренние и внешние.  Внутренние потери от брака (несоответствий) - потери, возникающие на самой фирме в процессе производства (или в процессе оказания услуг), вследствие несоответствия показателей качества продукции (услуг) предъявляемым требованиям.  Внешние потери от брака (несоответствий) - потери, возникающие в процессе эксплуатации изделия потребителем (использования продукции или после оказания услуг), вследствие несоответствия показателей качества установленным требованиям.  Кроме того, А. Фейгенбаум составил перечень статей затрат, входящих в каждую категорию.  Подчеркивая взаимосвязь качества и эффективности, А. Фейгенбаум пишет, что "качество - наиболее экономичный и наименее капиталоемкий путь к достижению эффективности". В переработанном и расширенном издании своей книги, вышедшей в США в 1983 г., А. Фейгенбаум пишет: "По сути, качество - это способ управления организацией. Так же, как финансы и маркетинг, качество превратилось в существенный элемент современного менеджмента". 

Основа философии качества и концепции Филиппа Кросби

Ярким представителем американской школы управления качеством является Ф. Кросби, в течение многих лет работавший вице-пре­зидентом и директором по качеству корпорации ITT (International Telephone and Telegraph) и отвечавший за качество ее продукции по всему миру. В 1979 г. Кросби опубликовал книгу «Quality is Free» («Ка­чество бесплатно»), которая стала бестселлером. Впоследствии вышли в свет и другие его книги, внесшие значительный вклад в развитие уп­равления качеством («Качество без слез», «Искусство выбора свое­го собственного светлого пути»).

Суть философии Ф. Кросби отража­ют четыре абсолютных постулата:

1) качество определяется как соответствие требованиям, поэтому требования к продукции должны быть четко установлены, что являет­ся обязанностью руководства предприятия;

2) качество достигается предупреждением, а не оценкой;

3) измерителем качества служит цена несоответствия (потери от несоответствия требованиям), а не какие-либо индексы. Кросби от­мечает, что на многих предприятиях от 15 до 20 % общего объема про­даж составляют затраты на качество, которые включают в первую оче­редь стоимость брака и переделок. В компаниях, где внедрена хорошо налаженная система управления качеством, затраты на эти цели со­ставляют в среднем 2,5 % объема продаж и включают затраты на обес­печение и мотивацию качества;

4) единственный приемлемый стандарт качества на предприятии — это отсутствие дефектов. Ф. Кросби разработал концепцию Zero De­fects, за которую получил награду от Министерства обороны США.

Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.

Программа Ф. Кросби включала следующие остальные моменты.

1. Потребитель нуждается в бездефектной продукции и производитель должен ее обеспечить.

2. Главное внимание уделяется предупреждению дефектов, а не их обнаружению с последующим устранением.

3. Необходимо направлять усилия на сокращение уровня дефектности в производстве.

4. Качество работы компании определяется не только состоянием производства, но и деятельностью подразделений, оказывающих услуги.

5. Признание необходимости финансового анализа деятельности по обеспечению качества.

6. Необходимость четкой формулировки руководством предприятия цели в области повышения качества на длительный период (ныне это именуется политикой в области управления качеством).

Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.

3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.

4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.

7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции(систему «ноль дефектов»).

8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.

9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).

10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.

11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.

13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.

14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения).

Как один из инструментов улучшения качества Ф. Кросби предлагал применить «решетку зрелости управления качеством».

Замеряемая категория	Стадия I: неопреде- ленность	Стадия II: осознание	Стадия III: просвещение	Стадия IV: мудрость	Стадия V: уверенность
Понимание руководства и его позиция	Отсутствует понимание качества как инструмента управления	Осознания необходимости УК, но отсутствие его финансирования	Все большее узнавание необходимости УК и усиление поддержки ему	Понимание необходи- мости УК и участие в его проведении	Взгляд на УК как на основную часть системы управления фирмой
Организа- ционный статус качества	Качество скрыто в разных отделах	Назначен руководитель УК, но нет еще системы	Создан отдел по качеству и усиливается роль руководителя по УК	Менеджер по качеству является важнейшим лицом управления	Руководи- тель УК входит в состав Совета директоров
Подход к проблемам качества	Бюрократи- ческий	Создаются команды для атаки на проблемы качества	Проблемы УК признаются открыто и организованно решаются	Проблемы УК выявляются на ранних стадиях. Все функции открыты для улучшений	Все проблемы УК предотвра-щаются своевремен-но
Стоимость качества как процент от реализации	По отчетам- неизвестен; реальный – 20%	По отчетам – 3%; реальный – 18%	По отчетам – 8%; реальный – 12%	По отчетам – 6,5%; реальный – 8%	По отчетам – 2,5%; реальный – 2,5%
Меры по улучшению качества	Никакой организованной деятельно- сти	Попытка предпринять краткосрочные действия по УК	Применение программы 14 шагов с полным пониманием каждого шага	Продолже- ние программы 14 шагов и начало «перехода к уверенности»	Улучшение качества становится нормальной и постоянной деятельно- стью
Итоговое положение с качеством на фирме	«Мы не знаем, почему у нас проблемы с качеством»	«Неужели абсолютно необходимо иметь проблемы с качеством?»	«С помощью менеджеров по УК мы выявляем и разрешаем наши проблемы»	«Предотвра- щение брака – это рутинная часть нашей работы»	«Мы знаем, почему у нас нет проблем с качеством»

 Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки — составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).

Философия Каору Исикавы (Ишикавы)

Ярким представителем японской школы, внесшим значительный вклад в ее становление, является К. Исикава. Он уделял особое вни­мание внедрению статистических методов контроля качества. В его ра­ботах подчеркивалась необходимость добросовестного сбора и пред­ставления данных для статистического анализа.

Хотя интересы Исикавы в области качества были весьма обширны и разнообразны, все-таки можно выделить семь главных элементов, которые послужили основой системы его учения о достижении высоких показателей:

1. Непосредственное применение основных статистических методов качества.

2. Непосредственное применение усложненных (интеллектуальных) статистических методов качества.

3. Семь основных (классических) инструментов управления качеством.

4. Цикл Деминга.

5. Теория и практика кружков качества.

6. Полный контроль качества в организации.

7. Преимущества системы полного контроля качества в организации.

Даже беглый взгляд на эти семь элементов ясно свидетельствует о том, что Исикава следует за мыслью и учением американских классиков и учителей:

все начинается со статистических техник и инструментов и заканчивается общей философией жизнедеятельности любой организации.

Методы Исикавы и его подход к качеству в целом подразумевают не только обработку данных, но и их простейший анализ. Без них, согласно Исикаве, всю остальную работу совершенно невозможно представить.

Вероятно, для того чтобы оценить научный и практический вклад К. Исикавы, нам необходимо сконцентрироваться на его роли в развитии японского подхода к контролю над тотальным качеством (ТКК), на использовании диаграммы Исикавы (причинно-следственный анализ) и создании кружков КК. Далее все эти три аспекта его деятельности будут рассмотрены более подробно.

В 1953 г. он разработал первую причинно-следственную диаграмму — получивший широкое распространение инструмент улучшения качества. Диаграмма служит для объяснения определенных факторов качества. Она полезна как системный метод нахождения, сортировки и документирования при­чин изменчивости качества продукции и установления взаимосвязей этих причин.

Диаграмма Исикавы

К. Исикава был сторонником использования в процессе корпоративного контроля над качеством статистических методов, которые он разделял их на три группы (элементарные, промежуточные и продвинутые). Он утверждал, с помощью не требующих глубоких специальных знаний элементарных статистических методов могут быть решены 90-95 % всех возникающих проблем. Диаграмма Исикавы, известная также как причинно-следственный анализ или диаграмма рыбьего скелета, является одним из самых важных инструментов улучшения качества. Она представляет собой пример структурного подхода к решению проблем. Она используется для получения информации в процессе сеансов поиска творческих идей, необходимой для рассмотрения потенциальных причин возникновения проблем. Все варианты подвергаются тщательному исследованию до тех пор, пока не выявляется искомая причинно-следственная зависимость. Диаграмма обеспечивает всестороннее видение процесса формирования качества и внешних условий его осуществления. К. Исикава разработал этот метод (который не является в полном смысле статистическим), чтобы помочь японским менеджерам анализировать проблемы, связанные с процессами, за которые они не несут ответственности.

Он полагал, что любые причины могут быть связаны с одним из следующих факторов условий производства товара или предоставления услуги:

1) используемыми методами;

2) материалами;

3) рабочей силой;

4) оборудованием;

5) внешней средой.

Одним из основных принципов управления качеством является принцип принятия решений на основе фактов. При возникновении проблемы решение нужно принимать правильно и быстро.

Для того чтобы принять правильное решение, направленное на устранение проблемы или несоответствия, проводят анализ, при проведении которого необходимо:

• определить, почему тот или иной процесс выходит за заданные рамки, т.е. причину возникновения несоответствия;

• внести изменения в процессы − разработать и реализовать корректирующие действия с целью устранения причин данного или подобного несоответствия.

При анализе несоответствия должны выявляться и фиксироваться все факторы, даже те, которые кажутся незначительными. Для этого, как правило, собирают группу экспертов, которые имеют отношение к данному процессу или знакомы с ним. От экспертов не должна ускользнуть ни одна возможная причина. Выявленные причины нужно проранжировать по степени риска возникновения несоответствия именно из-за рассматриваемой причины. Если по обнаруженной причине нельзя предпринять никаких мер, то рассматриваемую проблему нужно разбить на «подпроблемы» и проанализировать их причины.

Для того чтобы принять решение быстро, проблему лучше визуализировать – т.е. представить в графическом виде связь несоответствия с причинами, влияющими на его возникновение. Это поможет подключить образное мышление, а также позволит коллективно обсуждать проблему.

Для визуализации проблемы удобно применять диаграмму Исикавы («скелет рыбы», Fishbone Diagram), которая представляет собой графическое упорядочение факторов, влияющих на объект анализа. Этот инструмент, вошедший в состав семи инструментов управления качеством, ввел в мировую практику выдающийся японский специалист в области качества Каору Исикава.

Изучаемая проблема на диаграмме – это «голова рыбьей кости». «Хребет» на диаграмме условно изображается в виде прямой горизонтальной стрелки. Причины и факторы, прямо и косвенно влияющие на проблему, изображаются наклонными стрелками – это «кости».

На диаграмму Исикавы по направлению влево наносят основные «кости» (категории), которые имеют отношение к рассматриваемой проблеме. Для начала команда экспертов может рассмотреть общие категории. Все возможные причины обычно распределяют по категориям по принципу «5М» (рис. 1):

Рис. 1. Диаграмма Исикавы с основными категориями причин

• Man (Человек) − причины, связанные с человеческим фактором;

• Machines (Машины, оборудование) − причины, связанные с оборудованием;

• Materials (Материалы) − причины, связанные с материалами;

• Methods (Методы, технология) − причины, связанные с технологией работы, с организацией процессов;

• Measurements (Измерения) − причины, связанные с методами измерения.

Основные категории распределяют в нисходящем порядке, начиная с той категории, которая имеет наибольшую вероятность того, что ее причины вызвали проблему. То есть та категория с причинами, которая, по мнению экспертной команды, является основной − будет ближе к «голове рыбы».

Для каждой категории строятся дополнительные «кости», представляющие отдельные причины, а у тех, в свою очередь, добавляются свои подпричины. Продолжая таким образом, мы получаем разветвленное дерево, связывающее причины возникновения несоответствия, находящиеся на разном уровне детализации. Таким образом можно добраться до первичных причин, устранение которых наиболее сильно повлияет на устранение всего несоответствия.

Устранить все выявленные причины невозможно, или нерентабельно. Требуется выявить две или три наиболее важные первичные причины и управлять ими.

Помимо определения влияния отдельных причин диаграмма Исикавы позволяет установить взаимосвязи между ними. Применение этой диаграммы вполне совместимо с использованием метода мозгового штурма и поощряет вовлечение в процесс обсуждения разных людей, каждый из которых имеет возможность высказаться по известным ему отдельным аспектам проблем. При использовании причинно-следственных диаграмм необходимо выполнить следующие шаги:

1. идентифицировать ситуацию; 2. наметить основные причины проблемы; 3. использовать групповые усилия для выявления творческих идей относительно промежуточных причин для каждой основной причины; 4. обеспечить инкубационный период для вызревания этих промежуточных идей, по истечении которого они вновь подвергнутся повторному анализу; 5. выделить наиболее и наименее вероятные причины; 6. проверить наиболее вероятные причины путем сбора данных и проведения анализа для определения уровня их влияния на исследуемую проблему. 

Помимо диаграммы «причина — следствие» К. Исикава выделяет и другие инструменты контроля качества, подразделяя их на три груп­пы: элементарные, промежуточные и передовые статистические ме­тоды.

Контроль над тотальным качеством в сравнении с движением за выпуск бездефектной продукции

При рассмотрении вклада в теорию и практику работ по качеству имя К. Исикавы ассоциируется с концепцией «Управление качеством в рамках всей компании» (Company Wide Quality Control). Эта концеп­ция подразумевает, что управление качеством характеризуется учас­тием в нем всех сотрудников компании — от руководства высшего ранга до работника самого низкого уровня.

Он предложил концепцию контроля качества в масштабах всей компании – CWQC (Company-Wide Quality Control):

1.     сначала качество, потом прибыль

2.     качество должно быть ориентировано на потребителя, а не на производство

3.     необходимо использовать стратегические инструменты для контроля процесса, обратить внимание на процесс, т.к. его качество означает качество продукции

4.     кружки качества

5.     диаграмма причин и результатов

6.     «цена несоответствия – это путь измерения качества»

К. Исикава был убежден в том, что ТКК “начинается с обучения и кончается им”. Он критиковал распространенное на Западе движение за выпуск бездефектной продукции (ВБП), которое, по его мнению, было обречено на неудачу по следующим причинам:

1. Движение за ВБП стимулировало людей к более активной работе, а не учило их применять в трудовом процессе свои интеллектуальные возможности. 2. Отсутствовало обучение работников использованию инструментов и методов контроля над качеством. Принципы ВБП не рассматривались в качестве научного подхода к управлению качеством. 3. В движении за ВБП поощряется соблюдение работниками установленных стандартов и письменных предписаний. Подход же К. Исикавы, предполагает, что работники должны оспаривать обоснованность существующих стандартов и стремятся к их непрерывному совершенствованию для повышения качества изделий и производительности труда. Как утверждал К. Исикава, кружки качества являются идеальным инструментом его повышения, так как они создаются с долгосрочной целью и подразумевают добровольное участие. При этом качество постоянно совершенствуется, так как мысли и действия работников непрерывно направленными на его повышение. 4. Используемые многими организациями на Западе тейлоризм и методы научного менеджмента препятствуют реализации человеческого потенциала, так как тормозят творческую и рационализаторскую активность и нередко подразумевают пренебрежительное отношение к человеческому достоинству (см. ТЕЙЛОР Ф.). 5. Движение за ВБП не подразумевает непосредственного заинтересованного участия в нем работников организации: нередко их просто просят одобрить инициативы, выдвинутые высшим руководством. 6. Работники часто несут ответственность за допущенные ошибки, так как движение за ВБП обращает основное внимании на индивида и на поставленную задачу, а не на производственный процесс и условия его осуществления.

«Кружки качества»

К. Исикава также известен как пионер движения кружков качества в Японии начала 1960-х гг. Несмотря на то что их природа и роль в разных компаниях различны, К. Исикава выделил общие задачи, сто­ящие перед ними:

■ содействие совершенствованию и развитию предприятия;

■ создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосфе­ры на рабочем участке;

■ всестороннее развитие способностей работников и, как резуль­тат, ориентация на использование этих возможностей в инте­ресах фирмы.

Выгоды вовлечения всех работников

В отличие от А. Фейгенбаума К. Исикава утверждает, что в ТКК должны участвовать все, и каждый сотрудник компании, а усилия лишь отдельных работников никогда не смогут обеспечить удовлетворяющих конечных пользователей уровень качества. Он верил в то, что КТК является не просто совокупностью методов или специальных навыков, но требует также образования и подготовки работников и изменения их поведения с тем, чтобы они постоянно стремились к повышению качества и снижению расходования ресурсов. К. Исикава рассматривал это как проявление уважения к работникам и как признание ценности вклада каждого из них. С точки зрения японцев КТК является процессом, цели которого нельзя отделить от средств, используемых для их достижения. Таким образом управление производством и измерение результатов определяются возможностями высшего руководства эффективно ставить задачи для всех уровней организации.

Резюмируя основные идеи, предложенные К. Исикавой, необхо­димо выделить сформулированные им положения управления каче­ством:

• внедрение комплексного управления качеством в организации способствует ее процветанию и эффективной деятельности;

• управление качеством — одна из первостепенных задач фир­мы, она означает перестройку мышления в области управле­ния;

• ориентация на качество обеспечивает долгосрочное получе­ние прибылей;

• ориентация всех без исключения подразделений на достиже­ние конечной цели;

• комплексное управление качеством — это управление, ори­ентирующееся на факты;

• человек в системе управления — основа комплексного уп­равления качеством;

• управление качеством — это сочетание высокого професси­онализма и четкой организации.