Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.
Подготовка и переподготовка кадров должна быть внедрена в практику. Из этого следует:
Учите всех сотрудников, включая руководителей и менеджеров с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них.
Обучение – такая же часть рабочего процесса, как производство.
Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения.
Затраты на обучение ничтожны по сравнению с выгодами, получаемыми в результате того, что данный сотрудник выполняет свою работу правильно и с наилучшей выгодой для компании.
Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.
Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важной задачей руководства на любом уровне считается выявление требуемого совершенства для подчиненных и оказание помощи в его совершенстве, с тем чтобы он стал лидером. Способствовать двусторонней связи между руководством и подчиненными для повышения эффективности и производительности.
Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
Из этого следует:
Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделениями.
Люди из различных функциональных подразделений должны работать в командах с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
Каждый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем месте не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.
Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.
Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они ни были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. В то же время большинство дефектов и как результат — низкое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выполнить работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересованность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяет ему выполнить свою работу качественно.
Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.
Работник выполняет работу качественно столько, сколько сможет. Исключить цифровые квоты для управления работой. Цифровые квоты характерны для сдельной работы. В то же время норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Это не может создать нормальный климат в коллективе, и поэтому сдельная работа снижает производи тельность. Помимо этого при сдельной работе большая часть служащих занята изучением конкретных операций, замерами времени их выполнения, установлением нормы (в цифрах) на сдельную работу. Было бы лучше использовать эту категорию людей на конкретной работе в процессе изготовления продукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.
Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.
Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию. Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.
Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убежденность руководства компании в необходимости этого. Оно должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой. Руководство должно быть ответственно за качество продукции. Из этого следует:
Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю компанию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании: обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств.
Руководство компании должно следовать в собственной практике тем же принципам, которые оно проповедует.
Руководство компании должно согласиться с тем, что оно также должно многому научиться и быть готовым к обучению.
«Треугольник Джойнера»
Философию Эдвардса Деминга (Edwards Deming) наглядно иллюстрирует «Треугольник Джойнера».
Рис. 2. «Треугольник Джойнера»
Верхняя вершина треугольника – «Одержимость качеством» означает глубину и первостепенную важность качества. Как нельзя лучше, смысл верхней вершины обстоятельно выражает «цепная реакция Деминга».
«Треугольник Джойнера» показывает, что такое всеохватывающее качество достигается путем совместного действия двух сил: «Общекомандной работы» и «Научного подхода».
Вторая вершина «Треугольника Джойнера» – «Научный подход» призывает к принятию решений и формированию политики на основе доброкачественной информации — как количественной, так и качественной, а не только на основе самоощущений или сиюминутных соображений. Он часто включает в себя анализ информации с помощью статистических методов. Однако, пятый принцип «смертельной болезни» менеджмента Эдвардса Деминга (Edwards Deming)предостерегает руководителей компаний принимать решения, опираясь исключительно на «голых числах».
В этой связи совершенно очевидным становиться факт высказывания Ллойда Нельсона (Lloyd Nelson) (доктор по статистическим методам в Nashua Corporation): «Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы».
Какие числа могут быть использованы для демонстрации гораздо большей ценности удовлетворенного и внутренне мотивированного работника по сравнению с тем, кто приходит на работу лишь для получения зарплаты? Какие числа могут количественно выразить вред из-за разочарования потребителя или разочарования и деморализации персонала?
Набор внутренних целей, установленных для менеджмента компании, без указания метода их достижения – это просто пародия. Если система стабильна, то нет смысла использовать конкретную цель. Например, повысить производительность на 3% в будущем году. Без плана скоординированных усилий, направленных на минимизацию общих затрат, и решать вопросы, опираясь лишь на количественную информацию (количественные методы), в результате приведет только к тому, что может дать система. Цель, которая лежит за границами возможности системы, недостижима.
Поэтому «Научный подход» простирается далеко за пределы простого манипулирования с числами и количествами, привнося идею одержимости качеством.
Третья вершина в «Треугольнике Джойнера» – «Все – Одна Команда». Успех команды не определяется суммой индивидуальных способностей ее членов. Конечно, эта сумма есть важная часть всей формулы, но группа талантливых индивидуальностей часто оказывается превзойденной командой «игроков», для которых эта сумма меньше. Доктор Эдвардс Деминг (Edwards Deming) проводит ту же параллель с оркестром:
«Артисты, музыканты собраны в оркестре вовсе не для того, чтобы исполнять сольные партии как примадонны и стремиться быть услышанными слушателями. Они здесь для того, чтобы поддерживать друг друга. И обычно это не лучшие музыканты страны».
Опираясь на это высказывание, можно сделать вывод о том, как буквально истинная картина логики связи терминов, активно употребляемые в понятиях концепции «бережливого производства», помещается в зоны стиля, корпоративной культуры, идеи и идеологии.
На практике принцип «Все – Одна Команда» реализует метод управления.
Все три вершины «Треугольника Джойнера» имеют отношение к каждому из 14-ти пунктов Деминга. Очевидность связи можно представить в следующем виде:
«Одержимость качеством»: пункты 1 – 6, 13, 14;
«Все – одна команда»: пункты 7 – 9;
«Научный подход»: пункты 10 – 12.
«7 смертельных болезней»
В дополнение к знаменитым “14 принципам”, Деминг также представил семь смертельных болезней, которые описывают самые серьезные проблемы, с которыми сталкивается менеджмент компаний:
1. Отсутствие постоянства цели при планировании продуктов и услуг, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия, и обеспечения людей работой. Краткосрочное мышление менеджмента делает его неспособным осуществлять адекватное планирование. Без надлежащего долгосрочного планирования, рабочие усилия не будут иметь смысла: Всеобщее управление качеством (TQM) не прихоть, оно, как и долгосрочное продвижение вперед, всегда должно быть конечной целью для любой организации.
2. Ориентация на сиюминутную выгоду. Противоположность постоянства цели - краткосрочные мышления - движимое страхом выплаты дивидендов банкам и собственникам для того, чтобы сохранить бизнес. Увеличить сиюминутную выгоду легче, и обычно это достигается путем сокращение любых расходов, связанных с долгосрочной перспективой: обучение, управление качеством, обслуживание и т.д.