3. Оценка работы сотрудников по формальным показателям, аттестация, ежегодный пересмотр норм.

Персональные системы проверки или оценки деятельности, рейтинги и ежегодные обзоры достижений, и т.д. носят разрушительный характер. Управление согласно цели, на основе принципа быть или не быть, без метода для достижения цели, то же самое, что управление страхом. Существенной проблемой в системе оценки деятельности является то, что она признает результаты, а не улучшение процесса. Результаты почти всегда содержат в себе элемент удачи. Некоторые менеджеры хотят наградить людей, которые более тесно сотрудничают или тех, у которых, лучше отношения, и будут настаивать на том, чтобы иметь такую возможность. Вместо этого менеджеры должны понимать, что лучший способ развивать сотрудничество - сосредоточить внимание на характере рабочей среды, а не на денежном вознаграждении.

4. Мобильность руководства высшего звена: частая смена места работы.

Самая простая и вместе с тем одна из самых смертоносных болезней систем менеджмента качества, мобильность руководства (или когда топ менеджмент меняет организации каждые 3-4 года). Приход в компанию новых лидеров приводит к нарушению непрерывного совершенствования. С изменениями в руководстве, происходят и изменения в философии управления. Менеджеры, которые ориентированы на очередное повышение, хотят видеть результаты сейчас, чтобы получить следующую ступеньку в продвижении по карьерной лестнице.

5. Использование в управлении только очевидных количественных показателей, без рассмотрения неизмеримых показателей.

Некоторые данные просто нельзя измерить. Зная это, Деминг утверждал, что лидеры должны продолжать принимать решения и управлять ситуацией. Это приводит к основной дилемме: откуда вы знаете, что бы произошло, если бы вы придерживались ранее намеченного курса? Как вы оцените в денежном эквиваленте лояльность клиентов, полученную за счет улучшения качества? Никак, потому что такие данные неизмеримы, но они должны быть учтены.

6.Чрезмерные расходы на медицинское обслуживание и социальные гарантии. Для экономики в целом, процент расходов на здравоохранение неуклонно рос в течение десятилетий, и постепенно привел многие предприятия к кризису. Возможно, единственным лекарством от этой болезни была бы политическая реформы системы здравоохранения.

7. Излишние расходы на гарантийное обслуживание. Чрезмерные долговые обязательства Эдвардс Деминг обвинил юристов Америки, в проблемах американского бизнеса. В США больше юристов на душу населения, чем в любой другой стране мира, и они проводят большую часть своего рабочего времени в поисках на кого бы подать в суд. Как и в случае с № 6 Расходами на здравоохранение, Деминг считал, что средство борьбы с этим заболеванием, вероятно, должно исходить от правительства. План действий

План действий Деминга по борьбе с этими недугами состоит из следующих семи шагов:

1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;  2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении; 3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;  4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества; 5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе; 6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;  7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).

"Трудности и фальстарты".

В разделе рассматриваются две категории факторов: трудности, препятствующие внедрению менеджмента качества на предприятии, которые приводят к тому, что реальные результаты внедрения не совпадают с ожидаемыми, и фальстарты, которые приводят к тому, что работу по внедрению практически приходится начинать сначала.

К трудностям относятся: ожидание результатов от деятельности в области повышения качества в кратчайшие сроки; позиция, согласно которой механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в области качества продукции; пренебрежение действиями, необходимым для успешного выполнения программы повышения качества.

Фальстарты возникают постоянно, когда стараются как можно быстрее достигнуть успеха (например, при внедрении только одной части программы менеджмента качества; при внедрении системы и недостаточной ясности взаимосвязи 14 пунктов программы менеджмента или недооценке этой взаимосвязи; при внедрении системы менеджмента качества начали с неправильных шагов).

«Цепная реакция по Демингу»

План действий

«Цепная реакция Деминга» высвечивает факт того, что уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности – это естественные следствия улучшения качества.

«Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)»

Цикл Деминга дает нам ориентиры на пути к улучшениям. Он известен еще и как "Цикл Шухарта", "PDCA цикл" или "PDSA цикл". Деминг ссылается на него как на "Цикл Шухарта", поскольку его идея, по-видимому, имеет своим источником книгу Шухарта 1939 года "Статистические методы с точки зрения управления качеством". Японцы обычно ссылаются на него как на "Цикл Деминга" и именно так мы будем его здесь называть.    Касательно мнемоники, PDCA (Plan-Do-Check-Act: Планируй-Сделай-Проверь-Действуй) - более распространенная версия, хотя Деминг предпочитает PDSA (Plan-Do-Study-Act: Планируй-Сделай-Изучи-Действуй). Книга Шухарта начинается с выделения трех стадий в управлении качеством:     1. Разработка Спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется.     2. Производство Продукции, удовлетворяющей Специ­фикации.     3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия Спецификации.    Шухарт подчеркивает, насколько именно данная последовательность стадий необходима для использования в этом, реальном мире, где все процессы подвержены вариациям, в противоположность другому миру, который верует в точность науки. В том, другом мире, который к несчастью некоторые люди смешивают с реальным, упомянутые три шага могли бы быть независимы друг от друга. Как говорит Шухарт: "Кто-то мог бы определить, что он хочет, кто-то другой мог бы взять эту спецификацию как руководство и сделать эту вещь, а инспектор по качеству мог бы проверить продукт и определить, удовлетворяет ли он спецификации. Прелестно простая картина!"

Рисунок. Старая (процесс управления качеством в виде линии)

Рисунок. Новая (процесс управления качеством в виде круга)

  Шухарт преобразовал линию на рис. в круг, который он отождествил с "динамическим процессом приобретения знаний". После первого же круга многое можно узнать из результатов Контроля с тем, чтобы улучшить Спецификации того, что на самом деле необходимо. Производственный процесс корректируется соответствующим же образом и новый выход из него контролируется. Это проясняет все еще желательные улучшения, и цикл продолжается.

Рисунок 28. Процесс научно обоснованных усовершенствований (Профессор Джорж Бокс)

  "Цикл Деминга" представлен в виде, который дает нам понять, что последовательность шагов может повторяться, конечно, в лучшей форме, используя знания, накопленные на предшествующей стадии. По мнению профессора Джорджа Бокса процесс научно-обоснованных улучшений (инноваций), который представлен на рис., тесно связан с циклом Шухарта и этой версией Цикла Деминга.

Рисунок 9. Цикл Шухарта (нарисован на семинаре профессором Демингом)

  В настоящее время Деминг предпочитает использовать упрощенное представление Цикла, которое представлено на рисунке 29. Этот рисунок он нарисовал во время семинара. Как это ему свойственно, он дает ей исчерпывающее описание буквально несколькими словами. Два момента достойных того, чтобы их выделить особо, таковы:     1. Деминг рекомендует, чтобы "Шаг 2" (обычно называемый "Делай", хотя и не на этом рисунке) проводился в малом масштабе - достаточно большом, чтобы получить полезную информацию, но не больше, чем необходимо на тот случай, если дела не пойдут удачно; и     2. За "Шагом 4" ("Действуй") может последовать еще один проход по кругу, с использованием полученных знаний, или в связи с намеренно измененными требованиями, чтобы узнать еще больше или, напротив, это может быть последним шагом решения - принять или отклонить План.

Рисунок 9. Цикл Шухарта

Цикл Деминга (Deming Cycle, круг качества) – это постоянный круг регулирования усовершенствования продукта и производственных процессов, оптимизации отдельных единиц и объектов.

Этот круг часто называют циклом PDCA. PDCA цикл (Plan-Do-Check-Act): планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Второе название метода – цикл Деминга - из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла. При помощи постоянных проверок до, во время и после процесса производства, воспитания ответственности за качество и, прежде всего, при помощи постоянного аудита процесса производства могут быть обнаружены слабые места в разных процессах на предприятии. PDCA служит именно для обнаружения причин брака и поддержки всего процесса вплоть до устранения дефектов.

Схема 1. Круг качества (цикл Деминга)