1. Улучшение по Демингу

— постоянное улучшение (Continuous Improvement) — показатели эффективности процесса увеличиваются относительно медленно, рост идет на проценты, риски практически нулевые;

2. перепроектирование процесса (Redesign) — меняется технология процесса, корректируется последовательность операций, но «наследуются» некоторые черты старого процесса, показатели эффективности увеличиваются на десятки процентов, но и вероятность рисковых событий — тоже достаточно значима;

3. Реинжиниринг

. Старый процесс «сносится», вместо него выстраивается полностью новый. Если новый процесс был спроектирован правильно, эффективность растет в разы, не на проценты. Но и вероятность рисковых событий — много десятков процентов (часто — до 70% при крупных преобразованиях).

Развивающееся предприятие будет, конечно же, сочетать все эти варианты улучшений, а не противопоставлять их один другому. Риски при редизайне, а тем более при реинжиниринге могут быть снижены до приемлемых только в тех случаях, когда персонал уже привык заниматься постоянным улучшением процессов, а руководство уже привыкло быть лидером в улучшении процессов, т.е. когда создана и эффективно функционирует система менеджмента качества. Говоря на языке уровней развития компаний, для успешного проекта реинжиниринга компания должна иметь уровень развития не ниже 2,5-3, иначе высокие риски чаще всего приведут к серьезным трудностям, а то и к катастрофе, а вовсе не к резкому повышению эффективности.

Сбалансированная система показателей: попытка примирить непримиримое или идейный прорыв?

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard — BSC), так же как и реинжиниринг, «пришла со стороны» — из среды организационных консультантов. И хотя BSC была практически сразу же использована в проекте «6 сигма»«Дженерал Электрик» как один из инструментов системы менеджмента качества и именно вследствие успеха этого проекта приобрела популярность, она подается как совершенно отдельная методология развития компании.

BSC переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций:

• рынок (value proposition для клиентов компании, расширение позиций, маркетинг);

• финансы (финансовые показатели деятельности);

• управление (внутренние бизнес-процессы);

• ресурсы (обучение и рост персонала, материальные ресурсы и технологии).

В BSC рассчитывается итоговый рейтинг

(Score) по взвешенным показателям по каждой из проекций. Для выделенных и установленных для наблюдения уровней управления оформляется карта показателей

(Score card), в которую заносятся текущие значения показателей проекций, допустимые значения показателей проекций, текущие значения рейтинга и допустимые границы изменения рейтинга.

Методология предусматривает не только измерение показателей и их анализ, но и проведение корректирующих и предупреждающих действий.

Использование системы сбалансированных показателей призвано обеспечить целостность системы управления бизнесом, т.е. обеспечить принятие управленческих решений по отдельным направлениям в контексте общих целей и задач компании. При этом, с одной стороны, эффект от внедрения системы сбалансированных показателей зависит от того, насколько рационально эта система будет встроена в общие процессы ведения планирования, учета, контроля, анализа и принятия решений. С другой стороны, если сложившаяся практика ведения учета и контроля не дает необходимой информации для управления бизнесом, внедрение системы сбалансированных показателей должно включать изменение и оптимизацию документооборота, но лишь в той мере или настолько растянутое во времени, в которой это не создает рисков текущего управления.

Соответственно, при выборе системы сбалансированных показателей необходимо учитывать как используемые технологии ведения учета и контроля, так и допустимые границы их изменений. В принципе принятая система сбалансированных показателей может модифицироваться по мере изменений общих процессов ведения учета и контроля, если изменение этих процессов может быть реализовано только поэтапно и только на протяженном временном отрезке.

Внедрение BSC

Можно выделить следующие ключевые факторы успеха применения системы сбалансированных показателей как инструмента управления бизнесом:

• система не должна быть избыточной;

• система должна быть прозрачной — правила расчета сбалансированных показателей должны быть четкими и базироваться на «наблюдаемых» значениях измеримых показателей;

• методы достижения целей должны эффективно корректироваться на основании информации об отклонении результатов деятельности от целевых показателей;

• система должна быть гибко настраиваемой под изменяющиеся цели и задачи компании;

• система мониторинга, анализа и контроля, установленных сбалансированных показателей, должна использовать общие процессы учета и контроля, реализованные в компании;

• должен быть принят согласованный план изменения процессов ведения учета, ориентированный на повышение управляемости компании, повышение эффективности издержек учета;

• применяемые технологии мониторинга, контроля и анализа должны быть достаточно гибкими для использования в изменяющихся условиях управления бизнесом.

Для того чтобы в управлении применять систему сбалансированных показателей, необходимо, чтобы управление компанией строилось с использованием следующих основных принципов:

• наличие цели — цель сформулирована и документально оформлена;

• декомпозиция общей цели на цели и задачи различных уровней и направлений управления — формулировки целей являются четкими и понятными для руководителей и для персонала соответствующего уровня/направления управления;

• наличие механизма достижения — сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) достижения поставленных целей и решения задач, составлен и утвержден бизнес-план;

• измеримость цели — планом утверждены целевые значения, являющиеся индикаторами достижения цели;

• наличие записей — ведутся и поддерживаются в рабочем состоянии документальные записи количественных показателей, соответствующих заявленным целям;

• наличие процесса анализа — на соответствующем уровне проводится регулярный анализ достижения поставленной цели, результаты анализа и выводы документируются;

• результативность управления целью — по результатам анализа разработаны, осуществлены и документально признаны результативными корректирующие и/или предупреждающие мероприятия;

• пересмотр набора и значений целевых показателей — сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) изменения набора и значений целевых показателей, при необходимости качественного изменения цели;

• согласованность — установлены допустимые границы изменений целевых показателей для задач «низкого уровня», которые гарантируют достижение целевых показателей «высокого уровня».

Типовой проект внедрения системы BSC проходит следующие стадии:

• выстраивание иерархии целей — определение основных и вспомогательных целей, соответствующее выделение уровней управления;

• сцепление — увязка всех уровней управления, организация стратегической и тактической коммуникации;

• конкретизация задач для различных уровней управления — превращение стратегии в перспективные планы и совокупность связанных мероприятий;

• разработка сбалансированной системы показателей — выделение среди плановых показателей относительно небольшого набора ключевых количественных показателей деятельности;

• адаптация сбалансированной системы показателей — определение возможностей учета и контроля выбранных показателей, определение направлений и границ изменения сложившихся процессов учета;

• планирование — конкретизация планов и заданий в соответствии с установленной системой сбалансированных показателей; определение целевых значений и границ изменения сбалансированных показателей;

• обратная связь и обучение — тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

BSC и TQM

Сейчас модно сравнивать BSC и TQM. Давайте сравним и мы:

• BSC реализует управление по целям — замечательно, это полностью соответствует идеям современного менеджмента качества;

• BSC рассматривает 4 категории целей — рынок (value proposition для клиентов компании, расширение позиций, маркетинг), финансы (финансовые показатели деятельности), управление (внутренние бизнес-процессы), ресурсы (обучение и рост персонала, материальные ресурсы и технологии), отлично, такая система целей полностью соответствует «логике качества»;

• BSC считает эти 4 категории целей равноправными — а вот здесь следует хорошенько подумать. Не можем не привести цитату:

«Мы считали одинаково важными три показателя: рост возврата по активам, увеличение доли на рынке и повышение степени удовлетворенности покупателей. Иными словами, пытались улучшить все три показателя сразу. Меня неоднократно и настойчиво спрашивали, какой из них я считаю главным… Я отвечал, что искусство управления подразумевает умение сочетать сразу несколько факторов. На словах мы придавали всем 3 показателям одинаковое значение, но действовали так, как если бы определяющим был возврат по активам. Завоевание рынка и удовлетворение потребителя реально оказались на 2-м плане… Я обдумал все и пришел к выводу, что мы должны изменить приоритеты целей. «С этого дня мы сосредоточимся на удовлетворенности потребителя, — объявил я подчиненным, — рост этого показателя повлечет увеличение нашей доли на рынке сбыта, а то и другое со временем резко увеличат наши прибыли».

«Уравнивание в правах» всех трех показателей было ошибкой. Тем более что в их равнозначность для руководства все равно никто не верил. Все считали, что прибыль — прежде всего. Теперь я глубоко верю в то, что необходимо сосредоточить все внимание на непосредственном потребителе продукции и это само по себе приведет к финансовым успехам. Думай я так с самого начала, мы сэкономили бы минимум год, а может быть, и два…»

Дэвид Т. Керенс, исполнительный директор компании «Ксерокс» (80-е гг. XX в.)

Не так все просто, оказывается. Не верят сотрудники в равнозначность для руководства 4 групп показателей. А вот в то, что для руководства прибыль важна прежде всего — верят. И даже если просто «разнести» цели по уровням управления компании — вынеся финансовые цели на уровень, скажем, акционеров, цели в области удовлетворенности потребителей — на уровень клиентских подразделений и службы маркетинга, а цели в области кадровых ресурсов — на уровень HR-дирекции,— все равно не поверят. И тогда получится картина времен позднего социализма — мы еще помним про критерии соцсоревнования, которые включали различные группы показателей, и финансовые, и нефинансовые, и связанные с кадрами, вместо того чтобы совершенствовать деятельность, нужно было «правильно» посчитать результат — и успех (а с ним и премии) гарантирован.

По нашему мнению, BSC все-таки очень полезная вещь. BSC воспитывает многих российских менеджеров, которые вообще не привыкли видеть других показателей, кроме финансовых, приучает их к «логике качества». Но:

• в «чистом виде», т.е. в полном соответствии с идеями Каплана и Нортона, BSC можно внедрять только на высокоразвитых предприятиях, имеющих действующую и эффективную Систему менеджмента качества — и руководители, и сотрудники уже настолько вовлечены в процессы менеджмента качества, в процессы повышения удовлетворенности потребителей, что поверят, что не «прибыль прежде всего»;

• говоря языком уровней развития, это компании уровня 3,5 и выше, а таких у нас в стране, мягко скажем, немного;

• для «обычных» компаний мы можем только рекомендовать внедрять BSC в «модифицированном» виде.

Чего должны касаться модификации?

Во-первых, мы не рекомендуем «взвешивать» показатели и считать суммарный рейтинг (Score). Считаем, что слишком велик риск повторения ситуаций с критериями соцсоревнования. Уж лучше управляться с показателями по отдельности. Во-вторых, мы рекомендуем к финансовым показателям добавлять отдельной строкой прогнозные финансовые показатели с учетом потерь качества из-за низкой удовлетворенности потребителей.

При внедрении подобной методики в одной из компаний руководство испытало шок — финансовый результат одного из подразделений по продажам (он вычислялся по сумме заключенных контрактов) стал отрицательным! «Что же нам теперь, вычитать у них, что ли?», — спросило нас руководство. Вычитать, конечно, нельзя — да и Трудовой кодекс не позволяет. Но чудес не бывает — рассчитанный таким образом показатель прогнозирует будущий финансовый результат — в данном случае неминуемый отток клиентов, что и произошло через год, со всеми вытекающими организационными последствиями.