1. Проведите анализ среды непосредственного окружения предприятия. Результаты наведите в виде таблицы.

 Анализ микросреды предприятия предполагает анализ факторов непосредственного окружения и факторов внутренней среды.

Анализ непосредственного окружения предприятия предусматривает анализ тех факторов внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном окружении. В стратегическом анализе приоритетными факторами микросреды являются: поставщики, потребители, конкуренты.

По результатам исследования факторов непосредственного окружения составляется таблица 1.1.

Таблица 1.1 - Оценка факторов непосредственного влияния ООО «Лидер» 

Группа факторов	Факторы	Оценка степени влияния	Влияние фактора	Общая оценка воздействия
1. Поставщики	1.1. Поставка энергоносителей, материалов	3	-	-3
	1.2. Устойчивость хозяйственных связей с поставщиками	2	-	-2
	1.3. Степень целесообразности договорной политики	2	+	+2
	Итого:			-3
2. Потребители	2.1. Рынок товаров народного потребления	3	-	-3
	2.2. Торговая сила покупателей	2	-	-2
	2.3. Степень приверженности покупателей к товарам предприятия	2	-	-2
	Итого:			-7
3. Конкуренты	3.1. Состояние конкурентной борьбы	2	+	+2
	3.2.Сила конкурентного давления	2	-	-2
	3.3. Число активных конкурентов	2	-	-2
	Итого:			-2
ИТОГО факторы непосредственного влияния				-12

 

Данные таблицы свидетельствуют о том, что факторы непосредственного окружения негативно влияют на деятельность исследуемого предприятия (- 12 баллов), при этом наиболее сильное влияние отмечается со стороны потребителей (- 7 баллов), что связано со снижением спроса на товары предприятия, обусловленным снижением покупательской способностью населения; достаточно высокой торговой силой покупателей и незначительной приверженностью покупателей к товарам предприятия. Негативное влияние поставщиков (-3 балла) связано с подорожанием поставляемых энергоресурсов и материалов, а также сокращением количества поставщиков, заключающих договора на поставку товаров на длительный срок. Незначительное отрицательное влияние конкурентов (- 2 балла) связано с ростом количества активных конкурентов и увеличением силы конкурентного давления на деятельность предприятия.

2. Определить стратегические альтернативы для предприятия на основе матрицы Томпсона-Стрикленда

Стратегические альтернативы - набор различных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей предприятия, во всем их многообразии, в пределах выбранного стратегического направления и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет предприятию различные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Для разработки стратегических альтернатив целесообразно использовать матрицу Томпсона-Стрикленда, координатами которой является темп изменения рынка и конкурентная позиция ООО «Лидер».

 

Таблица 2.1 - Анализ темпов изменения рынка и конкурентной позиции ООО «Лидер»

Критерии	Вес критерия	Оценка
		в баллах		взвешенная
1. Критерии интенсивности изменения рынка
1.1. Тенденции развития сегмента	2,0	2		4,0
1.2. Конкурентная устойчивость сегмента	1,0	2		2,0
1.3. Постоянство потребностей покупателей	2,5	2		5,0
1.4. Степень изменчивости потребностей и запросов покупателей в отношении товаров номенклатуры предприятия.	1,0	2		2,0
1.5. Степень чувствительности покупателей к изменению уровня цен на товары.	1,5	1		1,5
1.6. Степень чувствительности покупателей к СТИС	2,0	2		4,0
Итого:	10	-		18,5
Степень интенсивности рынка, %				61,7
2. Критерии способности предприятия к конкуренции
2.1. Уровень информированности покупателей о товарах, ценах, режим работы	1,5	3	4,5
2.2. Степень зависимости продавца от покупателя.	1,0	2	2,0
2.3. Приверженность покупателей к товарам предприятия	1,5	2	3,0

Продолжение таблицы 2.1

Критерии	Вес критерия	Оценка
		в баллах		взвешенная
2.4. Соответствие ассортимента товаров требованиям покупателей	1,5	2	3,0
2.5. Приемлемость цены товаров.	2,5	3	7,5
2.6. Соответствие качества реализуемых товаров требованиям покупателей	2,0	2	4,0
Вместе	10	-	24,0
Уровень конкурентоспособности, %			80,0

 

На основании расчетов, проведенных в таблице, можно сделать вывод о достаточно сильной конкурентной позиции исследуемого предприятия, т.к. уровень конкурентоспособности составляет 80 % (24 балла из 30 возможных) на рынке, имеющем среднюю степень интенсивности (61,7%).

По результатам проведенной оценки конкурентоспособности предприятия на рынке и интенсивности рынка построим матрицу Томпсона-Стрикленда (рис. 2.1), в которой возможные стратегические альтернативы на полях матрицы располагаются в порядке убывания их привлекательности.

Рис. 2.1 - Матрица Томпсона-Стрикленда ООО «Лидер»

Таким образом, стратегическими альтернативами ООО «Лидер» являются:

1. Пересмотр стратегии концентрированного роста

2. Горизонтальная интеграция или слияние

3. Сокращение

4. Ликвидация