1…Ключовими фігурами будь-якого підприємства є, безумовно, підприємець і менеджер. Вони обидва «стоять біля керма», але їх ролі в компанії абсолютно різні.

Як керівники, і підприємець, і менеджер повинні володіти в першу чергу лідерськими якостями, цілеспрямованістю, націленістю на результат, здатністю стратегічно мислити і швидко приймати рішення, адаптуватися під міняє ситуацію і мотивувати колектив на якісну ефективну роботу.

При тому, що характеристики і цілі цих працівників схожі, істотних відмінностей набагато більше.

Засновником і керівником компанії завжди є підприємець. Саме він задумує і реалізовує комерційний проект, мета якого – отримання доходу.

Вживати може займатися керуванням своєї компанії самостійно, а може запросити для цієї мети спеціально навченого людини – менеджера, найнявши його на роботу з укладенням договору.

Місце в компанії Підприємець:

на юридичній основі є власником бізнесу; володіє всіма доходами компанії; управляє справою у повному обсязі; не зобов’язаний брати безпосередню участь у роботі; може не мати спеціальної освіти; має функцію направляючого, що веде за собою. Менеджер:

має статус найманого працівника; працює як правило за заробітну плату, яка може являти собою як фіксовану суму, так і відсоток від отриманого прибутку; може управляти як загальним обсягом справ, так і деякої їх частиною; є ключовою ланкою ефективної роботи; зобов’язаний мати вищу освіту (бувають винятки, але вкрай рідко); в компанії є веденим, у всьому слід вимогам власника, не приймає самостійно серйозних стратегічних рішень, виконує завдання, поставлені підприємцем. організаційна структура Підприємець вважає найбільш ефективною формою управління персоналом горизонтальну організаційну структуру, основою якої є інформаційні зв’язки, тому що саме з такою формою найпростіше запустити бізнес-проект.

Кваліфікований менеджер прагнути створити структуру з ієрархічним порядком, чітко розподіленими повноваженнями і відповідальністю. Це обумовлено тим, що менеджер вступає в бізнес на більш пізньому етапі розвитку, коли організація розростається і управляти їй без жорсткої ієрархії стає непросто.

2.. Е. Мейо і хоторнський експеримент.

Австралійський консультант, соціолог, професор школи бізнесу Гарвардського університету. Елтон Мейо (1880—1949) очолив серію експериментів, проведених на заводі фірми "Вестерн електрик" в Хоторні (1924—1927). Результати цих експериментів істотно змінили уявлення про мотиви поведінки працівника в організації і послужили початком другого етапу в розвитку теорії організації.

Дослідження на Хоторнському заводі почалися з низки експериментів щодо поліпшення освітленості робочих місць з метою пошуку шляхів підвищення продуктивності праці. Результати експериментів не дали змоги вивести такої залежності, проте вдалося встановити, що продуктивність праці пов'язана з відчуттям робітників до себе особливої уваги як до учасників експерименту. Це явище отримало назву хоторнського ефекту.

Хоторнський ефект означає схильність людей до поведінки, що відхиляється від норми, коли вони розуміють, що є об'єктом експерименту. Такого роду "спеціальне" звернення до випробовуваних суб'єктів привело до виникнення в управлінні нової наукової школи, що отримала назву "Школа людських відносин".

На основі проведених досліджень Е. Мейо зробив висновки, що суперечили концепції "раціонального працівника". Головними з них є такі: чітке розділення і нормування праці не-завжди приводять до підвищення продуктивності; люди більш чутливі до соціального впливу групи рівних їм людей, ніж до спонук і заходів контролю, що виходять від керівництва; менеджер повинен бути добре підготовлений професійно, щоб виконувати функції керівника. Він повинен розуміти потреби окремих людей і груп, уміти вислуховувати їхні проблеми, дати пораду, переконати співробітника прийняти зміни.

3…Американський дослідник Генрі Мінцберг сформулював 10 ролей керівника - поведінкових правил, які відповідають конкретній установі або конкретній посаді. Він класифікував їх у межах трьох великих категорій: міжособистісні ролі, інформаційні ролі, ролі з прийняття рішень:

Роль	Опис	Характер діяльності (за матеріалами обстеження керівників)
Міжособистісні ролі
Головний керівник	Символічний глава, який виконує звичайні обов'язки правового або соціального характеру	Церемонії, дії, що є наслідком його становища, клопотання
Лідер	Відповідальний за мотивацію й активізацію підлеглих, набір, підготовку працівників і пов'язані з цим обов'язки	Усі управлінські дії з участю підлеглих
Зв'язкова ланка	Забезпечує роботу мережі зовнішніх контактів і джерел інформації	Листування, участь у нарадах поза організацією, інша робота із зовнішніми організаціями і особами
Інформаційні ролі
Приймач інформа ції	Розшукує і отримує різноманітну спеціалізовану інформацію (як правило, поточну), яку використовує в інтересах власної справи; виступає як нервовий центр зовнішньої і внутрішньої інформації, що циркулює в організації	Оброблення всієї пошти, здійснення контактів, пов'язаних переважно з одержанням інформації (періодичні видання, ознайомлювальні поїздки)
Поширю вач інформа ції	Передає інформацію, одержану з зовнішніх джерел чи від інших підлеглих, працівникам організації (частина цієї інформації є фактологічною, інша вимагає інтерпретації окремих фактів для формування поглядів організації)	Розсилання пошти в організації з метою одержання інформації, вербальні контакти для передавання інформації підлеглим (огляди, бесіди)
Пред ставник	Передає інформацію для зовнішніх контактів організації щодо планів, політики, дій,  результатів роботи організації, діє як експерт у своїй галузі	Участь у засіданнях, звернення через пошту, усні виступи, передавання інформації у зовнішні організації та іншим особам
Ролі, пов'язані з прийняттям рішень
Підприємець	Відшукує можливості всередині організації і за її межами, розробляє і впроваджує проекти з удосконалення, які зумовлюють зміни, контролює розроблення проектів	Участь у засіданнях з обговоренням стратегії, ініціювання, розроблення проектів, удосконалення діяльності
Той, хто усуває порушення	Відповідає за коригувальні дії, коли організація постає перед необхідністю важливих і неминучих зрушень	Обговорення стратегічних і поточних питань, в т. ч. проблем і криз
Розпорядник ресурсів	Відповідальний за розподіл різноманітних ресурсів організації, що зводиться до прийняття чи схвалення  значущих рішень	Складання графіків, визначення повноважень, розроблення бюджетів, програмування роботи підлеглих
Відпові дальний учасник переговорів	Відповідальний за представництво організації на всіх значущих і важливих переговорах	Проведення переговорів

  Охарактеризовані Генрі Мінцбергом ролі є взаємозалежними і повинні взаємодіяти, створюючи єдине ціле. Іноді керівник з різних причин надає перевагу одній чи кільком ролям, що погіршує ефективність його діяльності і призводить до втрат в організації.

4…Поняття «середовище організації » Організація – це форма об’єднання людей з метою досягнення певних цілей на засадах позаособистих стосунків.  Основними видами організацій є формальні та неформальні організації. Формальні організації – це групи людей, які створені на вимогу керівництва для проведення певного технологічного процесу. Неформальні організації – це непередбачено утворені групи людей, які вступають у постійні взаємодії для досягнення відповідної цілі. Основною причиною виникнення неформальних організацій є результат соціальної взаємодії людей. Вони завжди виникають після утворення формальних організацій. Неформальні організації характеризуються соціальним контролем, опором до змін і появою лідера. Соціальний контроль – це контроль за своїми членами неформальної організації шляхом встановлення групового еталона поведінки, одягу, видів робіт тощо. Опір до змін – це небажання членів неформальної організації проводити реорганізацію, упроваджувати нові технології та інше. Рис. Поняття середовища організації  Поява неформальних лідерів – це визнання членами неформальної організації свого керівника. Визнані колективом людей керівники або лідери діють без підтримки зверху. Середовище організації – це сукупність певних обставин і факторів як у середині організації, так і навколо неї, що впливають на прийняття рішень. Організація постійно перебуває під постійним тиском окремих ланок зовнішнього та внутрішнього середовища. Організація становить взаємодію таких основних елементів, як цілі, структури, завдання, технології, люди, а також оточення – політичне, економічне, культурне, ринкове, до якого вона повинна пристосуватися.

5…Життєвий цикл організації — сукупність стадій, які проходить організація за період свого життя: народження, дитинство, юність, зрілість, старіння, відродження.

Народження будь-якої організації пов'язане з необхідністю задоволення інтересів нового клієнта, з пошуком та займанням вільної ринкової ніші. Головна мета організації на цій стадії — виживання, що вимагає від керівництва організації таких якостей, як віра в успіх, готовність ризикувати, висока працездатність. Характерною для стадії народження є невелика кількість компаньйонів. Особливе значення на цьому етапі має надаватися всьому новому та незвичайному.

Дитинство — стадія небезпечна, оскільки саме в цей період відбувається неспівмірне в порівнянні зі зміною управлінського потенціалу зростання організації. На цій стадії більшість організацій, що утворюються, переживають крах через недосвідченість та некомпетентність своїх менеджерів. Тому основним завданням організації є зміцнення своїх позицій на ринку, при цьому особливе значення надається посиленню конкурентоспроможності. Головна мета організації на цій стадії — короткочасний успіх та забезпечення бурхливого зростання.

Юність — це період переходу від комплексного менеджменту, здійснюваного невеликою командою однодумців, до диференційованого менеджменту з використанням простих форм фінансування, планування та прогнозування. Головна мета організації в цей період — забезпечення швидкого зростання і, як правило, повне захоплення своєї частини ринку. Стадія юності характерна тим, що інтуїтивна оцінка ризику керівництвом організації вже не є достатньою, що примушує менеджерів використовувати математичні оцінки можливих втрат у результаті дії ризику. У цей період організація потребує появи фахівців у вузьких сферах знань.

Зрілість — розвиток організації на цій стадії спрямовується на користь збалансованого зростання на основі стійкої структури та чіткого управління. Керівник організації, як правило, задоволений логічністю та стрункістю системи управління, що зменшує його інтерес щодо таких питань, як адаптація до змін зовнішнього середовища, а також оновлення і децентралізація. Таким чином, стадія зрілості пов'язана з проникненням організації в нові сфери діяльності, розширенням і диференціацією. Проте саме в цей період активно зароджується бюрократизм у системі управління. Виділяють три стадії зрілості організації: рання, проміжна й остаточна. Період ранньої зрілості характеризується систематичним зростанням організації, у період проміжної зрілості відбувається збалансоване зростання, а стадія остаточної зрілості — це період формування індивідуальності та іміджу організації. Етап зрілості небезпечний, оскільки є можливість виникнення у керівництва організації думки щодо завершення руху вперед.

Стадія старіння характеризується тріумфом бюрократії на всіх етапах управління, загибеллю нових ідей в громіздких структурах управління. Головним завданням організації в цей період є боротьба за виживання і стабільність.

У період відродження в організацію приходить нова команда менеджерів, специфічні погляди яких дають змогу розробити програми внутрішньої перебудови, змінити структуру управління. У керівництві організації, як правило, з'являється лідер, здатний дати поштовх структурі управління. Головна мета в цей період — пожвавлення організації.

Для ефективного управління менеджерові необхідно враховувати особливості управління на кожній з розглянутих стадій життєвого циклу організації.

6…Теорія і практика менеджменту демонструє два чітко сформованих підходи в управлінні — японську та американську моделі менеджменту. При збігу загальних, стратегічних напрямів боротьби за лідерство існують і особливості в підходах провідних японських та американських компаній до того, як забезпечити свої переваги в економічному суперництві на світовому ринку. Принциповою відмінністю двох названих моделей менеджменту є те, що японська, побудована на колективізмі, а американська — на індивідуалізмі та конкуренції між людьми. Всі інші відмінності є похідними від неї (табл. 4.2).

Таблиця 4.2

Порівняльна характеристика японської та американської моделей менеджменту

Критерії	Японська модель	Модель США
1. Характер прийняття управлінських рішень	Прийняття рішень за принципом консенсусу	Індивідуальний характер прийняття рішень
2. Відповідальність	Колективна	Індивідуальна
3. Структура управління	Нестандартна, гнучка	Суворо формалізована
4. Характер контролю	Колективний	Індивідуальний контроль керівника
5. Організація контролю	М'який неформалізований контроль	Чітко формалізована жорстка процедура контролю
6. Оцінка результатів діяльності керівника	Сповільнені оцінка роботи працівників і службове зростання	Швидка оцінка результату та прискорене просування по службі

Закінчення таблиці 4.2

	7. Оцінка якостей керівним	Вміння здійснювати і координацію дій та контролювати	Професіоналізм та ініціатива
	8. Спрямованість управління	Орієнтація управління на групу, підвищена увага до людини	Орієнтація управління на окрему особу, увага до людини як до виконавця
	9. Оцінка результатів діяльності персоналу	Досягнення колективного результату	Досягнення індивідуального результату
	10. Стосунки з підлеглими	Особисті неформальні стосунки	Формальні стосунки
	11. Кар'єра	Просування по службі з врахуванням віку, вислуги років та лояльності до фірми	Ділова кар'єра зумовлюється особистими досягненнями
	12. Підготовка керівників	Підготовка універсальних керівників	Підготовка вузькоспеціалізованих керівників
	13. Оплата праці	Оплата праці за показниками роботи групи, стажем	Оплата праці за індивідуальними досягненнями
	14. Термін зайнятості на фірмі	Довгострокова зайнятість керівника на фірмі, довічний найом	Зайнятість на контрактній, договірній основі, короткостроковий найом
	15. Загальний принцип правління	"Знизу-догори"	"Зверху-донизу"
	16. Штатний розклад	Відсутність чітко визначених посад і завдань всередині організації	Функціональна підпорядкованість і чіткі межі повноважень
1	7. Підвищення кваліфікації	Без відриву від виробництва (на робочому місці)	Відокремлено, за спеціальними програмами підготовки

Слід підкреслити, що сьогодні відбувається взаємне збагачення підходів (моделей) у менеджменті. Багато чого з японського досвіду управління використовується, наприклад, в США та Західній Європі. Прикладом може бути теорія X, сформульована відомим професором Вищої школи управління при Каліфорнійському університеті в Лос-Анджелесі (США) Вільямом Оучі. Відмінності у практиці менеджменту в різних країнах стають менш очевидними.

Для створення та реалізації "власної" моделі менеджменту, яка дасть можливість у конкретних умовах економічного розвитку України отримати найвищий результат, доцільної

• систематично вивчати прогресивну управлінську практику вітчизняних підприємств. При цьому особливу необхідно приділяти культурним і соціально-історичним факторам, що зумовили або вплинули на розвиток ефективних управлінських систем;

• вивчати передову управлінську практику за кордоном. Головне при цьому — зрозуміти принципи, покладені в основу систем управління компаніями, ефективність управління якими безсумнівна;

• на основі перших двох пунктів — створення системи управління тим чи іншим об'єктом. Тут важливо підкреслити саме створення, а не запозичення; необхідно прагнути до систем, які'переважають вже існуючі за рядом параметрів, а також систем, що передбачають очікувані зміни в світовому науково-технічному та бізнесовому середовищі.