56. Описать процесс управления конфликтами

Качество реализации торговых и технологических функций со­временного предприятия торговли во многом определяется органи­зацией социального взаимодействия персонала внутри организации и за ее пределами. Неотъемлемой частью такого взаимодействия яв­ляются конфликты. Конфликт — одна из форм отношений между сторонами, обусловленная обособленностью их интересов или суж­дений. Практикуемые в организации способы разрешения конфлик­тов оказывают влияние не только на эффективность работы персона­ла. Они формируют имидж предприятия, отношение субъектов внешней среды к самому бизнесу. Поэтому владение техникой управ­ления конфликтами является важной характеристикой профессио­нального менеджера, способствующей мобилизации внутренних ре­сурсов возглавляемого им коллектива.

В конфликтологии выделяют следующие основные элементы конфликта, это:

-объект конфликта — предмет разногласий;

-стороны конфликта — оппоненты, находящиеся в состоянии конфликта;

-участники конфликта — стороны конфликта и другие участники социального взаимодействия, явно или неявно поддерживающие оппонентов;

-причины конфликта - факторы, побуждающие стороны вступать в конфликтные отношения;

-конфликтная ситуация — описание состояния противоречий, в значительной степени обуславливающих поведение сторон в конфликте;

-образ конфликта — субъективное восприятие предмета конфликта его участниками;

-конфликтогены — слова, действия (или отсутствие их), спо­собные привести к конфликту;

-позиции оппонентов — точки зрения, желания или требования, заявленные оппонентами в ходе конфликта;

-инцидент — действия оппонентов, направленные на развитие ситуации в пользу одной из сторон.

Конфликтология — одна из наиболее молодых отраслей научного знания, представ­ляющая собой относительно самостоятельное направление, сформировавшееся на основе социологии и психологии конфликта в конце 70-х годов XX века.

Конфликты могут быт конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты способствуют решению возникающих проблем, развитию социальной системы и протекают на фоне сохра­нения хороших отношений между оппонентами. Деструктивные кон­фликты разрушают социальную систему, снижают конкурентоспо­собность организации, препятствуя достижению ее целей.

В торговле различают внешние и внутренние конфликты. В ка­честве одной из сторон внешнего конфликта выступают субъекты внешней среды — партнеры по бизнесу, конкуренты, покупатели. Сторонами во внутренних конфликтах является персонал торговой организации.

По масштабам охвата и последствиям различают обще­организационные конфликты, в которые вовлекается весь персонал организации, и локальные, затрагивающие отношения между двумя или несколькими работниками.

Конфликты, с которыми сталкивается менеджер в своей управ­ленческой практике, дифференцируются по ряду признаков. В осно­ве каждого конфликта лежит комплекс причин, обуславливающих его специфику. В соответствии с источниками конфликты условно мож­но подразделить на следующие виды:

1. Структурные (организационные) конфликты. Их возникно­вение обусловлено неэффективной организацией работы, непродуманной системой распределения работ, функций, их перераспределением, несоответствием между полномочиями и ответственностью.

2. Ролевые конфликты. Обусловлены борьбой за власть, поло­жением в организации. Конфликты могут возникать в результате: от­стаивания права выполнять определенную социальную роль в груп­пе, ролевой несовместимости; противоречиями в характере реализуемых функций, например, действия персонала, направленные на снижение потерь от внешних хищений товаров могут нанести ущерб качеству обслужи­вания покупателей; противоречивые требования администрации (например, требование руководства наиболее полно удовлетворять запросы покупателей часто вступает в противоречие с требованиями сокращать количество возвращаемых товаров).

3.Административные конфликты. Это конфликты, вызванные неоднозначностью толкования законодатель­ной базы, нарушениями в области исполнения действующего зако­- нодательства, неэффективностью внутриорганизационных регламен­тов, неисполнением положений, инструкций, правил, процедур, действующих в организации, распоряжений и указаний администрации и проч.

3. Ресурсные конфликты. Связаны с распределением материальных, трудовых и финансовых ресурсов внутри организации. Например, борьба за распределение пре­миальных фондов между структурными подразделениями и проч.

4. Технологические конфликты. Обусловлены особенностями тех­нологических процессов и взаимозависимостью технологических за­дач. Например, результативность работы продавца во многом опре­деляется качеством приемки товаров, скоростью и ритмичностью реализации внутрискладских операций. К столкновению интересов могут привести просчеты руководства в области организации и сти­мулирования труда персонала технологической цепочки.

5. Индивидуально-психологические конфликты. Возникают вслед­ствие ценностных, мотивационных, психологических особенностей индивидуумов, являющихся участниками взаимодействия. Они обу­словлены различиями в воспитании, квалификации, разным жизнен­ным опытом и др. Индивидуально-психоло­гические конфликты вызываются психологическими особенностями личности — чертами характера, темпераментом, типом нервной сис­темы (склонность к сутяжничеству, агрессивность, высокий уровень депрессивности и т. д.).

6. Конфликты целей. Речь идет как о функциональных целях (подразделения или работника), так и о личных целях индивидуума. В первом случае следствием разделения труда и специализации яв­ляется формулирование локальных целей подразделений, несогласо­ванность которых нередко приводит к конфликтам. Например, сни­жение средних закупочных цен может быть достигнуто за счет закупки товара большими партиями со скидкой. Однако реализация этого требования в ущерб ассортиментной политики может ухудшить по­казатели работы товарных отделов вследствие несоответствия ассор­тимента требованиям покупателя. В основе формулирования личных целей лежат потребности н мотивы. Реализация личных целей инди­видуума (карьерный рост, приобретение квалификации, обеспечение семьи и проч.) может вступать в противоречие с реализацией целей его коллег (при формировании графика выхода на работу) и целей предприятия в целом.

7. Конфликты, вызванные недостатком достоверной информа­ции. Неполная информация или ее отсутствие, недостоверная или неточная информация приводят к недопониманию, неадекватной ре­акции на происходящие события, невозможности выработать пра­вильную линию поведения. Возникающие слухи создают дополни­тельную базу для разрастания конфликта.

В зависимости от того, кто выступает в качестве сторон в конф­ликте, различают:

1. Внутриличностные конфликты. Являются следствием внутрен­них противоречии, разрешить которые человек не может в силу определенных обстоятельств.

2. Межличностные конфликты. Возникают в результате столкно­вения целей и мотивов поведения двух человек. В управленческой практике различают вертикальные межличностные конфликты (руково­дитель — подчиненный) и горизонтальные (между работниками, находящимися на одном уровне управления). За рамками структуры организации межличностные конфлик­ты чаще всего возникают между продавцом и покупателем, работником предприятия и представителями других организаций. Межличностный конфликт относят к наиболее распространенному виду конфликтов. Ча­сто в сферу межличностного конфликта втягивается персонал, связан­ный с конфликтующими служебными или личностными отношения­ми.

Совокупность факторов, определяющих межличностные конфликты, можно подразделить на внешние, обусловленные необходимостью реали­зации определенных функций в рамках занимаемой должности (борь­ба руководителей за ресурсы, внедрение предложенного варианта про­екта, борьба за сферы влияния), и внутренние. Внутренними факторами межличностных конфликтов являются индивидуально-психологиче­ские характеристики работников (способности, темперамент, характер, воспитание, система ценностей).

2. Конфликты между личностью и группой. Различают конфлик­ты, возникающие между: руководителем и персоналом, находящимся у него в подчинении (организации или структурного подразделения); рядовым сотрудником и коллективом, в котором он работает. Чаще всего причиной таких конфликтов является несоответствие индивидуальных установок работ­ника сформировавшимся или принятым в группе регламентам, нор­мам, правилам, процедурам. Конфликт может быть вызван различиями в позиции группы и индивидуума по тем или иным вопросам, на почве должностных обязанностей (например, когда обеспечение достижения целей организации требует от менеджера реализации непопулярных среди персонала мер). Конфликты могут развиваться также в результа­те индивидуально-психологических характеристик индивидуума, пре­пятствующих реализации групповых интересов, например, эгоизм, кри­тиканство и проч.

3. Межгрупповые конфликты. Межгрупповые конфликты в прак­тике работы менеджера возникают чаще всего между структурными подразделениями; между группами, сформировавшимися внутри предприятия в результате поляризации интересов; между микрогруп­пами внутри отдельных подразделений; между администрацией пред­приятия и персоналом или общественными объединениями.

Формами проявления конфликтов в трудовых коллективах яв­ляются:

• забастовка — временный добровольный отказ работников от исполнения трудовых обязанностей (полностью или частично), со­провождающийся высказыванием определенных требований;

• саботаж — невыполнение производственных требований при формальном продолжении работы;

• формы пассивного сопротивления: сознательное снижение индивидуальной производительности, коллектив­ное ограничение производительности с целью сдерживания роста норм выработки, невыходы на работу и отсутствие на рабочем месте под различными предлогами, мелкие хищения и об­ман, уход от решения проблемы (бюрократизм, волокита, уход от от­ветственности).

Конфликты между работодателем и работником организации но­сят название трудовых конфликтов. Одной из форм их проявления яв­ляются трудовые споры. Различают индивидуальные и коллективные трудовые споры. В ТК РФ индивидуальный трудовой спор определяет­ся как «неурегулированные разногласия между работодателем и работ­ником по вопросам применения законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения, трудового договора (в том числе об установлении или из­менении индивидуальных условий труда), о которых заявлено в орган по рассмотрению индивидуальных трудовых споров» (ТК РФ, ст. 381). Коллективный трудовой спор определяется как «неурегулированные разногласия между работниками (их представителями) и работодате­лями (их представителями) по поводу установления и изменения усло­вий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и вы­полнения коллективных договоров, соглашений, а также в связи с отказом работодателя учесть мнение выборного представительного орга­на работников при принятии актов, содержащих нормы трудового пра­ва, в организациях» (ТК РФ, ст. 398). Механизм разрешения трудовых споров определяется ТК РФ (гл. 60 и 61). Особенность действия этого механизма на российских предприятиях торговли состоит в том, что роль профсоюза в его реализации недостаточна.

Другие формы трудовых конфликтов нередко связаны с пред­взятым отношением руководителя к подчиненному или оценкой по­следним этого отношения как предвзятого. Действия руководителей могут наносить не только моральный, но и материаль­ный вред работнику. Справедливое и своевременное удовлетворение требований персонала, предупреждающее выход трудового конфликта за пределы организации (обращение с жалобой в Российскую трудо­вую инспекцию или с иском в суд), позволит организации сократить, возможные потери, связанные с разрастанием конфликта, дополни­тельными затратами времени на его разрешение с привлечением внеш­них инстанций и исполнением их решений.

Менеджеры и персонал должны иметь четкое представление о процедуре разрешения трудовых конфликтов, принятой в органи­зации. Для этого целесообразно разработать Положение о разреше­нии трудовых конфликтов, опирающееся на требования действу­ющего законодательства. Положение утверждается руководителем предприятия. В нем указываются: цель и перечень должностных лиц, в отношении которых применяется данная процедура; принципы, лежащие в основе ее реализации; этапы (последовательность уров­ней рассмотрения требований) и сроки их реализации; механизм апелляции. Разрешение трудовых споров на уровне предприятия может осуществляться комиссией по трудовым спором. Активная позиция администра­ции в урегулировании трудовых конфликтов своевременно обеспе­чивает руководство важной информацией о характере взаимоотно­шений в трудовом коллективе, качестве управления и актуальных проблемах персонала.

Изучения причин конфликтов недоста­точно для выработки механизмов управления этим явлением. Не менее важная характеристика конфликта — его динамика. Динамика конфликта характеризуется двумя составляющими: этапами и фазами конфликта. Под этапами конфликта понимают со­вокупность относительно обособленных периодов развития конфлик­та от его возникновения до разрешения. В зависимости от стадии раз­вития конфликта менеджер прогнозирует дальнейший его ход и выбирает соответствующие технологии разрешения. К основным эта­пам конфликта относят:

1. Формирование конфликтной ситуации.

2. Осознание и восприятие ситуации как конфликтной хотя бы одной стороной.

3. Начало действий хотя бы одной из сторон в направлении раз­вития ситуации в свою пользу.

4.Открытое конфликтное взаимодействие сторон. Стороны от­крыто заявляют о своих позициях и требованиях и осуществляют дей­ствия, направленные на развитие конфликта. Данный этап может принять затяжной характер, с периодическим обострением конфликтного взаимодействия. Стороны выбирают и реализуют определенную линию поведения.

5.Разрешение конфликта. Связано с устранением причины раз­ногласий. Может достигаться несколькими путями:

1. выведением одной из сторон из сферы взаимодействия (пере­вод на другую должность, в другое подразделение, увольнение);

2. изменением позиции одной из сторон в пользу другой (убеж­дение, разъяснение);

3)согласованием позиций — выработкой совместного решения, удовлетворяющего интересы обеих сторон.

Использование для разрешения конфликта методов организа­ционного, психологического давления и манипулирования (исполь­зование властных полномочий, угрозы наказания, обмана и других уловок) не устраняет причины конфликта, а переводит его в стадию скрытого конфликтного взаимодействия, делающего конфликт затяж­ным, что усиливает его негативные последствия. С точки зрения возможности разрешения конфликта выделяют следующие его фазы: начальная фаза, фаза подъема, пик конфликта, фаза спада. Смена одной фазы другой может иметь циклический ха­рактер.

Процесс управления конфликтами заключается в целенаправ­ленном воздействии на динамику конфликта с учетом интересов орга­низации (ее целей и стратегии) и в осуществлении комплекса дей­ствий, направленных на профилактику деструктивных конфликтов. Процесс управления конфликтами предусматривает:

• диагностику конфликта;

• прогнозирование его развития;

- выработку механизма разрешения конфликта с учетом его функциональной направленности;

• осуществление комплекса действий, направленных на разре­шение конфликта, включая формирование потребности сторон конфликта в его разрешении;

• анализ последствий конфликта;

• разработку и реализацию мер по профилактике деструктивных конфликтов на будущее.

Стороны в конфликте могут вы­брать один из существующих стилей разрешения конфликтов:

1. Уклонение. Стороны стараются не попадать в ситуацию, ко­торая провоцирует возникновение противоречий. Данная стратегия выбирается в случае, если конфликт оценивается сторонами как не­существенный. Если такое восприятие неадекватно, конфликт рано или поздно проявится.

2. Сглаживание. Приоритетность межличностных отношений вынуждает одну из сторон жертвовать собственными интересами. Такая стратегия позволяет избежать инцидента и развития конфлик­та, однако не устраняет его причины.

3. Принуждение. Одна из сторон, используя различные рычаги давления, добивается разрешения конфликта в свою пользу. Такое разрешение является неустойчивым и сохраняется до тех пор, пока существуют средства давления. Если ситуация меняется, конфликт возобновляется. В условиях разрешения конструктивного конфлик­та данный стиль является неприемлемым, так как позиция руково­дителя может быть ошибочной. Этот стиль оправдан в критической ситуации, когда использовать более эффективные методы разреше­ния конфликта не представляется возможным.

4. Компромисс. Данный стиль характеризуется взаимными уступ­ками сторон ради сохранения хороших отношений или в результате неадекватного восприятия конфликта. Такой способ разрешения кон­фликта не всегда обеспечивает конструктивность решения.

5. Сотрудничество. Этот стиль характеризуется активным поис­ком позиций, отражающих интересы всех сторон. Взаимная удовле­творенность разрешением конфликта обеспечивает его устойчивость и сохранение хороших взаимоотношений.

Особое место в системе управления конфликтами занимают кон­фликты, возникающие в торговом зале между персоналом, осуществ­ляющим обслуживание покупателей, и покупателями

Причинами таких конфликтов чаще всего являются:

1. Грубое обслуживание покупателей.

2. Равнодушие и пренебрежение персоналом своими обязанностями.

3. Расхождение между обязательствами, определенными действу­ющим законодательством, а также заявленными торговой организаци­ей в добровольном порядке, и ожиданиями покупателей.

4. Неисполнение торговой организацией принятых обязательств.

Поведение работника в процессе разрешения такого рода конф­ликтов должно быть конструктивным. Конфликт необходимо оцени­вать как важный источник информации о претензиях покупателей к товару, качеству обслуживания, работе магазина, так как на практике лишь незначительная часть недовольных покупателей действительно обращается с жалобой. На их основе осуществляется корректировка действий, принимаются меры по улучшению работы. По­ведение персонала в конфликте должно быть направлено на решение следующих задач:

1. Успокоить покупателя, для того чтобы он мог спокойно вы­сказать свои претензии.

2. Собрать максимальный объем информации о причинах недо­вольства.

3. Постараться разрешить конфликт в интересах покупателя с учетом приоритетов компании.

Вежливое обращение, доброжелательный настрой и внимание являются важными условиями достижения согласия. Недопустимы попытка занять оборонительную позицию, назидательные поучения и эмоциональные доказательства неправомерности претензии. Бур­ное проявление эмоции с обеих сторон может навредить имиджу орга­низации. Сохранение способности всестороннего анализа ситуации будет способствовать принятию правильного решения. Навыки по­ведения в конфликтной ситуации должны отрабатываться путем орга­низации специальных тренингов. Одним из приемлемых вариантов поведения может быть следующий:

1. Представиться и извиниться за беспокойство, причиненное покупателю.

2.Успокоить покупателя, демонстрируя интерес к информации и важность для предприятия соблюдения его личных интересов. Не следует прерывать покупателя. Задача заключается в стимулировании наиболее полного изложения позиции покупателя. Это достига­ется путем уточняющих вопросов и невербальными средствами об­щения (мимика лица, движения головы и проч.).

3. Диалог с покупателем должен быть направлен на поиск путей удовлетворения жалобы, а не на выяснение виновников и степени их вины. Для этого целесообразно предложить покупателю изложить свои требования, уточнить, правильно ли вы их понимаете, и при на­личии полномочий и возможности немедленно их удовлетворить.

4. Если такой возможности нет, следует объяснить причину от­каза. В процессе дальнейшего диалога необходимо попытаться выяс­нить возможные варианты удовлетворения интересов покупателя и сформулировать приемлемые для торгового предприятия альтерна­тивы. Предложить покупателю несколько вариантов решения проблемы, попросить выбрать наиболее предпочтительный, согласовать его детали и обеспечить его быструю реализацию.

5. Извиниться за доставленное беспокойство и допущенные про­счеты. Поблагодарить покупателя за полученную информацию. При вскрытии серьезных недостатков и упущений в качестве компенсации преподнести подарок от администрации.

1

2