Вопрос 1 ^ Понятие управления организацией, виды управления. Управление – это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано, прежде всего, с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием. ^ Управление всегда предполагает наличие двух основных частей: 1. Объекта (предмета) управления, на который направлено управляющее воздействие для его выполнения, 2. Субъекта (органа) управления, который вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение. Если совокупность этих двух частей образует в процессе своего взаимодействия устойчивую целостность, то она называется системой управления. Все, что не включается в эту целостность, рассматривается как внешняя среда. Иногда субъект управления называют управляющей подсистемой, а объект – управляемой подсистемой. Для изучения или разработки этих подсистем их можно рассматривать как самостоятельные системы. Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития. Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив. Связь основных частей системы управления, их отношения характеризуются посредством информации, которая отражает материальные потоки и процессы производства. В общем виде эти отношения представлены на (рис. 1). Рис. 1 Схема системы управления  ^ Цель деятельности системы задаётся управляющей подсистеме из внешней среды в виде директивных указаний о том, что делать (в виде плановых заданий или программ). Кроме того, на вход управляющей подсистеме поступают задания вышестоящих органов правления, сведения о спросе на продукцию, данные о материальных, трудовых и финансовых ресурсах и другие данные из внешней среды. Сюда же поступает информация из объекта управления о реальном ходе производственного процесса. Задача управляющей подсистемы заключается в поддержании управляемой подсистемы в заданном состоянии или в улучшении ее состояния, то есть в реализации заданной цели. Как только наблюдается отклонение от заданного состояния, из управляющей подсистемы поступает команда-распоряжение на ликвидацию отклонения в управляемой подсистеме. Система управления предприятием является открытой системой, зависящей от внешней среды, и в этой связи процесс управления должен учитывать воздействие на систему различных факторов внешней среды. Среди многообразия таких факторов можно выделить поставщиков, потребителей, конкурентов, источники финансовых и трудовых ресурсов. Эти факторы сильно воздействуют на процесс управления, поэтому их относят к факторам прямого воздействия. К другим факторам косвенного воздействия относят, например, состояние экономики страны, политические и другие факторы. Влияние этих факторов возрастает, в этой связи появляются новые подходы в теории и практике управления, а также новые направления в стратегии управления. При рассмотрении функционирования системы управления в ней можно выделить ряд основных и вспомогательных процедур. К основным можно условно отнести выбор и принятие управленческого решения. К вспомогательным – сбор, обработку хранение, поиск информации и ряд других процедур.

2 вопрос.

Основные характеристики и жизненный цикл организации.

Жизненный цикл организации Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование, редким из них достается долгая жизнь, и ни одна не может избежать изменений. Ежедневно создаются сотни новых фирм, компаний, предприятий и т. д., которые приходят на смену организациям, неспособным прокормить даже самих себя или ставшим никому ненужными.  Понятие «жизненного цикла» помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому. Среди этапов жизненного цикла организации можно выделить следующие:  1. ^ Этап становления. Организация находится в стадии становления, инициаторы ее создания выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды, формируется трансформационный цикл. Цели организации еще не приобрели достаточной четкости, творческий процесс протекает свободно. Характерными чертами этого этапа являются целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. для тех. кто в этот период работает в организации, характерна высокая сплоченность и взаимодействие. Продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. Этот этап таит большие опасности, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение первых двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение первых пяти лет своего существования. Задача этого периода быстрый успех.  2. ^ Этап роста. На этой ступени развития рост организации осуществляется неравномерно, рывками, набирая все большую силу. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, оформляется миссия организации. Коммуникации и структура во многом остаются неформальными. Более упорядоченные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с работниками первоначального состава. Основатели организации вынуждены больше проводить систематическое планирование, координацию, управление и контроль.  З. ^ Этап зрелости. Структура стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Организация увеличивает выпуск продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Структура становится более комплексной и отработанной. Возрастает роль высшего руководящего звена, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что уход тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Основная цель - сбалансированный рост. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.  Весьма часто в этот период появляется состояние всеобщего благодушия. Вместе с тем отчетливо проявляются определенные организационные слабости и недостатки. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.  ^ 4. Этап старения. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Высшее руководство, не осознавая необходимость обновления, пытается восстановить былую динамику косметическими мерами. Однако громоздкая система контроля, бюрократизация организационных процессов, неадекватная стратегия, закрытость новым идеям, снижение мотивации работников все это ведет к значительным потерям в организационной эффективности.  ^ 5. Этап упадка. В результате падения организационной эффективности, конкуренции, ухудшения рыночной конъюнктуры и т. д. организация оказывается в кризисном состоянии: ее продукция или услуги пользуются все меньшим спросом. Ухудшается организационный климат, растет число конфликтов, руководство нередко вынуждено прибегать к сокращению персонала. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. Организация оказывается на грани распада. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо перестать существовать как самостоятельная структура.  6. ^ Этап обновления или смерти организации. Этот этап может иметь двоякий исход: или организация перестает существовать, или она предпринимает кардинальную попытку возрождения. Второй исход обычно возможен без прихода к руководству новых людей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Цель - вернуть организации утраченные эффективность и динамику развития. Нередко эта работа связана с напряжением всех сил и возможностей работников, особую роль играет личность и подготовленность нового руководителя и его команды.

3вопрос

Типы и уровни конфликтов в организации. Профилактика конфликтов и конструктивные стратегии их разрешения.

Конфликт — это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни.  Конфликт в организации — это открытая форма существования про­тиворечий интересов, возникающих в процессе взаимодействия лю­дей при решении вопросов производственного и личного порядка.  Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственных забот производства на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии. И все же конфликты могут обладать не только разрушительной, но и созидательной силой, когда их разрешение ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений.  В организациях различают: 1 Внутренние конфликты возникают в рам­ках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересо­ванными сторонами.  2 Конфликты с внешней средой — это конфликты в большинстве своем руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом.  К уровням конфликтов относятся: внутриличностные, внутригрупповые, межгрупповые конфликты, конфликт между личностью и группой. 

1) Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования. Примером такого конфликта может служить конф­ликт между авторитарным стилем управления руководителя и стрем­лением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству; 2) внутригрупповой конфликт — между соперничающими сотруд­никами внутри подразделения или между руководителями подраз­делений по вопросу «Кто важнее в иерархии отдела или предприя­тия?». Здесь часто возникают смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями; 3) межгрупповой конфликт — это конфликты внутри формальных групп коллектива (например, администрация и профсоюзы), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами (например, конфликт между совла­дельцами предприятий). Эта ситуация особенно сложна, если соб­ственность поделена между органами власти (федеральная, муници­пальная собственность) и частными лицами; 4) конфликт между личностью и группой проявляется как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.  По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями.  По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие). Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации. Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от черт характеров столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений. Стадии объективно существующего конфликта: 1) Возникновение объективной конфликтной ситуации. 2) Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников. 3) Конфликтное поведение или взаимодействие. Это уже обоюдонаправленная система эмоционально окрашенных действий, которые затрудняют взаимодействие. На стадии конфликтного поведения возможны две фазы: конструктивная и деструктивная. Более подробно описана деструктивная фаза, так как именно она является предметом работы психолога. Деструктивная фаза конфликта начинается тогда, когда взаимная неудовлетворенность друг другом, способами решения проблем, продуктивностью совместной деятельности превышает порог и совместная деятельность становится неуправляемой. Деструктивная фаза может быть разбита на две ступени. Первая ступень характеризуется стремлением завысить свои возможности и занизить возможности партнера, самоутвердиться за его счет необоснованностью критических замечаний, пренебрежительными репликами, жестами, взглядами. Обычно эти реакции воспринимаются как личные оскорбления и включают активные механизмы защиты и противодействия. Вторая ступень характеризуется повышенной активностью оппонентов при резком ослаблении самоконтроля, нарушением восприятия и реакций партнера вплоть до полного искажения его слов и жестов. Кроме этого, часто имеет место уход от проблемы, подмена предмета спора и переход на личности, взаимные оскорбления. На этой ступени процесс становится неуправляемым и необратимым. Если 3-я стадия конфликта, напротив, была конструктивной, то возможна следующая стадия - исход, или разрешение, конфликта (частичное или полное). Если все-таки конфликтная ситуация развивается по деструктивному типу, то возможен ряд дисфункциональных последствий:

• неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности труда;

• уменьшение сотрудничества между работниками;

• сильная преданность своей группе и большая непродуктивная конкуренция с другими группами организации;

• представление о другой стороне как о «враге», о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

• сворачивание взаимодействия и общения между конфликтными сторонами;

• увеличение враждебности между конфликтующими сторона

• придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

^ Профилактика конфликтов и конструктивные стратегии их разрешения. Предупреждение конфликтов  Можно выделить ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем. 1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10—15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг.  2. Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Нужно создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост.  3. Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации.  4. Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях.  5. Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Преуспевающие компании имеют обычно простую систему управления, небольшой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления.  6. Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Этот принцип предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, так как тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата. Кроме этого руководитель должен еще и заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки как поставленной цели, так и способов ее достижения. 

4 вопрос

Понятие и структура организационной культуры

^ Типы организационных культур по Ч.Хенди. Этот американский исследователь выделил четыре основных типа культур: власти, роли, задачи и личности.

1. «Культура власти». В данной культуре особую роль играет лидер, его личные качества и способности (Например, культура российской компании Rover Computers, идея создания и само существование которой полностью зависит от ее основателя). Власть в такой организации исходит из центра и распространяется в виде волн, идущих от него. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц. Набор персонала и продвижение происходят часто по критериям личной преданности. Размер - проблема для культуры власти: трудно соединить слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть, уверен в себе, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдерживать жесткую конкуренцию. 

2. «Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков (государственные органы, McDonalds). Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности. Стабильность производства важнее гибкости и внедрения новой продукции. Отдельному служащему дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом, но эта культура разрушительна для честолюбивых лиц, ориентированных на власть, стремящихся управлять своей работой.

3. «Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован на решение задач, на реализацию проектов (киносъемочные группы, сетевые организации). Культура задачи подходит там, где важна скорость реакции, есть конкуренция рынка и где жизнь продукта скоротечна. Большинство менеджеров на среднем и низшим уровне предпочли работать в организации с культурой задачи, где делается акцент на группы, возможности специалиста, вознаграждение по результату.

4. «Культура личности»- организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть носит координирующий характер. Адвокатские конторы, союз архитекторов, журналистов и маленькие консалтинговые фирмы часто сориентированы на «личность».

Существуют и другие классификации организационных культур. К.Камерон и Р.Куинн выделяют бюрократическую, клановую, рыночную и адхократические организационные культуры.  ^ Иерархическая культура (бюрократия). Такая организация является формализованным и структурированным местом работы. Деятельностью сотрудников управляют процедуры, действуют формальные правила и официальная политика. Лидеры – хорошие координаторы и организаторы. (McDonalds, Ford Motors, правительственные органы).  ^ Рыночная культура. Главная установка – прибыльность, итоговые результаты. Люди соперничают между собой. (Например, компания General Electric, если какие-то направления GE не будут на своих рынках первыми или вторыми, - они пойдут с молотка. «Все или ничего»). Успех в организации оценивается в рыночных терминах, для них характерна очевидная цель и агрессивная стратегия, когда внешнее окружение рассматривается как враждебный вызов. ^ Адхократическая культура. (от лат. ad hoc – применительно к случаю). Это специализированная, динамичная организация, которая распускается, как только выполнена задача. Организация по производству новаторской продукции и предоставления уникальных и оригинальных услуг. (Такие культуры типичны для космической индустрии, производства программного обеспечения, консалтинга, кинопроизводства). ^ Клановая культура. Компания семейного типа. Лидеры мыслят как воспитатели. Характерны преданность фирме, сильные традиции. (тип культуры японских фирм). Любопытно, что преобладание того или иного типа культуры зависит от отрасли, в которой действует организация и от возраста организации. Очевидно, что в государственных органах, как правило, будет преобладать  Бюрократическая культура. Это же относится к учебным заведениям, банкам и т.д. Для предприятий торговли, сферы услуг характерен рыночный тип культуры, для конструкторского бюро – адхократический, для малых предприятий – клановый. Организационная культура оказывает большое влияние на людей и организационные процессы, от нее во многом зависят эффективность организации, текучесть кадров и продолжительность работы людей в организации. Причем культура организации изменяется по мере изменения внутренней и внешней среды существования организации. Такие изменения культуры могут быть стихийными и целенаправленными.

5 вопрос.

Типология организационных структур.

Типы организаций и организационных структур Способность организации быстро реагировать на внешние угрозы и сохранять положительный баланс между «входом» и «выходом» зависит от ее структуры.  «Структура организации — это совокупность предписанных ролей и взаимоотношений, распределение функций между отдельными подразделениями, распределение власти между административными должностями и формальная коммуникационная сеть».  По сути дела структура — это формальный план для эффективного разделения труда и эффективной координации индивидуальной деятельности.

В классификации организационных структур выделены две большие группы: механические и органические. К первым относят организации, характеризующиеся большой сложностью (т. е. с высокой вертикальной и горизонтальной дифференциацией), высокой формализацией поведения работников, ограниченным информационно-коммуникативным обменом (преимущественно с нисходящими информационными потоками) и пассивным участием исполнителей в принятии решений. В таких организациях право принятия ключевых решений обычно принадлежит малой группе лиц, которые либо назначены, либо избраны членами организации, либо оказываются у руководства организации после длительной внутриорганизационной борьбы. Как правило, здесь имеются совет директоров или избранный законодательный орган, который делит с назначенным руководителем всю полноту власти в организации.  В механистической структуре (рис.) связи между элементами четко формализованы, основные организационные процессы определены линиями власти, координация усилий обеспечивается жесткой иерархией.  Рис. Механистическая организационная структура  Органическая организационная структура, напротив, характеризуется низкими сложностью и формализацией, интенсивным и разнонаправленным информационным обменом, а также включенностью персонала в принятие решений. Органическая структура - гибкая и адаптивная, координация достигается постоянным обменом мнений и согласованием усилий и интересов (рис.).  Органическая организационная структура.  Тем не менее, такое разведение двух типов организаций, несомненно, полезно для представления некоего структурного континуума. На одном конце, которого находятся организации армейско-бюрократического типа, на другом – организации, в значительно большей мере соответствующие природе современного человека и характеру изменяющегося динамичного мира.  Важно и то, что любая развивающаяся организация неизбежно перемещается в указанном континууме: чем больше она становится, чем больше промежуточных уровней управления возникает между высшим руководством и непосредственными исполнителями работы, тем сложнее ей сохранить гибкость и динамичность органической структуры.  Рассмотрение принципов, лежащих в основе компоновки организационных элементов позволяет выделять: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную организационные структуры. Рассмотрим сущность и принципы построения этих структур.  ^ Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него.  При такой организации один руководитель отвечает за весь объем деятельности, и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника. Здесь в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений . ^ Функциональная структура. В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Функциональная организационная структура требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Линейно-функциональная структура.  Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия: линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, в умелом доведения своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление.

Матричная структура.  При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия подразделений, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы.  Это требование выполняется за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.  Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.  Матрично-штабная структура.  Отличительной особенностью матрично-штабной структуры является то, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое, и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне. 

6 вопрос

Понятие ,цели и задачи психологического консультирования в организации

Все подразделения организации, персонал и организационные процессы не могут действовать с одинаковой эффективностью. Поэтому в деятельности даже самых эффективных организаций имеются как сильные, так и слабые стороны. В этом случае лучше обратиться к консультанту профессионалу. Позиции консультанта-профессионала могут быть «внешними» по отношению к организации и «внутренними». В обоих случаях консультирование будет иметь как свои преимущества, так и свои недостатки. Если консультант занимает «внутреннюю» позицию, то его включенность в деятельность организации оборачивается не только лучшим знанием структуры организации и ее психологических проблем, но и зависимостью от руководства организации, от межличностных отношений с другими сотрудниками и т.д. Такое консультирование иногда называют «зависимым». В случае, если услуги оказывает приглашенный консультант (независимый), то его влияние распространяется, невзирая на статусно-ролевые отношения, но он имеет меньше доверия в силу восприятия его как «чужого». Такое консультирование иногда называют «независимым».

Психологическое консультирование в организации можно подразделить на экспертное и процесс-консультирование. Цель процесс-консультирования состоит в том, чтобы помочь менеджеру-клиенту выявить, понять и оптимизировать организационные процессы, с которыми ему приходится иметь дело. Это может касаться и трудового процесса, и каналов общения, и неформальных взаимоотношений между работниками. В основе процесс-консультирования лежит посылка о том, что эффективность организации может быть повышена за счет решения межличностных проблем и большей вовлеченности персонала в организационные процессы. Консультант должен помочь клиенту по-новому увидеть организационные процессы. При этом в его компетенцию не входит принятие каких-либо решений в организации. Он должен помочь менеджеру самостоятельно найти выход из создавшихся проблем. Консультант не должен быть профессионалом во всех областях организационной жизни. Его задача воздействовать на организационные процессы путем создания консультативных отношений.

Экспертное консультирование в организации - это также системное консультирование, направленное на решение возникшей организационной проблемы. К общим характеристиками экспертного консультирования можно отнести: оно ориентировано на достижение цели, которая часто носит профессиональный характер; взаимоотношения в этом виде консультирования регулируются нормами и правилами; этот вид консультирования - процесс, включающий сбор данных, рекомендацию решения, предложение поддержки; оно основывается на идеологиях, системах ценностей и этике. Экспертное консультирование чаще бывает «внешним». Оно может происходить на индивидуальном, групповом и организационном уровне в организации.

Консультирование в организации, как правило, строится согласно одной из четырех концептуальных моделей:

1)Модель обеспечения. Консультант-эксперт обеспечивает прямое обслуживание консультируемых, которые не имеют времени, желания или возможностей для решения проблемы. В этом случае эксперты разрешают трудные проблемы за консультируемого;

2) Модель «доктор-пациент». Консультант объясняет клиенту, что неправильно в его отношениях с третьими лицами или в его позиции, и что в связи с этим необходимо предпринять;

3)Модель посредничества. Консультанты-эксперты действуют как координаторы. Их главная функция состоит в объединении услуг разных людей, которые пытаются разрешить проблему. Благодаря посредничеству услуги осуществляются систематически и их несогласованность уменьшается; 4)Модель сотрудничества. Консультанты помогают в процессе выработки решения. Их главная задача в том, чтобы вовлечь консультируемых в активный поиск решения задачи. При содействии консультанта клиент активно формулирует свои проблемы, анализирует из, генерирует возможные пути их решения.

Любое консультирование происходит согласно этическим принципам консультанта, важнейшими из которых являются: не навреди; сохранение конфиденциальности; не превышение профессиональной компетенции; уважение ценностей клиента; отсутствие попыток поставить клиента в зависимость.

7 вопрос

Виды психологического консультирования: организационно – индустриальное . клинико –консультативное

Клиническое консультирование

В процессе консультирования мы исходим из того, что, разумеется, существуют психические расстройства, при которых эффективность психологического вмешательства ограничена: существуют эмоциональные нарушения, такие как депрессия, с безысходностью и чувством вины, фобические расстройства с паническими атаками; существуют перцептивные нарушения, например, у детей с ограниченными способностями к обучению, а также у больных шизофренией, которым кажется, что телевизор говорит лично с ними; существует умственная отсталость, когда больной практически не способен чему-либо учиться; существуют поведенческие аномалии, такие как сильные и периодически повторяющиеся компульсивные побуждения.

Все большее количество проблем, предъявляемых нашими клиентами, носит комплексный характер, что вполне объяснимо: с возрастом нарастает количество соматических заболеваний, частота приема разнообразных медикаментозных средств, возрастает вероятность психических нарушений на фоне атеросклероза, инфекций, интоксикаций, черепно-мозговых травм и т.д. Поэтому на данный момент можно говорить уже о формировании клинического консультирования, ориентированного на психологические проблемы клиентов в комплексе с клиническими аспектами психофизиологического функционирования обращающихся за помощью людей.

В отношении социальной интегрированности, этой третьей составляющей личности, мы можем, по мнению Мэя, сделать следующий вывод для профессионального консультирования. Задача консультанта – помочь клиенту с готовностью принять на себя социальную ответственность, вдохнуть в него мужество, которое поможет клиенту освободиться от неотступного чувства неполноценности, и направить его стремления в социально полезное русло. Целостность подхода в консультировании с учетом социальных отношений особенно важна в организационном консультировании. С методологической точки зрения деятельность в организации психолога или менеджера по работе с персоналом необходимым образом должна базироваться на психосоциальном подходе. Цель этого подхода заключается в том, чтобы поддерживать равновесие между психической жизнью человека и межсистемными отношениями, влияющими на его жизнедеятельность, в том числе на эффективность и производительность труда. При психосоциальном подходе оптимистически рассматриваются возможности человека, высоко оцениваются потенциал личности и ее способности к росту и развитию при наличии соответствующих условий, ресурсов и помощи. Суть помощи состоит в возможности формирования эффективного участия в решении психологических, межличностных и социальных проблем «личности в ситуации». Психосоциальный подход направлен на снижение уровня стресса и устранение внутреннего или внешнего конфликта в рамках проблемной ситуации посредством длительных поддерживающих, обучающих и развивающих отношений. Необходимость интегративного психосоциального подхода обусловлена тем фактом, что сотрудники даже с очень хорошими производственными показателями могут характеризоваться социальной дезадаптацией, социально-психологической девиантностью, психологическим дискомфортом или психотравмой, связанными с различного рода причинами, например, с потерей близких, хроническим заболеванием, проблемами в семье или с детьми, конфликтом с сослуживцами, ухудшившимися материально-бытовыми условиями и пр., или сочетанием всех этих факторов. Проблемы порождаются неудовлетворенными потребностями и желаниями, и большинство проблем люди могут решить сами или хотя бы уменьшить их остроту. Но иногда принятие решений блокируется состоянием психики клиента, его окружением или отсутствием средств и ресурсов. Консультант не склонен пессимистически рассматривать своих клиентов как жертв патологии или обстоятельств и верит в их способность преодолеть возникшие проблемы. Консультант должен помочь клиенту осознать свои проблемы и облегчить реализацию действий по их решению.

8 вопрос

Методология консультирования , область применения и возможности.

С развитием процессного консультирования стали разрабатываться методы вовлечения клиента в работу над проектом. В связи с этим далее приводится группировка методов по другим критериям: технические (методы решения содержательной части проблемы) и человеческие (методы создания взаимоотношений, благоприятных для проведения изменений).

Методы решения содержательной части проблем включают методы, выделенные по этапам процесса консультирования, и подразделяются: на методы диагностики: -

методы сбора информации - опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки, анализ документов, соци- опсихометрические наблюдения групповой работы, деловых игр; -

методы обработки информации - классификация данных, анализ проблем, сравнение, анализ взаимовлияния, экспресс-анализ групповой работы, деловых игр; методы решения проблем: -

методы определения проблем - дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), методы построения графа проблем; -

методы разработки и оценки решений; методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы анализа потенциальных проблем; методы деловых игр; методы групповой работы;

методы реализации: -

методы экспериментальной проверки - групповая работа, деловые игры. -

методы переноса результата в реальные условия - методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

Источниками данных для анализа являются:

Записи - факты, хранимые в форме, пригодной для считывания или преобразования: -

документы (файлы, отчеты, публикации); -

компьютерные файлы; -

магнитные ленты; -

фильмы, микрофильмы; -

рисунки, фотографии; -

графики и др. •

события и условия - поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства. •

память - вся информация, хранящаяся в памяти людей, которые работают в организации-клиенте, связаны с ней или просто могут дать информацию, полезную для консультанта (бесспорно доказанные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, предубеждения, догадки).

Пути получения фактических данных: 1)

поиск информации по существующим записям, характеризующим деятельность организации; 2)

специальные записи (в случае ненадежности существующих записей); 3)

наблюдение (проводится обычно за группами, а не за отдельными лицами); 4)

специальные отчеты (изложение мыслей по определенным аспектам проблемы организации; предложения); 5)

вопросники; 6)

беседа (наиболее распространенный метод при консультировании по вопросам управления); 7)

диагностические интервью; 8)

встречи с сотрудниками организации для сбора данных; 9)

обзоры отношений служащих (с помощью наблюдения, опроса, беседы; методы социометрических исследований; методы изучения мотивации);

10) оценки (в случае отсутствия доказанных фактов или невозможности их получения по какой-либо причине). Вторая часть классификации представляет собой методы организационного развития. Они направлены на изменения в поведении работников через воздействие на систему ценностных ориентаций, межличностное и межгрупповое взаимодействие, индивидуальные навыки; создание условий для более интенсивного использования человеческих ресурсов.

Методы работы с клиентом включает: методы выбора ролей консультанта и клиента; методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений: -

методы обучения и тренировки персонала организации- клиента; -

методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации; -

методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям - методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, методы участия и доверия и др.

Для того чтобы учесть все направления создания условий для проведения изменений, вторую часть приведенной классификации целесообразно рассматривать как методы: •

технологические - методы совершенствования производственных процессов (например, ротация, изменение и обогащение содержания работ, исследование с обратной связью); •

структурные - методы создания новых ролей, новых подразделений или новых отношений подчиненности (горизонтальная и вертикальная дифференциация, формализация, централизация, координация); •

методы управления человеческими ресурсами - методы, направленные на оздоровление организационного климата и межличностных отношений, ценностей, здоровья, функционирования и существования (обучение, тренинг, вмешательство и индивидуальное и групповое развитие), методы вовлечения в управление (системы вознаграждения); методы, ориентированные на улучшение межгрупповых межличностных отношений (Т-группы, методы формирования команд, ролевой анализ, метод конфронтации и др.); методы работы с индивидуумом (индивидуальный тренинг, консультирование, гештальт-тренинг).

Методики. Разработанные консультантами методики по условиям применения делятся: •

на специализированные - применяются для особых условий (например, оргструктуры для предпринимательских сетей, виртуальных компаний); для определенного типа кли- ентных организаций (малых или крупных; коммерческих или некоммерческих); для отрасли (банки, страховые компании, промышленные предприятия и др.); •

универсальные - применяются практически во всех типах организаций независимо от отраслевой принадлежности, масштабов деятельности, форм собственности.

Примером универсальных методик служат технологии управления конфликтом на предприятиях: снятие после- конфликтных напряжений в коллективе; комплексный анализ конфликтной ситуации на предприятии; защита предприятия от забастовки; действия конфликтолога в предзабастовочный период; организация забастовки на предприятии; социологические методы диагностики и прогнозирования конфликта; тренинги (переговоры, коммуникации в условиях конфликта и его разрешения); деловые игры.

Безусловно, клиентов интересует экономичность предлагаемых консультантами методик (продолжительность, объемы задействованных ресурсов, стоимость).

Так, по критерию инвестиций (по экономичности) методики делятся: •

на беззатратные - мероприятия, которые не требуют капиталовложений и быстро показывают свои выгоды и преимущества. Они направлены на изменение методов работы; •

низкозатратные - требуются небольшие затраты, которые будут возвращены в течение 1 г. Эта группа имеет своей целью повышение эффективности используемого оборудования; •

затратные методики связанные с крупными капиталовложениями.

В качестве примера других классификаций можно привести классификацию методик фирм по экологическому консультированию (охрана окружающей среды, ресурсосбережение, экологический аудит и др.): •

затратные (например, реинжиниринг); •

низкозатратные (комплексное управление качеством, экологический аудит); •

беззатратные (методы вовлечения, мотивации персонала клиентной организации на охрану окружающей среды, экономию материальных и топливно-энергетических ресурсов).

9 вопрос

Взаимоотношения «консультант-клиент» в рамках психологического консультирования.

Психологическое консультирование — это не просто набор техник и стратегий, которые приобретают специальную структуру, это еще и особые взаимоотношения между клиентом и консультантом, ко­торые не сводятся к безграничной дружбе. Придя на консультацию, клиент может иметь ложные представления о таких взаимоотноше­ниях. Он может представлять консультанта как человека, который знает готовое решение его проблемы или который может наставить «на истинный путь» без всяких усилий со стороны клиента. Он так­же может представлять, что консультант обязательно станет его дру­гом, к которому можно будет обращаться за советом в любой затруд­нительной ситуации.

Все эти типы отношений далеки от отношений, строящихся в психологическом консультировании [Rogers С, 1994]. Различные психотерапевтические направления предлагают разные типы взаимоотношений между консультантом и клиентом. Рассмотрим те из них, которые используются в личностно-центрированном и интегративном консультировании. К. Роджерс [Rogers С, 1961] выделя­ет шесть стержневых условий, способствующих эффективному взаи­модействию клиента и консультанта.

Три из них пользуются особой популярностью среди специалистов:

эмпатическое понимание, без­условное принятие клиента и конгруэнтность консультанта.

. Эмпатическое понимание включает в себя два психологических термина: эмпатия и понимание. Эмпатия — это способность проникать во внутренний мир другого человека и в то же время умение выходить из него в нужный момент, полностью не идентифицируя себя с данным человеком. Эмпатическое понимание — это способность понимать мысли, чув­ства, поведение и смысл сказанного другим человеком (чувствовать как он, вместе с ним) [Sutton J., Stewart W., 2002. С. 159]. Но при этом консультант не может чувствовать абсолютно то же самое, что чувствует его клиент. Он может лишь представить себя на месте клиента, чтобы лучше понять состояние последнего. Он может постараться понять клиента настолько глубоко, насколько это воз­можно. «К. Роджерс понимал под эмпатией особую позицию, специфическую форму отношений, мягкий способ общения с клиентом. Однако пред­положение эмпатии не подразумевает исполнения добрых намерений, а также механического отражения» [Нельсон-Джоунс Р., 2000. С. 56]. Не следует смешивать понятия «эмпатия» и «сочувствие, сострада­ние». Сочувствуя кому-то, специалисты могут испытывать негативные эмоции и при этом становиться глубоко расстроенными, удрученны­ми, подавленными и т. д. под влиянием происходящего. В таком со­стоянии консультант вряд ли сможет объективно оценивать обстанов­ку и тем более помогать клиенту. Эмпатия, эмпатическое понимание клиента означает умение понимать клиента, но при этом оставаться самим собой, не впадая глубоко в положительные или отрицательные эмоциональные состояния.

Конгруэнтность — это умение быть открытым по отношению к кли­енту, быть в гармонии со своим внутренним миром, быть искренним, быть самим собой. Общаясь с клиентом, консультант должен уметь осознавать свои чувства и сообщать о них клиенту, когда в этом есть необходимость. Консультант также должен уметь оставаться собой, а не прятать свои эмоции под маской профессионализма. Чем больше искренности и конгруэнтности проявляет консультант во взаимоотношениях с клиентом, тем больше вероятность того, что в дальнейшем в судьбе клиента произойдут положительные изменения. Как отмечает К. Роджерс, пока еще никому не удалось достичь сто­процентной конгруэнтности, однако в процессе профессиональной работы над собой можно приблизиться к идеалу [Rogers С, 1961]. В настоящее время в психологическом консультировании выделя­ют три аспекта конгруэнтности: 1)                    умение быть собой, то есть быть таким, какой ты есть, не пытаясь выглядеть лучше (быть честным по отношению к клиенту настолько насколько это возможно); 2)       психологическая зрелость консультанта, то есть степень открытости консультанта для получения нового опыта; 3)       индивидуальный стиль консультирования, который складывается не из того, что консультант делает, а из того, как он это делает [Wyatt G., 2001; Sanders P., 2006]. Будучи самим собой в процессе общения с клиентом, не стоит за­бывать, что консультирование ставит перед собой цель оказания по­мощи клиенту, а не отработки и решения наших собственных проблем. Если на каком-либо этапе работы консультант вдруг начинает при­знаваться себе в том, что он не может оставить за дверью кабинета свои проблемы и они продолжают занимать его в процессе сессии, скорее всего, это означает, что ему самому следовало бы обратиться за помо­щью к специалисту. Возможно, что прохождение групповой или ин­дивидуальной терапии снова вернет его в нужное русло.          Безусловное принятие клиента — это проявление уважения к нему, общение с клиентом без осуждения, без того, чтобы загнать его и его поведение в какие-либо рамки. Это принятие достоинств и недостатков клиента, его положительных и отрицательных черт характера и пат­тернов поведения, его позитивных и негативных желаний, мыслей, чувств и т. д. [Sutton J., Stewart W., 2002]. Специалист не может настаивать на том, чтобы клиент изменил свое поведение в угоду ему. Также специалист не может контролировать дей­ствия и поступки клиента и указывать ему, что хорошо, а что плохо. Как отмечает К. Роджерс, потребность в безусловном принятии и любви возникает в раннем возрасте. Если родители проявляют свою любовь к ребенку только при каком-либо условии (если он выполнит их указания или будет соответствовать их ожиданиям и т. д.), это при­водит к дисгармонии развивающейся личности [Rogers С, 1959]. Толь ко тогда, когда человек чувствует, что его принимают таким, какой он есть, включая его достоинства и недостатки, он может свободно и искренне рассказывать о себе, не боясь, что его осудят или будут кри­тиковать. Безусловное принятие клиента не означает одобрения клиента и не сводится к нему. Консультант может не разделять его мнение и не одобрять его поведение и поступки, но вместе с тем он принимает клиента в целом, как личность. Безусловному принятию клиента могут мешать следующие факторы: □     недостаток знаний о поведении человека;     □     предубеждения; □     неразрешенные конфликты; □     ненайденное успокоение; □     нежелание исследовать; □     стереотипы; □     непонимание разницы между принятием и одобрением и др. [Sutton J., Stewart W., 2002]. Л. Е. Тайлер [Tyler L. Е., 1967] и С. К. Гилмор [Gilmore S. К., 1973] считают, что основными характеристиками, способствующими эф­фективным взаимоотношениям между консультантом и клиентом, являются: принятие клиента консультантом и его понимание. Катрун и Дэвид Гельдард [Geldard К., Geldard D., 2005] в добавление к этому отмечают, что теплота, поддержка, внимание, сотрудничество, демон­стрирующее уважение к клиенту и целенаправленное использование психотерапевтических техник также способствуют достижению хоро­ших результатов в процессе консультирования

10 вопрос

Консультирование и организационные изменения.

Междисциплинарный подход, получивший название "организационное развитие" (Organizational Development - OD), возник в США и Великобритании в 50-е гг. прошлого века и в настоящее время бурно развивается, оказывая влияние на представления об эффективных организациях и управление во всем мире.

К консультанту, который занимается организационным развитием, предъявляются следующие требования:

1. Универсальные знания, умения и навыки ("широкий" специалист).

2. Способность к быстрому обучению, получению и практическому использованию новейших знаний.

3. Системность, гибкость и креативность мышления.

4. Умение устанавливать продуктивные социальные отношения.

5. Значительный практический опыт.

В основу OD-подхода положено представление об организации как социотехнической системе. Таким образом, оказывается возможным интегрировать как собственно системные знания, получившие развитие в кибернетике и экономике, так и социально-психологические представления об организации как группе людей, накопленные в социологии, психологии и культурологии.

С этой точки зрения можно выделить несколько базовых положений подхода:

1. Организация представляет собой открытую развивающуюся систему и подчиняется всем законам и принципам, характерным для таких систем.

2. В организации всегда существуют, реализуются два вида деятельности: текущее функционирование и развитие. Текущее функционирование - это преобразование входных ресурсов в конечный результат, которое осуществляется в относительно стабильных условиях внешней и внутренней среды. Развитие - это переход на более высокий уровень функционирования в связи с новыми требованиями внешней и внутренней среды.

3. Организационно развитие может осуществляться как непрерывное совершенствование - мягкое и как радикальные изменения - жесткое.

4. Поскольку организация представляет собой социальную, экономическую и техническую систему, то развитие осуществляется:

- как изменение социальных отношений;

- экономических отношений (в том числе и управленческих);

- технико-технологических параметров.

При этом каждое из трех видов изменений может быть инициирующим (инновацией) и приводить к изменениям в оставшихся двух сферах. Так, технические инновации приводят к экономическим и социальным изменениям. Например, создание и применение роботов на производстве повышает производительность труда, качество, снижает издержки - экономические изменения. И при этом меняются социально-психологические требования к работникам, их взаимоотношениям, происходит также высвобождение работников.

Возможна и обратная ситуация - социальные инновации приводят к экономическим и технико-технологическим изменениям. Например, инновации в образовании ведут к росту научно-технических достижений и далее к изменениям в экономике.

При проведении организационных изменений выделяют целевые (плановые) и поддерживающие изменения. Например, если проведение технико-технологической инновации является плановым, то в организации необходимо осуществление поддерживающих изменений социального и экономического характера, например изменение условий труда, социально-психологической и экономической мотивации. То есть организационные изменения должны носить системный характер.

Базой для проведения целевых организационных изменений является стратегия развития организации: концентрированного и интегрированного роста, диверсификации. То есть изменения должны обеспечить выполнение стратегии.

Теория организационного развития указывает, что существуют четыре системообразующих фактора, которые определяют возможности развития организации:

1. Цели и интересы лидеров - владельцев, менеджеров высшего уровня.

2. Цели и интересы персонала.

3. Требования и ограничения, задаваемые самой отраслевой деятельностью, т. е. видом продукта, технологией его производства и реализации (товара, услуги), состоянием рыночной инфраструктуры.

4. Требования среды: экономические, политические, социальные и т. п.

Кроме целевых существуют так называемые проблемные изменения, которые связаны с необходимостью решения определенных проблем или эффективного использования внутреннего потенциала сотрудников. Согласно теории диалектического развития в основе изменений находится определенное противоречие, проблема, диагностика и разрешение которой и обеспечивают организационное развитие.

В настоящее время существует несколько подходов к эффективному управлению изменениями. Так, американский менеджер Лэрри Грейнер разработал модель успешного управления организационными изменениями. Процесс управления разделен на шесть этапов:

1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. В наибольшей степени это касается высшего руководства. Под давлением понимается воздействие внешних и внутренних факторов.

2. Посредничество и переориентация внимания. Осознав необходимость перемен, руководство должно сделать следующий шаг и сменить точку зрения на ситуацию и ее проблемы, для того чтобы уйти от стереотипов, шаблонов, мешающих проведению изменений. Здесь, возможно, появится необходимость в специалисте со стороны - консультанте, способном объективно и беспристрастно оценить ситуацию.

3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает необходимую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения соответствующего положения. Этот процесс начинается сверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организации. Затем он опять должен подняться кверху, иначе руководство рискует неправильно определить проблему и ее решение. Во многих случаях этот процесс начинается снизу, например информация может идти от покупателей к продавцам, от рабочего к мастеру и далее согласно иерархии на высшие уровни.

В развитых странах существует разветвленная сеть консультантов по управлению, которые имеют преимущества перед менеджерами организации вне зависимости от руководства, непредвзятости оценки, опыте решения подобных проблем в других организациях.

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: "Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применять старые решения к новым проблемам". Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа - генерация новых, нестандартных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти. Остается добавить, что более всего необходимо заручиться поддержкой будущих исполнителей решения.

5. Эксперимент и выявление. В случае необходимости проведения крупных изменений рискованно осуществлять их разом, поэтому вначале проводятся испытания планируемых изменений и выявляются скрытые трудности. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогут решить возникшую проблему, на основании этого корректирует свои планы, чтобы добиться большей эффективности.

6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать сотрудников организации, чтобы они приняли эти изменения. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, "можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет меры, с помощью которых осуществляются эти изменения".

Несколько другой подход к модели, разработанной психологом Куртом Левиным. Процесс осуществления нововведений в организацию состоит также из нескольких этапов: