Стратегия как система управления бизнесом
Стратегия развития бизнеса: сущность, значение, функции.
Характеристика объектов стратегического управления.
Виды стратегий, их классификация и характеристика
1.4.Принципы формирования стратегии фирмы
1.5.Концепция обоснования стратегии фирмы .
1.1. Стратегия развития бизнеса: сущность, значение, функции.
Обобщая, можно выделить 6 основных направлений развития теории стратегии организации.
На первом этапе, в конце 1950-х и в 1960-х гг., внимание было сосредоточено на лучшем способе планирования развития крупных фирм, выпускающих множество различных товаров.
Второй период, приходящийся приблизительно на 1965-1975 гг., был определен БКГ (Брюсом ХЕНДЕРСОНОМ) и ее концепцией портфельного менеджмента. В общих чертах БКГ объединила анализ рынка и маркетинговые исследования с теорией финансов, для того чтобы провести микроэкономический анализ конкурентов и их относительных издержек, что является основным принципом всей последующей стратегии.
Микроэкономический подход БКГ был в значительной степени предписывающим, рекомендующим фирмам:
сфокусироваться на позициях бизнеса, в котором фирма занимала или могла бы реально занимать позиции лидерства на рынке;
распродать остальные направления деятельности;
сфокусировать внимание в большей степени на наличности, чем на прибыли;
стремиться к ценовому преимуществу над конкурентами (т.е. иметь более низкие издержки по сравнению с ними);
• * действовать в отношении конкурентов таким образом, чтобы они ушли с ключевых прибыльных сегментов фирмы;
избегать чрезмерного расширения ассортимента изделий, чрезмерной сложности или накладных расходов;
использовать избыточный денежный поток для диверсификации и применения правил портфельного менеджмента для новой совокупности направлений деятельности.
Идеи БКГ усилили две уже существовавшие и взаимосвязанные тенденции: тенденцию создания крупных центральных плановых отделов в многопрофильных корпорациях и тенденцию дальнейшей диверсификации.
Третий этап, приходящийся на середину 1970-х гг., представлял собой период интеллектуального разочарования в корпорациях и отступления части стратегов к прагматизму. К данному моменту было понятно, что микроэкономические инструменты для анализа конкурентных преимуществ являются очень значительными. Они использовались' все в большей степени, однако не на уровне основной, корпоративной стратегии, а для разработки стратегий бизнес-единиц. Это было отчасти обусловлено тем, что прежние обещания основного портфельного менеджмента стали все в большей степени ставиться под сомнение. После нефтяного ценового шока в 1973 г. и краха фондовой биржи в 1974 г., который особенно тяжело ударил по динамичным многопрофильным компаниям, преимущества и централизованного планирования, и диверсификации многопрофильных компаний серьезно потускнели. Более того, такие фирмы, как СЕ и Згетет, которые в свое время создали громадные отделы стратегического планирования, вскоре сочли результаты этих бюрократических чудищ чрезвычайно неутешительными.
Четвертый этап стратегической мысли, продолжающийся с 1973 г. до настоящего момента, представляет понимание того, что фирмы, как правило, не выводят свои стратегии
строго и научно, а также превознесение интуитивного, адаптивного и творческого аспектов стратегии.
В 1973 г. Генри Минцберг подверг сомнению распространенное мнение в своей работе «Природа управленческого труда» (The Nature of Мапаgеriаl Work), указывая на то, что успешные директора были людьми, действующими скорее интуитивно, чем вдумчиво, что они хранили в памяти скорее праздную информацию и анекдоты, чем точные факты и цифры, и что они читали и писали мало, предпочитая личное общение и принятие решений. Г. Минцберг позже развил идею «ремесленной стратегии», используя больше творческое, правое полушарие головного мозга, чем логически мыслящее левое полушарие.
1980-е гг. также принесли известность Кеничи Омае, прославляющему успешных японских стратегов: обладающих интуицией творческих лидеров Нопdа, Тоуоta, Мatsushita и других фирм, которые полностью завладели умами со своими идеями установления лидерства на рынке, победой над конкурентами и удовлетворением клиентов.
На 1980-е гг. также пришелся пятый этап развития стратегии: усиление строгой микроэкономической школы стратегии с появлением феномена Майкла Портера. М. Портер расширил структуру конкурентного преимущества БКГ, включив структурные отраслевые факторы, такие как угрозу появления новых конкурентов, способность покупателей и поставщиков торговаться и угрозу со стороны товаров-заменителей. Его идея хотя и базировалась на дополнительных данных и анализе, была в основе схожа с идей БКГ: фирме следует стараться найти рынки или ниши, на которых она могла бы доминировать, и соорудить барьеры для конкурентов или за счет низких издержек, или за счет дифференциации товаров/услуг. М. Портер также создал и изложил на основе более ранних работ экономистов и консультантов в области стратегии теорию национального конкурентного преимущества, развивая или подкрепляя микроэкономический анализ конкурентных преимуществ отдельных фирм.
Шестым направлением был новый взгляд на навыки и способности фирмы (обычно называемые ОСНОВНЫЕ ДЕЛОВЫЕ СПОСОБНОСТИ (СОRЕ СОМРЕТЕNСIЕS)), ее амбиции и убеждения (СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАМЕРЕНИЕ (STRATEGIC INTENT)), ее способность к обучению, ее восприятие МИССИИ (MISSION) или МЕЧТЫ (VISION) и на роль центра как «матери » управляемых им бизнесов. Стратегия корпорации поэтому понимается в меньшей степени как наблюдение за распределением ресурсов и в большей степени как определение, создание, стимулирование и укрепление амбициозных навыков и способностей, которые могут быть применены на различных рыночных сегментах. Среди наиболее значительных авторов данного направления следует отметить Гари Хэмела и С. К. Прахальда, Джона Кэя и Маркуса Александера, Эндрю Кэмпбелла и Майкла Гудда.
Эти направления представляют собой скорее постепенное обогащение стратегической мысли, чем совокупность противоречий.
В то же время, однако, работа специалистов в области стратегии в начале XXI в. выглядит примерно так же, как и работа их коллег пятьдесят лет назад. Ключевой момент заключается в создании отличия от конкурентов и обладании такими навыками и позициями, которым не может соответствовать и к которым не может приблизиться ни один конкурент, за счет специализации в тех областях, в которых вы обладаете наилучшей технологией, товаром или услугой или возможностью производства с более низкими издержками.
А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»
И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии.
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
В ходе формулирования стратегий, нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией и различных альтернативах.
При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Функции стратегического управления.
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
Планирование стратегии предполагает выполнение прогнозирования, разработки стратегии и бюджетирования. Прогнозирование основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию, определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.
Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития; создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов за достижение поставленных стратегических результатов.
Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявить ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.