Swot-анализ
Общая часть
Что предполагает SWOT-анализ? Прежде всего, возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив организации, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон организации, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды (схема) и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся организации в будущем.
Схема |
|||||||
|
|||||||
Составляющие SWOT-анализа |
|||||||
|
|||||||
Сильные стороны |
Џ |
|
Ќ |
Слабые стороны |
|||
|
|
||||||
Њ |
|
|
|
|
Њ |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Ћ |
|
|
|
|
Ћ |
||
Возможности |
Џ |
|
|
Ќ |
Угрозы |
||
|
|||||||
SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка организации отражается в S и W, а внешняя - в О и Т.
В таблице 1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе организации.
Таблица 1 |
|
|
|
Факторы SWOT-анализа |
|
|
|
Внутренние сильные стороны (S): |
Внутренние слабые стороны (W): |
Четко проявляемая компетентность |
Потеря компетентности |
Адекватные финансовые источники |
Недоступность финансов |
Высокое искусство конкуренции |
Рыночное искусство ниже среднего |
Хорошее понимание потребителей |
Отсутствие анализа потребителей |
Признанный рыночный лидер |
Слабый участник рынка |
Четко сформулированная стратегия |
Отсутствие четкой стратегии |
Использование экономии на масштабах |
Относительно высокая цена продукции |
Собственная уникальная технология |
Устарелая технология |
Проверенное надежное управление |
Потеря гибкости управления |
Надежная сеть распределения |
Слабая сеть распределения |
Высокое искусство научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) |
Слабые позиции в НИОКР |
Эффективная реклама |
Слабая политика продвижения |
Внешние возможности (О): |
Внешние угрозы (Т): |
Обслуживание новых потребителей |
Ослабление роста рынка |
Расширение диапазона товаров |
Увеличение заменяющих товаров |
Благодушие конкурентов |
Ожесточение конкуренции |
Снижение барьеров входа на рынок |
Появление иностранных конкурентов |
Благоприятный сдвиг в курсах валют |
Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
Большая доступность ресурсов |
Усиление требований поставщиков |
Ослабление законодательства |
Законодательное регулирование цены |
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- используются ли сильные стороны как преимущества организации;
- являются ли слабости организации ее уязвимыми местами;
- какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;
- на какие угрозы обратить внимание в первую очередь?
Алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы.
1. Составляется список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды.
2. Оцениваются внутренние и внешние факторы. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка Ai по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора). Для оценки внешних факторов используются два параметра:
- вероятность достижения события рj по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;
- значимость фактора Кj, характеризующая степень влияния фактора на деятельность организации по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.
3. Формируется матрица оценок. Комплексные оценки Аij определяются как результат произведения всех полученных оценок по параметрам с учетом характеристик степени влияния факторов aij.
Пример расчета SWOT-матрицы для создания пансионата с лечением
SWOT-анализ будет полезен с точки зрения выявления угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.
SWOT-анализ проводится на основе анализа по всем направлениям и стратегическим срезам, а именно на основе анализа:
- макроокружения;
- микроокружения;
- внутренней среды компании.
На основе проведенного внутреннего анализа среды выделим сильные и слабые стороны организации, которые особенно значимы при формировании конкурентной позиции. На основе проведенных отраслевого и конкурентного анализов определим, какие благоприятные обстоятельства дают организации реальные шансы на успех при их использовании, а также какие угрозы должны в большей степени беспокоить ее руководство и какие стратегические действия необходимо предпринять для надежной защиты от них.
Перечень факторов для рассматриваемого случая представлен в таблице 2.
Таблица 2 |
|
|
|
Перечень факторов расчета SWOT-матрицы для создания пансионата с лечением |
|
|
|
Сильные стороны: - хорошая репутация; - широкий диапазон услуг; - квалифицированный персонал; - территориальная локализация |
Слабые стороны: - недостаточный объем финансовых ресурсов; - высокая стоимость услуг по сравнению с конкурентами; - слабая маркетинговая политика |
Возможности: - расширение географии рынка; - обслуживание новых сегментов; - укрепление конкурентных позиций за счет слияния организаций |
Угрозы: - замедление роста рынка, переход к зрелости; - ожесточенная конкуренция; - усиление позиции потребителей услуг; - изменение вкусов у потребителей |
Далее производим количественную оценку факторов.
Факторы внутренней среды. Оцениваются по шкале от 0 до 5 - Аi (в зависимости от степени их проявления) (таблица 3).
Таблица 3 |
|||
|
|||
Оценка факторов внутренней среды |
|||
|
|||
Сильные стороны |
Аi |
Слабые стороны |
Аi |
Хорошая репутация |
4,0 |
Недостаточный объем финансовых ресурсов |
1,0 |
Широкий диапазон услуг |
5,0 |
Высокая стоимость услуги по сравнению с ближайшими конкурентами |
3,0 |
Квалифицированный персонал |
4,0 |
Слабая маркетинговая политика |
4,0 |
Территориальная локализация |
5,0 |
|
|
Факторы внешней среды. Оцениваются с помощью 2 параметров:
- вероятность наступления того или иного события - Pi (оценивается по шкале от 0 до 1);
- коэффициент влияния - Ki (оценивается по шкале от 0 до 5 и указывает на степень влияния фактора на деятельность компании).
Оценка факторов внешней среды приведена в таблице 4.
Таблица 4 |
|||||
|
|||||
Оценка факторов внешней среды |
|||||
|
|||||
Возможности |
Pi |
Ki |
Угрозы |
Pi |
Ki |
Расширение географии рынка (региональный уровень) |
0,8 |
4,0 |
Замедление роста рынка (переход к зрелости) |
1,0 |
4,0 |
Обслуживание новых сегментов (за счет дополнительных услуг) |
1,0 |
5,0 |
Ожесточенная конкуренция |
1,0 |
4,0 |
Укрепление конкурентных позиций за счет слияния компаний |
1,0 |
4,0 |
Усиление позиций потребителей услуг |
0,8 |
4,0 |
|
|
|
Изменение вкусов у потребителей |
0,5 |
3,0 |
Полученные данные сводятся в SWOT-матрицу (см. таблицу 5), после чего определяются количественные характеристики, соответствующие степени влияния факторов aij (от -1 до 1, где отрицательные значения соответствуют отрицательному результату в ходе взаимодействия факторов, положительные оценки - положительному результату, а 0 указывает на отсутствие взаимодействия), и комплексные оценки Aij (как результат произведения всех полученных оценок по параметрам).
Таблица 5 |
||||||||||||||||
|
||||||||||||||||
SWOT-матрица для создания пансионата с лечением |
||||||||||||||||
|
||||||||||||||||
|
Благоприятные возможности (О) |
Угрозы (Т) |
||||||||||||||
расширение географии рынка (регио-нальный уровень) |
обслуживание новых сегментов (за счет дополни-тельных услуг) |
укрепление конкурентных позиций за счет слияний компаний |
замедление роста рынка - переход к зрелости |
ожесточенная конкуренция |
усиление позиций потре-бителей услуг |
изменение вкусов у потре-бителей |
|
|||||||||
Pi - вероятность появления |
|
0,8 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0,8 |
0,5 |
||||||||
Ki - коэффи-циент влияния |
|
4 |
5 |
4 |
4 |
4 |
4 |
3 |
||||||||
Сильные стороны (S) |
Аi |
aij |
Аij |
aij |
Аij |
aij |
Аij |
aij |
Аij |
aij |
Аji |
aij |
Аij |
aij |
Аij |
Итого |
Хорошая репутация |
4 |
1,00 |
12,80 |
1,00 |
20,00 |
0,70 |
11,20 |
0,70 |
11,20 |
0,70 |
11,20 |
0,70 |
8,96 |
0,70 |
4,20 |
79,56 |
Широкий диапазон услуг |
5 |
0,90 |
14,40 |
1,00 |
25,00 |
0,70 |
14,00 |
-0,20 |
-4,00 |
0,80 |
16,00 |
0,50 |
8,00 |
-0,20 |
-1,50 |
71,90 |
Квалифициро-ванный персонал |
4 |
0,80 |
10,20 |
1,00 |
20,00 |
0,40 |
6,40 |
0,30 |
4,80 |
0,80 |
12,80 |
0,70 |
8,96 |
0,80 |
4,80 |
68,00 |
Территориальная локализация |
5 |
0,00 |
0,00 |
0,50 |
12,50 |
0,60 |
12,00 |
0,40 |
8,00 |
0,90 |
18,00 |
0,30 |
4,80 |
0,80 |
6,00 |
61,30 |
Слабые стороны (W) |
|
aij |
Аij |
aij |
Аij |
aij |
Аij |
aij |
Аij |
aij |
Аji |
aij |
Аij |
aij |
Аij |
|
Недостаточный объем финансовых ресурсов |
1 |
-0,80 |
-10,24 |
-0,70 |
-140,00 |
-0,70 |
-11,20 |
-0,50 |
-80,00 |
-0,70 |
-11,20 |
-0,60 |
-7,68 |
-0,50 |
-3,00 |
-65,32 |
Высокая стоимость услуги по сравнению с ближайшими конкурентами |
3 |
0,50 |
4,80 |
-0,70 |
-10,50 |
-0,80 |
-9,60 |
0,20 |
2,40 |
-0,40 |
-4,8 |
-0,70 |
-6,72 |
-0,80 |
-3,60 |
-28,02 |
Слабая маркетинговая политика |
4 |
1,0 |
-1,0 |
-3,2 |
-0,7 |
-3,5 |
-0,6 |
-2,4 |
0,0 |
0,0 |
-0,7 |
-2,8 |
-0,6 |
-1,92 |
-0,5 |
-0,75 |
Итого |
|
28,8 |
49,5 |
20,4 |
14,4 |
39,2 |
14,4 |
6,15 |
172,85 |
|||||||
SO. Сильная сторона организации - широта диапазона предоставляемых услуг и хорошая репутация. Используя эту силу, организация имеет возможность обслуживать новые группы потребителей за счет расширения спектра дополнительных услуг.
WO. Слабая сторона компании - недостаточный объем финансовых ресурсов. Для минимизации этой слабой стороны необходимо использовать возможность выхода на новый сегмент рынка, что будет способствовать увеличению объемов продаж, а следовательно, и увеличению доходов организации, которые помогут пансионату погасить кредиторскую задолженность.
ST. Угроза - ожесточение конкуренции при замедлении роста рынка с переходом к зрелости, что заставляет организации предпринимать активные действия по укреплению своих позиций на рынке. Поэтому для снижения степени угрозы необходимо активизировать совокупность сильных сторон организации.
WT. Ожесточение конкуренции - причина замедленного роста рынка отрасли. На этой стадии главная роль отводится функции маркетинга, а у данной организации она - слабая сторона. Поэтому следует активнее использовать маркетинговые технологии, чтобы укрепить свои позиции и избежать угроз со стороны конкурентов.
На основе результатов, полученных в ходе SWOT-анализа, для данной организации можно сформулировать стратегии развития путем перехода к матрице стратегий. Для этого необходим расчет комплексной оценки по квадрантам матрицы (таблица 6):
Таблица 6 |
||
|
||
Расчет комплексной оценки по квадрантам SWOT-матрицы |
||
|
||
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Возможности |
158,54 |
-59,84 |
Угрозы |
122,22 |
-27,40 |