19. Прагматическая (эмпирическая школа). Направление социальной ответственности

Прагматическая (эмпирическая школа). В основе теории лежит изучение и распространение конкретного опыта управления фирмами, военными организациями. Ее называют также «менеджмент бизнеса».

Представители прагматической школы

• П. Друкер

• Д. Миллер

• Р. Дэвис.

Питер Друкер (1909-2005). Именно он превратил менеджмент – непопулярную и неуважаемую в 1950-е гг. специальность – в научную дисциплину. Питер Друкер имеет 19 докторских степеней в различных университетах США, Бельгии, Великобритании, Испании, Японии и Швейцарии. Его именем названы бизнес-школы и фонды.

Основные идеи и деятельность П. Друкера. Друкер был самым желанным советником исполнительных директоров (Уолтер Ристон из Citicorp, Давид Рокфеллер из Chase Manhattan Corp., Генри Льюс из Time Inc. и др.) Он изобрёл термин “управление посредством целей” и помог разработать объективные меры зарплаты и продвижения. Он определил важность “работника знаний” — элиты белых воротничков — раньше, чем кто бы то ни было ещё. Друкер хотел ориентировать компании на клиентов, а не только на технологию.

Использовал целевой подход. Важнейшие цели для предприятия:

• 1. Обеспечение высоких потребительских свойств и качеств продукции.

• 2. Ускорение научно-технического прогресса.

• 3. Изготовление и поставки продукции.

• 4. Социальное развитие трудового коллектива.

• 5. Оптимальное формирование, распределение и использование ресурсов.

• 6. Экологические проблемы.

• 7. Совершенствование организации и управления предприятием и производством.

Представители направления социальной ответственности:

• Карнеги

• Вуд

• Фридмен

• Дэвис

Идея школы: существует прямая зависимость между богатством государства и богатством его народа, успехом предприятия и его социальной ответственность перед обществом и сотрудниками.

20. Многофакторные (синтетические) теории управления

Теория «7 S»:

• Томас Питерс

• Роберт Уотермен

• Ричард Паскаль

• Энтони Атос

Авторы разработали следующие составляющие эффективной организации:

1. Стратегия

2. Структура

3. Системы

4. Штат

5. Стиль

6. Квалификация

7. Разделенные ценности

21. Многофакторные (синтетические) теории управления: теория «z».

Теория Z Уильяма Оучи. Автор исследовал такие факторы, как человеческий капитал, трудовой рынок и преданность организации в США и Японии.

В книге «Theory Z» («Теория Z») он проанализировал рабочие методы японцев, найдя таким образом плодородную почву для многих идей, включенных Макгрегором в теорию Z. Это касалось пожизненного найма, заботы о сотрудниках, в том числе и об их общественной жизни, неформального контроля, принятия решений на основе консенсуса, неторопливого продвижения, эффективной системы передачи информации сверху вниз и наоборот при помощи менеджеров среднего звена, преданности фирме и значения качества.

22. Многофакторные теории управления: концепция сбалансированной оценочной ведомости.

Концепция сбалансированной оценочной ведомости (сбалансированной системы показателей - BSC) - была предложена в 1992 г. профессором Гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом и консультантом по управлению Давидом Нортоном. Ученые предложили расширить возможности системы управления, добавив нефинансовые показатели в систему измерения результатов хозяйственной деятельности.

Р. Каплан и Д. Нортон предложили использовать 4 стандартных перспективы, вокруг которых формируются ключевые показатели:

1. Финансовая перспектива – ожидания акционеров;

2. Перспектива клиентов – ожидания клиентов;

3. Перспектива внутренних бизнес-процессов – требования процессов;

4. Перспектива развития и обучения – требования развития персонала, систем и технологий.

BSC –система дает ответы на следующие вопросы:

• Как предприятие оценивают клиенты?

• Какие бизнес-процессы обеспечивают удовлетворенность клиентов и конкурентоспособность?

• Как добиться непрерывного совершенствования и достижения перспективных целей?

• Как обеспечить финансовую устойчивость?

Финансовая перспектива определяет финансовые результаты, является основой для определения целей и показателей для других перспектив и отражает стадии стратегического развития предприятия (рост, стабильность, сокращение).

Цели финансовой перспективы:

• увеличение рентабельности продукции (CRR),

• увеличение рентабельности привлеченного капитала (ROCE),

• увеличение рентабельности активов (ROTA),

• увеличение собственного капитала,

• увеличение денежного потока, увеличение чистой прибыли.

Основные группы показателей для финансовой перспективы:

• прибыли;

• оборачиваемости;

• рентабельности;

• ликвидности;

• финансовой устойчивости;

• оценки риска стратегии (показатели изменения курсов валют, достаточности резервных фондов, включение комиссий за услуги).

Перспектива клиентов определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка и переводит общие цели и стратегию в плоскость конкретных задач.

Цели для перспективы клиентов:

• Обеспечить удовлетворенность покупателей.

• Обеспечить удержание старых клиентов.

• Осуществить приобретение новых клиентов.

• Увеличить долю рынка в целевых сегментах.

• Сформировать ценностное предложение (value proposition).

• Увеличить лояльность клиентов.

• Увеличить прибыльность клиентов.

Основные показатели для перспективы клиентов:

• доля рынка,

• расширение и сохранение клиентской базы,

• удовлетворение потребностей клиента,

• прибыльность клиента.

Перспектива внутренних бизнес-процессов:

• определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров.

• Предприятие - это бизнес-система, состоящая из бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции.

• Продукция - результат бизнеса, имеющий ценность для клиента (товары, услуги, информация, документы и т.д.).

Перспектива развития и обучения:

• Определяет инфраструктуру, которую необходимо создать, чтобы реализовать долговременный рост и совершенствование.

• Она определяет нематериальные активы.

• Наиболее слабо проработана.

• Основные источники - люди, системы и процессы.

• Основные категории - стратегические компетенции, стратегические технологии и атмосфера активности.

Цели перспективы развития и обучения:

• Обеспечить удовлетворенность сотрудников.

• Повысить эффективность сотрудников.

• Сохранить сотрудников.

• Повысить квалификацию персонала.

• Повысить эффективность работы информационной системы.

• Обеспечить возможность оперативного получения информации для принятия управленческих решений.

Сбалансированность системы показателей носит многогранный характер, который проявляется в следующем:

• Наличие монетарных и немонетарных значений показателей.

• Отражение стратегического и оперативного уровней управления.

• Учет прошлых и будущих периодов времени.

• Присутствие внешних и внутренних аспектов деятельности.

Хорошо сбалансированная система показателей оценки деятельности является стратегическим оружием в конкурентной борьбе и инструментом для выработки индивидуальной конкурентоспособной стратегии поведения на рынке.