1. Главный вопрос

Без ясного видения того, куда идет организация,

дискуссии о будущем не пойдут дальше перечисления

вопросов, не имеющих ответов.

Признаками того, что организация нуждается в новом стратегическом плане, может быть, например, следующее: совещания заканчиваются лихорадочными решениями, энтузиазм исполнителей быстро иссякает, сотрудники имеют больше вопросов, чем ответов по поводу своего предназначения (своей миссии), по поводу того, какие задачи им выполнять, что и как делать.

Технология планирования, которую мы предлагаем, начинается с вынесения всех этих вопросов на всеобщее обозрение и совместного решения о том, какой из этих вопросов - главный. Стратегическое планирование фокусируется на этом вопросе.

На совещании по планированию быстро развивающейся инженерной компании один человек спросил: “Как нам увеличить прибыль?” Другой: “Как нам повысить моральный дух?”. Третий: “Какие проекты мы собираемся разрабатывать?”. Четвертый: “Какой у нас будет бизнес-план?”. Всего на доске было девять вопросов, когда команду попросили найти один единственный вопрос, который свяжет все девять воедино.

После нескольких попыток кто-то из членов группы сказал: “Мне нравилось приходить на работу, когда все друг другу улыбались, и у нас были общие мечты, которые мы обсуждали между собой”. Теперь, - добавил он, - у нас нет такого общего видения. Мы слишком заняты повседневной работой, чтобы разговаривать друг с другом. Я думаю, наш стратегический план должен сфокусироваться на вопросе: “Как нам радоваться жизни и при этом сделать нашу компанию лучшей в отрасли?”

Этот вопрос подвел черту. Все были заинтересованы в получении ответа на него. Когда вы формулируете главный основополагающий вопрос, процесс планирования приобретает личное значение для членов группы и начинает жить.

2. Исторический анализ

Мужество появляется от знания того,

кто ты есть и откуда ты пришел.

Молодого инженера спросили, почему ему нравится его работа. “Мы самые лучшие в отрасли”, - сказал он и рассказал о нескольких проектах, осуществленных компанией в последние годы. Эти проекты и рассказы о них имели мифическое значение. Они выражали сущность отношения сотрудников к своей фирме, определяемое словами “мы можем все”, что и превращало работу в этой компании в приятное занятие.

Прошлое - это хранилище побед, примеров храбрости, борьбы и непобедимости. Это источник знаний и личного опыта каждого и одновременно шаг в будущее. Это и основа нашего мужества. Ведь время может и не быть угнетающим фактором, если люди помнят, через что они прошли и как победили.

На этом этапе планирования мы просим людей перечислить ключевые события и результаты, которые они помнят, записать их на карточки и разместить на линии времени от 5 до 20 лет, прошедших до этой встречи. В процессе выяснения, что и почему было важным из этих событий для них и для организации, с людьми происходит что-то особенное: появляется чувство включенности, гордость за то, кто они есть и за то, что они сделали.

Когда люди рассматривают прошлые примеры и тенденции, согласуют их с датами, размышляя о том, какие изменения произошли в их окружении, как они сами изменились и, как их прошлое предопределило их нынешнее положение, тогда они становятся знающей организацией. Когда при этом они производят переоценку своей миссии, пересматривают ценности своей организации, они вновь могут обнаружить, почему их дело стоит того, чтобы положить на него жизнь.