3. Факторы развития корпоративной социальной ответственности.

Социальная ответственность бизнеса, как любая система, подвержена влиянию различных факторов эндогенной и экзогенной природы. Прежде всего, необходимо обратиться к влиянию организационного устройства бизнеса. В ка­честве центра происхождения факторов, определяющих характер ответственно­сти бизнеса и механизм управления ею, необходимо выделить возникновение корпоративных структур и, в целом, «корпоратизацию» отношений, создавших весьма противоречивую систему экономической жизни общества.

Сложность и многоуровневость взаимосвязей в обществе требуют для системной оценки влияния факторов на корпоративную социальную ответст­венность сгруппировать их по трем признакам: отношение к предприятию - внешние и внутренние; сфера эффективного влияния - экономические и ин­ституциональные; характер воздействия - непосредственное и опосредован­ное.

4. Состав механизма управления корпоративной социальной ответ­ственностью по элементам и формам связей между ними.

Корпоративная социальная ответственность, как любая социально- экономическая система, нуждается в эффективном механизме управления. Необходимыми компонентами механизма, в соответствии с диалектической методологией Г. Гегеля, являются субстанция и действия (соответственно, функции). Выделение в составе системы управления объекта и функций по­зволяет оперировать понятием «механизм». В то же время и объект, и функ­ции могут быть сколь угодно сложными, поэтому механизм управления кон­кретной системой по своей структуре должен соответствовать устройству самой системы. Анализ исследований и практики управления корпоративной социальной ответственностью позволяет выделить в составе механизма управления ею необходимый и достаточный состав элементов, имеющих предметную и функциональную природу.

Элементы, имеющие предметную природу.

Субъекты управления - предприятие и связанные с его деятельностью лица, социальные и профессиональные группы.

Инстанции ответственности- лица или структурные подразделения, выполняющие определенные функции в составе субъекта управления.

Адресаты ответственности - все лица, с которыми взаимодействует предприятие как не персонифицированная система и в отношении которых осуществляются его действия: акционеры; работники; менеджеры; кредито­ры; потребители; поставщики и другие деловые партнеры; местные сообще­ства; органы государственной власти и управления, конкуренты.

Институты, обеспечивающие согласование действий субъектов управ­ления КСО: совет директоров и/или дополняющие его структуры (попечи­тельский совет, наблюдательный совет, совет трудового коллектива и др.); Кодекс и иные документы, регламентирующие социально ответственное по­ведение субъектов.

Элементы, имеющие функциональную природу.

Четыре неспецифичных функции, свойственных любому управлению: планирование, организация, контроль, регулирование.

Общие функциональные императивы управления: целеполагание; дезин­теграция общей цели в соответствии с функциональными обязанностями субъектов КСО; внутренняя и внешняя интеграция; адаптация к требованиям внешней среды; сохранение образца при его необходимой и достаточной трансформации.

Роли субъекта управления в процессе реализации КСО: участник граж­данского общества, производитель, работодатель, инвестор, объект инвести­ций, субъект инвестиций, участник конкурентной борьбы, участник социаль­ного развития.

Состав принципов реализации КСО: субсидиарности; необходимого и достаточного разнообразия инструментов управления; институционализации отношений; интегрированности; подотчетности; адресности; целесообразно­го выбора объектов; баланса инновационности и консервативности; открыто­сти; результативности, многоуровневости.

Совокупность операциональных связей: состав ценностей (качество про­дукции; справедливая цена; условия производства, способствующие ком­плексному развитию работников и реализации их профессиональных интере­сов; состояние природной среды; достойные жизненные условия социально незащищенных граждан); объект управления (то, за что отвечает субъект - ценности, конкретизированные в соответствии с ролями предприятия); стра­тегии взаимодействия субъектов КСО; уровни управления социальной ответ­ственностью; стимулы или внутренние мотивы, соотнесенные с уровнями социальной ответственности; инструменты управления, специфичные для каждого субъекта управления и выполняемых им функций.

Механизм управления корпоративной социальной ответственностью должен постоянно трансформироваться в соответствии с изменяющимися представлениями общества и самой компании о ее содержании. В то же вре­мя в составе механизма управления можно выделить достаточно стабильный состав частных функциональных императивов, соответствующих социаль­ным ролям компании:

• соблюдение законов, норм общественной жизни;

• выпуск безопасных товаров;

• установление справедливых цен;

• эффективное использование ресурсов;

• обеспечение безопасности и экологичности производства;

• забота о материальном положении работников, соблюдение их прав;

• учет социально-экономического эффекта инвестирования;

• защита интересов инвесторов, предоставление достоверной информации;

• отказ от неэтичных конкурентных методов, неучастие в ограничении конкуренции;

• стимулирование и поддержка инноваций;

• признание ответственности за влияние на качество жизни окружения.

Состав механизма управления корпоративной социальной ответственно­стью представлен на рисунке 2.

Систему общих и частных функциональных императивов необходимо институционализировать в виде «Кодекса социальноответственной компании» или аналогичного ему документа. Это позволяет систематизировать и четко обозначить приоритеты корпоративной социальной ответственности для принятия адекватных управленческих решений в самой компании и про­демонстрировать их внешнему окружению. Предложенный подход нашел отражение в документе «Кодекс российской социально ответственной ком­пании», разработанном автором при выполнении государственного контракта П2641 от 02.12.2009.

5. Методический подход к интегрированию системы планирования корпоративной социальной ответственности в инструментарий страте­гического менеджмента состоит в обосновании состава ее базовых эле­ментов, их взаимоувязке и согласовании в рамках управленческого ме­ханизма.

Состав базовых элементов включает: совокупность принципов форми­рования документарной базы КСО; процедуры планирования; формат пере­говоров между предприятием и стейкхолдерами; систему индикаторов, обла­дающих свойствами, необходимыми для идентификации предприятия как социально ответственного и определения уровня данной ответственности.

Учитывая основополагающий характер планирования в механизме управления, в том числе и корпоративной социальной ответственностью, не­обходимо уделить особое внимание системе плановых документов и проце­дур, обеспечивающих их разработку и реализацию.

Документарную базу планирования КСО целесообразно формировать в рамках системы стратегического планирования при соблюдении следующих принципов:

• существенность деятельности (компания должна знать состав заинте­ресованных лиц и важных для них и самого предприятия интересов);

• полнота отражения планов и результатов в документации (предприятие должно учитывать потребности, ожидания и опасения заинтересованных лиц, их мнения по значимым вопросам);

• реактивность (предприятие должно последовательно реагировать на существенные проблемы, стоящие перед заинтересованными лицами и самой компанией, и реагировать на их изменения);

• проверяемость результатов деятельности (предприятие должно ориен­тироваться на документарную базу, позволяющую представлять обществен­ности, заинтересованным лицам достоверную информацию о планах и ре­зультатах их выполнения в достаточном объеме).

В процессе планирования необходимо обеспечить проведение диалогов с заинтересованными лицами. В процессе переговоров целесообразно ис­пользовать организацию - фасилитатора, участие которой позволит заинте­ресованным лицам достаточно полно выразить свои мнения и ожидания, придать диалогу прозрачность. Формат переговоров должен быть макси­мально разнообразным: круглые столы, очные и телефонные интервью.

Для стейкхолдеров, в отношении которых предполагается повышенная активность предприятия, целесообразно установить ранги предпочтений сле­дующим образом: характер ответственности, степень влияния, степень бли­зости, степень зависимости, уровень представительности. Ранги предпочте­ний учитываются при формировании «карты стейкхолдеров».

Рис. 2 Состав механизма управления корпоративной социальной ответственностью

Формальные и содержательные аспекты процедуры включения планиро­вания КСО в систему стратегического управления предприятием представле­ны на рисунке 3.

Рис. 3 Процедура включения планирования КСО в систему стратегического управления

Обобщающий документ в области планирования КСО предприятия це­лесообразно представить в виде «Стандарта корпоративной социальной от­ветственности предприятия», содержащего индикаторы корпоративной соци­альной ответственности, отражающие технико-технологическую, организа­ционно-экономическую и внепроизводственную результативность.

Индикаторы должны обладать следующими свойствами:

• верифицируемость - сообщаемые данные и информация должны быть систематизированы, проанализированы и представлены таким образом, что­бы их достоверность могла быть проверена посредством внутреннего или внешнего аудита;

• полнота - представляемая информация соответствует заявленным гра­ницам, сферам и временным рамкам документа;

• значимость - в отчетность включаются показатели, имеющие высокую значимость для оценки уровня корпоративной социальной ответственности предприятия;

• точность - сообщаемая информация должна быть представлена с такой степенью точности, которая позволяет использовать ее для принятия эффек­тивных решений;

• объективность - при отборе и предоставлении информации необходи­мо избегать предвзятости и стремиться представить сбалансированную кар­тину результативности для различных групп заинтересованных сторон;

• сопоставимость - информация должна предоставлять возможность са­мооценки и сопоставления результатов во времени и со значениями, реко­мендуемыми нормативными актами, договорами, достигнутыми в практике других предприятий, среднестатистическими;

• ясность - представляемая информация должна быть понятна макси­мальному количеству пользователей, в то же время сохраняя приемлемый уровень детализации.

Значения индикаторов в большинстве случаев должны быть представле­ны удельными значениями показателей, что позволит сравнивать результаты деятельности предприятий независимо от их начального размера и динамики.

В тех случаях, когда количество не имеет значения для качественной оценки, целесообразно принимать «барьерные» значения, описываемые при­знаками «да» или «нет».

Индикаторы должны ранжировать деятельность предприятия в области корпоративной социальной ответственности по трем обоснованным нами выше уровням. Если значения индикаторов можно отнести одновременно к двум уровням, то предприятию целесообразно зачесть более высокое количе­ство баллов.

Элементы организации КСО, реализуемые в процессе корпоративного управления, должны включать три группы институтов, коммуникаций и процедур:

• обеспечение прав акционеров;

• создание институтов корпоративного управления;

• формирование нормативной базы деятельности институтов.

Базовым институтом, обеспечивающим эффективное сочетание норма­тивного порядка, коммуникаций и процедур, в российских условиях является совет директоров, способный практически организовать защиту прав акцио­неров, подбор, надлежащую мотивацию и контроль менеджмента, информа­ционную прозрачность и стратегическое управление компанией.

Эффективность работы совета директоров может быть существенно по­вышена за счет создания комитета по корпоративной социальной ответствен­ности, выполняющего функцию связующего звена между советом директо­ров и менеджментом предприятия, формирующим и реализующим програм­мы КСО преимущественно в оперативном режиме в соответствии с «картой стейкхолдеров».

Целесообразно сосредоточить деятельность комитета на не­скольких основных направлениях:

• взаимодействие с внешними адресатами ответственности;

• обеспечение интересов собственников;

• подготовка документарной базы КСО;

Мнение менеджеров предприятий о достоинствах КСО (% от числа опрошенных, было возможно указание нескольких позиций)

• постановка стратегических целей менеджменту предприятия;

• разработка плановых показателей (индикаторов) КСО и проектов до­кументов нефинансовой отчетности;

• развитие трудовых отношений, формирование стратегии развития персонала.

Для обеспечения взаимосвязи между советом директоров и другими за­интересованными лицами целесообразно ввести в состав органов управления должность корпоративного секретаря с вменением ему обязанностей по те­кущей организации КСО, направленной на реализацию прав акционеров как субъектов и одновременно адресатов ответственности компании.

Для согласования разнообразных и часто противоречивых интересов компании и стейкхолдеров необходимо распространение институтов разре­шения и предупреждения конфликтов (омбудсменов, омбудс-офисов) с ак­центом на применение превентивных мер.

Организация КСО на предприятиях по вышеуказанным элементам пред­ставлена на рисунке 4.

Эффективным инструментом анализа, контроля и регулирования в сис­теме управления КСО является социальная отчетность, представляющая со­бой доступную, достоверную, сбалансированную характеристику результа­тов деятельности компании по удовлетворению интересов заинтересованных сторон. Мы исходим из того, что для анализа и контроля деятельности пред­приятия в сфере КСО необходимо придерживаться следующего подхода.

Во-первых, управление корпоративной социальной ответственностью должно быть комплексным и потому базироваться на трех типах документов, содержащих общие декларации в этой сфере: («Кодекс» или аналогичный ему документ); план КСО («Стандарт социально ответственного предпри­ятия» и т.п.); социальный отчет (содержащий показатели, соответствующие плановым).

Во-вторых, состав показателей (лучше всего - индикаторов) должен быть обозримым и не превышать 20-30 позиций. Это позволит получить от­носительно непротиворечивую картину деятельности предприятия и снизить издержки на ведение делопроизводства.

В-третьих, количество баллов, по которым оценивается корпоративная социальная ответственность, не должно быть чрезмерно большим, иначе не­избежно возникает субъективизм оценки. Мы считаем, что минимально не­обходимое и достаточное количество баллов - три.

При этом ноль баллов по любой позиции означает, что предприятие не может быть отнесено к социально ответственным, независимо от общего ко­личества баллов. Этой величине соответствует нарушение нормативов, уста­новленных законодательством, предписаниям регулятивных органов или грубые нарушения в обеспечении интересов заинтересованных сторон.Один балл свидетельствует о том, что предприятие выполняет нормы, установлен­ные законодательством или обычаями делового общения в регионе или от­расли. Два балла целесообразно присваивать по тем позициям социально от­ветственной деятельности, которые обеспечивают достижение высоких па­раметров, пока не институционализированных обществом.

Документы, регламентирующие корпоративную социальную ответст­венность, должны быть проверяемы по «пересекающимся» признакам. Так, положения кодекса целесообразно группировать по адресатам ответственно­сти, а социального отчета - по сферам (технико-технологическая, организа­ционно-экономическая, внепроизводственная).

В-четвертых, используемые показатели должны быть применимы к предприятиям различных размеров и отраслей. Достичь этого в полном объ­еме не удастся, но влияние этих факторов не должно быть решающим.

Подобная структура документов позволяет обеспечить три уровня кон­троля: самоконтроль предприятии (в соответствии с компетенциями его ин­ститутов, органов, подразделений); контроль со стороны заинтересованных лиц; контроль государственных органов и общественных организаций, в том числе посредством построения территориальных или отраслевых рейтингов.

1 Kuznets, S. Modern economic growth. Total output and production structure. – New Haven: Yale U. Press, 1966.

2 Lewis, W. A. Economic Development with Unlimited Supplies of Labor./ Manchester School. – May 1954. – 22(2). – P. 139–91.

3 Иноземцев В.Л. Расколотая цивилизация. М.: Наука,1999. С.С. 612-613.

4 Friedman М. The social responsibility of business is to make profit. / М. Friedman. - The New York Times magazine.1970. - Copyright @1970.Copyright @ 1970 by The New York Times Company. Р.3.

5 Туркин С. Зачем бизнесу социальная ответственность? / Управление компанией. – 2004. – №7. С.34.

6 Дуглас Дэн Ули уверял, что концепция Фридмана вполне допускает корпоративную социальную ответственность, но "с ограничением приоритета интересов акционеров", для чего предлагал руководству корпораций заключать с владельцами специальное соглашение о максимизации прибыли. Включив в обиход понятие социального соглашения между бизнесом и обществом, Т. Дональдсон и Н. Боуи предполагали, что корпорации должны быть прибыльными, уважая при этом определенные моральные устои и соблюдая права человека.

Еще одна промежуточная группа возникла на базе неоклассических подходов, которые приобрели популярность в 80-е. Приложение к газете Коммерсант интервью Рената Ямбаева №182 (3266) от 28.09.2005 http://www.kommersant.ru/.

7 Источник: Исследование «Индекс социальных инвестиций российского бизнеса – 2008г.». – Национальный доклад о социальных инвестициях в России. М.: 2008. с.59.

8 Расходы на персонал / Российские новости [Электронный ресурс]. – [2008]. – Режим доступа: http://www.hr-zone.net.

9 Источник: Матвеев А., Панова М. Социальные инвестиции российского бизнеса / Экономика и жизнь. - №1. – 2005; Национальный доклад о социальных инвестициях в России – 2008. – М.: Ассоциация менеджеров. С.52.

10 Гринспин А. Эпоха потрясений. Проблемы и перспективы мировой финансовой системы. М.: Сколково. 2008. С. 470.

11 Источник: Исследование «Индекс социальных инвестиций российского бизнеса – 2008г.». – М.: Ассоциация российских менеджеров. 2008. с.49. (Стоимостные показатели приведены в ценах 2007 г.).

12 Каштан Н. Занятия для добрых и лояльных / Ведомости ФОРУМ. Материалы III ежегодной конференции газеты «Ведомости». 2007. С.4.