Этап 6. Установление целей и разработка плана действия

После определения всех плюсов лидирующей компании, которые вывели ее «на пьедестал почета», необходимо поставить цели и разработать план их достижения. План составляется не на месяц, а на несколько лет. Есть цель, есть путь к ней. Лучше разработать несколько планов, поскольку никто не знает, по какому сценарию будут разворачиваться события.

Этап 7. Определение оптимального по стоимости решения достижения цели

Какой путь к цели выбрать? Из чего исходить? Безусловно, необходимо обратить внимание на соотношение цены и времени. Руководитель должен сразу ответить на вопрос о том, стоит ли цель заявленных средств. Например, зачем компании с 20 наименованиями и оборотом в 600 тыс. руб. адресное хранение? В плане обязательно должны быть отражены временные факторы. При их отсутствии достижение цели будет затруднено. Пример составления плана приведен в таблице 2.

Таблица 2. Пример составления плана действий при проведении бенчмаркинга

Год		Месяц	Цель	Содержание процесса
2006	Февраль		Повышение производительности труда. Уменьшение количества претензий от покупателей	Введение мотивационной схемы по качественным показателям
2006	Март, апрель		Реформирование камер	Заказ стеллажей. Разработка плана расстановки товара в камерах. Расстановка товара в камерах по утвержденным схемам. Ротация товара (при необходимости)
2006	Май		Улучшение технического обеспечения склада	Покупка технических приспособлений (рокл, штабелеров). Приобретение новых компьютеров

Этап 8. Осуществление процесса достижения цели

Выбор цели сделан, путь ее достижения определен. Осталось осуществить план достижения цели. Часто все новое воспринимается в штыки. Не всегда даже положительный процесс идет по заданному пути. Важно учитывать, что побеждает не тот, кто составил лучший план, а тот, кто в этом плане сделал меньше ошибок.

Этап 9. Анализ достигнутой цели

После завершения процесса достижения цели необходимо ее проанализировать. Соответствует ли результат показателям, заявленным в плане? Сопоставимы ли финансовые вложения с пользой для компании после достижения цели? Привело ли осуществление плана к получению заявленных ранее выгод? На все эти вопросы нужно дать четкие и аргументированные ответы. При этом следует рассмотреть конечный результат с точки зрения всех указанных выше аспектов, чтобы в случае неудачи не было желания наряду с отрицательными моментами отвергнуть и положительные.

Этап 10. Постоянное улучшение качества работы подразделения

Даже если цель достигнута, это не значит, что можно остановиться. Конкурентное преимущество утратить очень легко: достаточно просто стоять на месте. А вот вернуть Главная особенность бенчмаркинга как процесса – его постоянство. И сам бенчмаркинг нуждается в непрерывном совершенствовании.

Этап 11. Непрерывная оптимизация процессов бенчмаркинга

Как гласит народная мудрость, первый блин всегда комом. Если руководитель компании, в которой бенчмаркинг ни разу не проводился, полагает, что после первого же подобного опыта решатся все его проблемы, то он заблуждается. Бенчмаркинг – это не панацея, это методика. И как любую методику, ее можно и нужно совершенствовать. Делая это системно, руководитель оптимизирует процесс улучшения работы компании в целом.

ПРИМЕР ПРОВЕДЕНИЯ БЕНЧМАРКИНГА В ЛОГИСТИКЕ

Применение описанной методики на практике рассмотрим на примере сравнения двух конкурирующих компаний. Одна из них – лидер в своей области (дистрибуция фармпрепаратов), другая – «догоняющая». Управление развитием в них построено по-разному, однако нас интересуют только аспекты, связанные с логистическими бизнес-процессами.

В нашем случае после проведения первых пяти этапов (определения подразделения, сбора информации, выявления лидирующей компании, анализа данных и выяснения плюсов и минусов лидирующей компании) результатом бенчмаркинга являются данные, представленные в таблице 3.

Таблица 3. Сравнительный анализ подразделений двух конкурирующих фармацевтических компаний

Параметры шестой (по рейтингу) компании	Параметры первой (по рейтингу) компании	Плюсы и минусы бизнес-процессов компании-лидера
Ручная сборка заказов	Конвейерная сборка заказов	+ Большая пропускная способность – Большие капитальные вложения. Большой срок окупаемости конвейера
Нет	Штрихкодирование	+ Уменьшение количества ошибок при сборке и проверке товара на складе. Снижение роли человеческого фактора при сборке и проверке заказов на складе. Уменьшение количества претензий от потребителей – Большие капитальные вложения
Нет	Введение ERP-системы и WMS	+ Систематизированное обеспечение потребностей фирмы. Системное управление складом – Большие финансовые вложения
280 сотрудников на двух складах в Москве	120 сотрудников	+ Уменьшение себестоимости обработки товара на складе
Подпитка товара «с одного склада на другой»	Нет	+ Отсутствие брака при перемещении товара. Постоянное наличие товара на этапе сборки заказов
Два склада в Москве	Один склад в Москве	+ Уменьшение складских, арендных и коммунальных издержек
24 машины для развоза заказов по Москве	38 машин для развоза товара по Москве	+ Оперативная (в течение 6 ч) доставка заказов по Москве
Нет	Наличие 32 аптек по Москве	+ Малый срок оборачиваемости продукции. При больших объемах маленькая себестоимость продукции при выходе со склада. Возможность продажи товара некондиционного вида
Нет	Выполнение государственного заказа по дистрибуции фармпрепаратов	+ Первое в России место по финансовым и количественным показателям в нише дистрибуции фармпрепаратов. При больших оборотах товара достигается самая маленькая цена на фармпрепараты

Таким образом, осталось установить цель, определить оптимальное по стоимости решение достижения цели, осуществить процесс ее достижения, провести анализ достигнутой цели. Эти процессы имеют уже действительно индивидуальный характер.