Глава 3. Применение стратегического планирования и маркетинговых исследований в зарубежных компаниях

1. Этапы зарождение стратегического планирования как отдельного направления

Изучение стратегии и разработка микроэкономических интеллектуальных основ стратегического планирования восходит по крайней мере к Альфреду Чандлеру, период активной деятельности и влиятельности которого начался с конца 1950-х гг. В его книге "Стратегия и структура" (Strategy and structure, 1962) говорилось, что корпорациям следует, прежде чем приступать к определению структуры, разработать свою стратегию.[3] Он определял стратегию (стратегическое планирование) как постановку долгосрочных задач и целей, определение направлений деятельности и распределение ресурсов для достижения поставленных целей. Питер Друкер в своей книге 1964 г. "Концепции корпорации" (Concepts of the Corporation) рассматривал General Motors, General Electric, IBM и Sears Roebuck, и сделал вывод о том, что большинство успешных компаний отличает централизация и правильный подход к вопросу постановки целей. Друкер также был первым, кто отметил, что цель бизнеса является внешней, т. е. заключается в создании и удовлетворении потребностей покупателей.

Независимо от того, когда берет свое начало корпоративная стратегия — в 1921, 1946 г. или позже, ее “яркая юность” пришлась на 1960-е гг. На первую половину этого десятилетия пришелся новый всплеск внимания к стратегическому планированию в академических кругах и распределения ресурсов.

Одним из наиболее значительным событий в истории корпоративной стратегии было образование в 1964 г. Бостонской консультационной группы, БКГ (Boston Consulting Group), Брюсом Хендерсоном. Начав с "одной комнаты, одного человека, одного стола и без секретаря", к концу десятилетия Б.Хендерсон создал мощный механизм, сочетая интеллектуальные инновации и консультирование совета директоров, и предложил “Кривую опыта” и матрицу"РОСТ/ДОЛЯ РЫНКА", вероятно, два наиболее мощных инструмента в истории стратегии. Впоследствии она получила название -“Бостонская матрица”. В общих чертах, БКГ объединила анализ рынка и маркетинговые исследования с теорией финансов, для того чтобы провести микроэкономический анализ конкурентов и их относительных издержек, что является основным принципом всей последующей стратегии. Период максимальных творческих способностей и изобретательности БКГ можно точно отнести к 1967-1973 гг. С точки зрения инноваций "золотые годы" стратегического планирования приходятся приблизительно на 1960-1973 гг. Таким образом, западные компании имеют многолетний опыт стратегического планирования, в то время как в СССР была жесткая командно-административная система, которая исключала любую инициативу со стороны хозяйствующих субъектов.

2. Практическое применение в западных компаниях элементов стратегического планирования и маркетинга

Существует четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

а) Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987 г. компания “Филип Моррис” приняла решение реорганизовать свое отделение, “Дженерал Фудз”, в чем многие увидели целенаправленные усилия по получению больших прибылей от гиганта пищевой промышленности, который был приобретен в 1985 г. Согласно новому плану компания «Филип Моррис» разделила «Дженерал Фудз» на три отдельно действующие фирмы с намерением сократить большое число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги, которые компания сэкономила путем исключения некоторых управленческих слоев, были заново инвестированы в данное отделение.[8]

б) Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособленке стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д. Проникновение компании «Кока-Кола» на рынок бескофеиновых безалкогольных напитков представляет собой пример адаптации к окружающим условиям. Фирма потратила громадное количество времени на изучение внешних возможностей н опасностей, прежде чем предложить свою бескофеиновую продукцию. «Ройал Краун» первой ввела бескофеиновую колу «Ар Си 100» на рынок. Реакция потребителей, заинтересованных в «более здоровом» безалкогольном напитке, была обнадеживающей. Затем фирма «Пепси» предложила свои сорт — «Пепси-Фри». «Кока-Кола» выжидала, осторожно участвуя в конкуренции, и, наконец, выпустила на рынок ряд бескофеиновых напитков в ответ на явно меняющиеся потребительские требования.

в) Внутреняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Когда Гарольд Джинин был одним из директоров «Интернэшнл Телефон энд Телеграф», он отвечал за объединение деятельности более чем 250 различных предприятий, в состав которых в то или иное время входили «Гриннел Кантин», «Хартфорд Файэр Иншуранс» и «Авио. Обеспечение эффективных внутренних операции в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

г)Осознание организационных стратегий..Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех таких компаний, как «Аи Би Эм», «Дельта Эар Лайнз», «Истмен Кодак» и «Федерейтед Департмент Сторз», указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Прежде чем приступить к изучению различных элементов процесса стратегического планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса. Неудивительно, что динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования.

Крупнейший мировой бренд, компания Coca Cola, входящая в пятерку наиболее капитализированных компаний мира, имеет многолетнюю историю развития и опыт стратегического планирования.

Компания Coca-Cola использует глобальную маркетинговую стратегию. Ее сущность основана на экономии всемирного масштаба, глобальных брэндах и включает следующие ключевые элементы: 1) глобальная отрасль; 2) природа конкурентной структуры отрасли; 3) гиперконкуренция; 4) взаимозависимость компаний. Помимо Coca Cola такую стратегию успешно применяют Intel, General Electric, Motorola, Johnson&Johnson, Gillette, McDonald's, Compaq Computer и др. всемирно известные корпорации.

Специалисты отмечают стремление глобальных компаний к созданию своих «плацдармов» в странах, входящих в важнейшие экономические регионы: Северная Америка, Европа, АТР (Азиатско-Тихоокеанский регион).

До конца 70-х годов ХХ века Компания проводила политику непрерывного расширения ботлерской сети. Продавая концентрат по высокой цене, компания обеспечивала себе значительные выгоды. Боттлеры извлекали определенную выгоду из-за наличия устойчивого спроса. Но в начале 80-х процесс расширения сети застопорился - с появлением банок для напитков и пластиковых сосудов мелкие боттлеры оказались не в состоянии приобретать новые машины. Тогда согласно новой концепции развития Coca Cola создала 8 «якорей» - крупных дочерних ботлерских компаний, деятельность которых охватывает всю планету. Участие материнской компании в «якорных» фирмах, согласно стратегии экономии, нигде не превышает 50%, но его вполне достаточно для полного контроля за деятельностью их менеджмента.

В 90-х годах Coca Cola активизировала свою работу в сфере маркетинга, рекламы и спонсорской деятельности, надеясь таким образом завоевать более широкое признание потребителей. Однако это обходится ей довольно дорого: торговые издержки, главным образом за счет маркетинга, например, в 1996 г. достигли 6,6 млрд. долларов, в то время как прибыль компании составила 3,5 млрд. Несмотря на то, что сейчас 2009 год компания уже объявила о своей стратегии на 2020 год.

Coca-Cola объявила о постановке пяти стратегических целей в соответствии с принципами CRS (Corporate Responsibility and Sustainability) - корпоративной ответственности и устойчивого развития, которые обязуется достичь к 2020 году. Основная часть эти пунктов посвящена решению проблем повышения экологической безопасности при производстве продукции. Об этом сообщается в официальном пресс-релизе компании.

В общих чертах пять стратегических целей Coca-Cola заключаются в следующем:

• Энергосбережение (Борьба с глобальным изменением климата): уменьшение «углеродного следа» при производстве продукции на 15% к 2020 году по сравнению с уровнем 2007 года.

• Экономия водных ресурсов: минимизация использования воды при производстве продукции, а также намерение сделать этот процесс экологически нейтральным. В частности планируется выйти на коэффициент использования воды равный 1,3 (1,3 литра затрачиваемой воды при производстве 1 литра напитка). Для сравнения, сегодня этот показатель составляет 1,73.

• Совершенствование упаковки (Рециркуляция): свести до минимума экологический вред от упаковки продукции. С этой целью планируется перейти на производство тары из вторичных ресурсов, а саму упаковку сделать возможной для многократного использования. Цель – к 2020 году по максимуму (по возможности – на 100%) перейти на производство тары из возвратного сырья. Для сравнения – сегодня показатель переработки упаковки Coca-Cola составляет примерно 40%

• Совершенствование ассортимента: обеспечить потребителя любого образа жизни и в любой жизненной ситуации своим освежающим напитком, а также помочь сделать осознанный выбор на основе максимально полной информации. В этой связи предполагается активизировать работу по таким направлениям, как соки и сокосодержащие напитки, низкокалорийные напитки, выпуск продукции в маленькой упаковке, использование только натуральных ингредиентов. В частности по калорийности уже достигнуты определенные результаты – 2008 году средняя калорийность продукции Coca-Cola составляла 59 калорий на 8 унций продукта, что на 3% меньше, чем в 2006 году.

• Инклюзив и разнообразие культуры: создание корпоративной культуры, где ценится разнообразие, где каждый служащий – уважаемый член команды, а производственные усилия направлены на достижение общих целей.

На территории бывшего СССР компания впервые появилась в Москве, и изначально, вся деятельность компании вызывала удивление у сотрудников, которые были набраны из числа выпускников ВУЗов, работников госучреждений и т.п.

Первые торговые представители, нанятые Coca-Cola в Москве, не знали, плакать им или смеяться, когда перевели внутреннюю инструкцию для своих американских коллег. "Там было написано что-то вроде: “Не вонять. Завязывать шнурки. Чистить зубы", - вспоминает Игорь Столяров, гендиректор телекоммуникационной компании "Оптителеком". В далеком 1992 г. выпускнику МГИМО было обидно за подобное отношение к персоналу, но сейчас он вспоминает о работе в Coca-Cola с благодарностью- именно там он освоил все азы стратегического планирования, ощутил на себе понятие корпоративная культура, миссия , цели и т.п. “Система менеджмента там очень жесткая. Но раз компания продержалась в лидерах больше ста лет, это доказывает, что лучше системы никто не придумал” — с этим утверждением согласны все те, кто в далекие 90-е имел возможность поработать в западной компании.

Несмотря на очевидные успехи компании, которые выражаются в многомиллиардных доходах, удержании лидирующих позиций в числе ведущих мировых брендов, есть у компании и просчеты, которые не смогли предугадать специалисты по стратегическому планированию. С другой стороны, все эти обстоятельства являются влиянием внешней среды на которое практически невозможно оказать влияния. В частности, основными угрозами для компании являются следующие факторы. Западное общество с каждым годом все больше склоняется к здоровому образу жизни, которому высококалорийный газированный напиток с сахаром служит явной помехой. Кроме того, войны в Афганистане и Ираке, бомбовые удары по Сербии и т.д. привели к тому, что большая часть населения азиатских стран стала воспринимать США резко негативно. Ненависть к США, в свою очередь, трансформировалась в отказ от всего американского, причем главным пострадавшим стала именно Coca-Cola – символ Америки для многих миллионов жителей стран третьего мира. Результатом такого отношения явилось беспрецедентное падение продаж напитка в Азии. Впрочем, «восточной» эту причину можно назвать весьма условно: как показывают опросы общественного мнения в Европе, уже две трети немцев и французов с высшим образованием и годовым доходом, превышающим 100 000 евро в год, готовы отказаться от покупки американских товаров из-за своего негативного отношения к политике Соединенных Штатов.

Следующий пример одни эксперты рассматривают как просчет в стратегическом планировании специалистов компании, другие эксперты наоборот, считают это продуманным и весьма результативным ходом со стороны маркетологов и специалистов по стратегическому планированию. Речь идет о следующем шаге Coca-Cola, который был предпринят для усиления конкурентных позиций на рынке. Исследования в фокус-группах показали, что при «слепой» дегустации (то есть когда участники не знали, какой именно напиток они пьют) большинство потребителей предпочитают вкус Pepsi вкусу Coca-Cola. Изучив результаты этого исследования, руководство компании решилось на беспрецедентный шаг: в январе 1985 года было торжественно объявлено, что Coca-Cola меняет оригинальный рецепт. Природную ваниль должен был заменить искусственный ванилин, содержание лимонного масла увеличивалось в ущерб апельсиновому. В сущности, это была попытка повторить рецепт Pepsi. Первые исследования показали, что потребители предпочитают новый вариант, названный New Coke, вкусу Pepsi и классической Coca-Cola. Однако в реальности все оказалось по-другому. Америка встала на защиту «национальной ценности», которой, как оказалось, был оригинальный рецепт Coca-Cola. Некоторые американцы сравнивали его модификацию с попыткой внесения изменений в Конституцию страны. На северо-западе США была создана «Организация любителей старой колы», которая быстро собрала несколько сотен тысяч членов и подала в суд на компанию, требуя вернуть старый рецепт. Всего полгода спустя компания сдалась, вернув на рынок Coca-Cola Classic – напиток, сделанный по традиционному рецепту. Еще через некоторое время New Coke был окончательно изгнан с прилавков магазинов, а Coca-Cola Classic превратилась в обычную, единственную и неповторимую Coca-Cola. «Кока-кольная революция» стоила мест почти всему руководству компании, но при этом продажи оригинального напитка подскочили в несколько раз, что позволило резко оторваться от конкурентов. Многие аналитики до сих пор уверены, что история с изменением рецепта была гениальным маркетинговым ходом гендиректора компании Роберта Вудраффа, умершего в середине 1985 года и официально оставившего свой пост еще в 1984. В дальнейшем в компании традиционно отказывались от этих «обвинений» («мы не столь глупы или гениальны»), однако факт остается фактом: неудачное изменение рецепта Coca-Cola привело к самому большому росту продаж напитка за всю историю компании. С точки зрения стратегического планирования к просчетам компании можно отнести попытку вывести на рынок диетическую колу. Главный конкурент Кока Колы- компания PepsiCo уделяет большое внимание «фитнесс-ориентированным» сокам под маркой Tropicana, энергетическим напиткам для спортсменов Gatorade и минеральной воде Aquafina, занимающей первое место по продажам в стране. Кроме того, PepsiCo удалось очень удачно позиционировать Pepsi Light – газированный напиток без сахара, который благодаря агрессивной рекламной кампании стал рассматриваться взрослыми американцами как полноценная и здоровая замена натуральной Pepsi. Аналогичная версия Coca-Cola – Diet Coke – не смогла завоевать подобных позиций. Для того чтобы исправить это положение, Coca-Cola тут же запустила новую облегченную версию своего напитка – С2. Он содержала в два раза меньше сахара, других углеводов и калорий, чем обычная Cola. Как сообщалось в пресс-релизе Coca-Cola, идею таких напитков подсказали сами покупатели. «Coca-Cola С2 была создана для тех, кто хочет получить низкокалорийный напиток с настоящим вкусом Coca-Cola». Специалисты компании были уверены, что им удалось создать диетический продукт, напоминающий настоящую колу. В июне 2003 года новинка была запущена в США и Японии. Однако новинка потерпела полную неудачу. Приверженцам настоящей колы вкус напитка не понравился, а любители здорового образа жизни все равно предпочитали негазированные напитки. В результате компания приняла неприятное для себя решение: на европейский рынок С2 не выйдет. Сколько составили потери компании на данной марке напитка- до сих пор остается загадкой. Однако очевидно одно- если бы компания больше времени потратила на изучение спроса, потребительских предпочтений, провела бы сначала дегустацию напитка среди нескольких сотен истинных поклонников колы- такой ситуации можно было бы избежать. Т.е в данном случае служба стратегического планирования и маркетинга в полном смысле этого слова провалила проект внедрения новой марки напитка. Это можно объяснить только одним- компания спешила занять данную нишу, пока данный сегмент окончательно не захватила Pepsi.

Несмотря на случающиеся неудачи, компания Кока Кола по прежнему является мировым брендом номер один, что говорит о том, что на предприятии эффективная система менеджмента. В тоже время, указанные выше примеры, показывают, что не существует стратегического планирования со 100% гарантией успешного осуществления намеченных мероприятий - влияние внешней среды невозможно предугадать, особенно так называемые форс-мажорные обстоятельства. Однако можно снизить негативное влияние любых факторов путем диверсификации рисков или предугадать наступление наиболее вероятных из возможных негативных событий путем проведения СВОТ анализа и использования инструментов риск-менеджмента.