1.3.Взаимосвязь стратегического планирования и маркетинга, основные подходы.

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:

- стратегическое планирование;

- тактическое (текущее) планирование ( планирование маркетинга).

Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы.

1-й этап "Программа" содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:

- Что представляет собой наше предприятие?

- Кто является нашими клиентами?

- Что ценно для этих клиентов?

- Каким будет предприятие?

- Каким оно должно быть?

Процесс стратегического планирования осуществляется в следующей последовательности. В штаб-квартире организации определяются стратегические цели, исходя из них для каждого подразделения организации устанавливаются цели и задачи их деятельности, за выполнение которых несет ответственность руководитель подразделения. На определенном уровне структуризации этих целей и задач появляются цели маркетинга, на основе которых выбираются стратегии маркетинга. Разработка стратегического планирования в штаб-квартире организации заканчивается формированием хозяйственного портфеля, на основе которого в подразделениях организации осуществляется разработка функциональных стратегий. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании, поскольку предоставляет важную информацию, необходимую для разработки стратегического плана. В свою очередь, он в значительной степени определяет роль маркетинга в деятельности организации.

Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что стратегическое планирование является составной частью маркетинговой стратегии (политики) компании или инструментом, который позволяет наиболее эффективно решить основные задачи маркетинга.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния отдельных видов деятельности и перспектив их развития. Важнейшими из них являются следующие:

1.  Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.

2.   Ситуационный анализ.

3.    ПИМС-анализ.

Глава 2. Основные подходы (методы) в стратегическом планировании и маркетинге

2.1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ). [3]

Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке, и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность.

Рис. 2.1. Матрица Бостонской консультационной группы

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Здесь прежде всего следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: «больше», «меньше», «равно» и т.п. Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения СХЕ, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: «А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год»? Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ прежде всего относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса — если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка.

Это делается при использовании матрицы компании General Electric (GE). Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.[2]

В матрице GE используются такие агрегированные характеристики, как стратегичес­кое положение и притягательность рынка. В таблице показаны не­которые из критериев, используемых для подобной оценки. Таблица 1."Критерии, используемые в матрице GE"

Стратегическое положение	Притягательность рынка
Относительный размер	Абсолютный размер
Рост	Рост рынка
Доля рынка	Широта рынка
Позиция	Ценообразование
Сравнительная рентабельность	Структура конкуренции
Чистый доход	Отраслевая норма прибыли
Технологическое состояние	Социальная роль
Образ, имидж предприятия	Влияние на окружающую среду
Руководство и люди	Юридические ограничения

Матрица GE состоит из девяти составляющих элементов в проти­вовес четырем в матрице БКГ. Численные значения по каждому из факторов матрицы для иссле­дуемой организации устанавливаются с помощью экспертных оценок. При этом используется или нормированная шкала (от нуля до едини­цы), или шкала от 1 до 5 (1 и 2 — «низкая», 3 — «средняя», 4 и 5 — «высокая»). Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается».

При анализе хозяйственного и продуктового портфелей необходимо учитывать так называемый жизненный цикл товара (ЖЦТ).

Рис. 2.2. Жизненный цикл товара

Процесс пребывания товара на рынке разделяют на несколько основных фаз, каждой из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

• рождение (внедрение) товара на рынок - характеризуется незначительным объемом реализации; стратегия ориентирована на рост объемов;

• рост - сопровождается существенным увеличением сбыта; стратегия предусматривает более быстрый рост;

• зрелость - обеспечивает устойчивый сбыт; стратегия предусматривает сохранение стабильности;

• старость и спад - характеризуется насыщением рынка данным товаром, снижением сбыта; стратегия ориентирована на уменьшение и свертывание производства данного товара.

Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию предпринимательской деятельности для каждой фазы жизнедеятельности товара на рынке.

Кроме вышеуказанных матриц БКГ, Мак-Кинзи и ЖЦТ в стратегическом планировании (и маркетинге) применяются матрица Ансоффа, матрица АДЛ и другие инструменты.

Зарубежный опыт подтверждает, что использование данных о фазы и виды жизненных циклов продукции могут служить основой долгосрочного планирования. Кривые достаточно наглядно показывают, что при падении спроса на один вид продукции предприятие должно заранее запланировать выпуск другого вида конкурентоспособного товара. Однако кривые жизненного цикла не могут точно определить начало и конец каждой фазы, их продолжительность, уровень продаж и прибыли. Поэтому долгосрочное прогнозирование конкретной продукции дополняется краткосрочным.