Методи прийняття рішень та їх реалізація

Процес прийняття рішень становить один із центральних пунктів управлінської діяльності. Наукові дослідження та практичний досвід - свідчать, що раціональне рішення проблем можливо тоді, коли керівники слідують загальноприйнятим методам роботи в цій області. До них відносять, перш за все, науковий метод, суть якого полягає, по-перше, в тому, що шляхом спостереження, збору та аналізу інформації формулюється гіпотеза (припущення) про саму проблему і можливі підходи до її вирішення.  По-друге, науковий метод дає системну орієнтацію, тобто виявляє взаємозв'язку даної проблеми із зовнішнім оточенням і внутрішніми змінними самої організації. Виявлені взаємозв'язки дозволяють найбільш повно представити причини виникнення проблеми і побачити її основу. Такий підхід дасть можливість боротися не з наслідками, породженими проблемою, а безпосередньо з причинами її виникнення, вжити заходів, що виключають повторення небажаних явищ.  По-третє, науковий метод користується математичним моделюванням. До нього звертаються в найбільш складних випадках, що не дозволяють діагностувати проблему і підготувати рішення без додаткового кількісно-якісного аналізу, лише на основі причинно-наслідкового оцінки. Метод математичного моделюваннязастосовується також, коли в реальності неможливо провести той чи інший експеримент ходу розвитку події або явища.  Для менеджерів, зайнятих господарською діяльністю, важливе значення має метод економічного аналізу. Він, по суті, є однією з форм побудови моделі. Економічний аналіз включає методи оцінки економічних показників роботи підприємства, витрат, рентабельності, руху грошових коштів, рівня попиту та ін Прикладом може служити модель, в основі якої лежить визначення точки самоокупності, аналіз беззбитковості роботи. Метод прийняття рішень тут пов'язаний з визначенням точки, коли сумарний дохід зрівняється з загальними витратами, тобто коли робота підприємства перестає бути збитковою, і починає приносити прибуток.  Багато дослідників вважають, що оптимальною діяльності підприємства сприяють прийняті та реалізовані ра нальні рішення. В основі розробки раціонального вирішення проблеми лежить об'єктивний і багатосторонній аналіз умов, в яких підприємство діє в кожний період часу, а також тенденції, які будуть мати місце надалі.  Цей аналіз протікає по етапах від початку виникнення проблеми до повного усунення та отримання позитивного результату.  Перший етап містить аналіз ситуації, в рамках якої виявилися симптоми або ознаки виникаючої проблеми. Якщо цей процес удалося виявити на ранніх стадіях, то можливостей запобігання негативного розвитку подій значно більше. Робота на даному етапі ведеться в так званому проблемному полі, де виявляються і формулюються виникли перед підприємством проблеми.  На другому етапі проводиться аналіз самої проблеми. Затягувати його не можна, тому що може бути втрачено дорогоцінний час для вирішення проблеми. Однак залишати неясності в цьому аналізі неприпустимо, бо можуть "спливти" нові причини, що породили проблему. Завжди необхідно розібратися в проблемі до кінця і точно її сформулювати.  Третій етап - виявлення чинників, що обмежують прийняття раціонального вирішення даної проблеми. Серед цих факторів можуть бути як зовнішні, так і внутрішні. Якщо зовнішнє оточення надає неістотний вплив на вироблення та реалізацію раціонального рішення, то розглядають внутрішні можливості. Це може стосуватися самих керівників, що приймають рішення. У залежності від особистості керівника рішення можуть носити різний характер. Часто менеджер урівноважений, спокійний, критично налаштований до себе приймає обережні рішення. Недовірливі, скептично налаштовані люди схильні приймати інертні рішення, швидкі, рухливі - холерики - можуть прийняти імпульсивні і досить ризиковані рішення.  До обмежень внутрішнього порядку слід віднести обмеженість коштів для вирішення проблеми, відсутнє число фахівців необхідної кваліфікації, етичні міркування і т.д. Крім цього, менеджери можуть виробити та реалізувати раціональне рішення лише тоді, коли вище керівництво надасть їм відповідні повноваження.  На четвертому етапі вироблення раціонального рішення здійснюються визначення, оцінка та вибір альтернативи з наявних варіантів. Спочатку формулюються всі можливі в даному випадку альтернативи і з них вибираються найбільш реальні. Тут головне - знайти оптимальний варіант, що дозволяє вирішити проблему. Науковий підхід до вибору альтернативи передбачає наявність певного стандарту чи критеріїв, за допомогою яких встановлюється прийнятність даного варіанту рішення проблеми для її розробника і виконавців.  У випадку, якщо проблема, вірно, сформульована, оцінена, альтернативні варіанти відкинуті, менеджер остаточно приходить до висновку, що слід зупинити свій вибір на даному раціональному варіанті рішення. Такийвибір не обов'язково переслідує максимум корисності і навіть не оптимальне досягнення результату. Як правило, менеджери орієнтуються на рішення, що задовольняє всі зацікавлені у вирішенні цієї проблеми сторони.  П'ятий етап - це узгодження рішення з виконавцями і всіма зацікавленими співробітниками. Воно здійснюється шляхом візування документа (наказу), розпорядчого виконання рішення даної проблеми.  І, нарешті, заключний шостий етап - це твердження рішення вищим керівником підприємства. Така процедура є обов'язковою, якщо для реалізації рішення потрібно витратити матеріальні, грошові і людські ресурси і резерви. Той, хто несе відповідальність за ці кошти, той і затверджує рішення. Після цього починається реалізація раціонального рішення.  Важливість вироблення і прийняття раціонального вирішення проблеми безперечні. Але це лише перший, хоча і визначальний крок менеджера. Рішення ще необхідно виконати. Реалізація рішення здійснюється з більшою часткою ймовірності, швидше і з ініціативою тоді, коли в процесі його вироблення і прийняття брали участь виконавці, тим більше якщо вони вносили свої пропозиції і відбирали найбільш прийнятний варіант.  Хід реалізації управлінського рішення починається з планування або складання графіка робіт з реалізації. У плані реалізації рішення проблеми передбачаються конкретні виконавці, відповідальні за окремі ділянки або обсяги робіт, терміни і способи досягнення бажаних результатів, необхідні матеріальні і фінансові ресурси. Планом повинен бути передбачений також контроль за ходом виконання рішення і підсумковий контроль після зняття проблеми.  До методів розв'язання проблем варто віднести, перш за все практичну доцільність всього комплексу робіт. Вони повинні бути економічними, без зайвих витрат, щоб дохід від отриманих результатів рішення проблеми перевершував зроблені витрати. Методи вирішення проблем повинні бути надійними, непомильними і точними.  У ході реалізації рішення важливо встановити зворотний зв'язок між виконавцями і керівником, відповідальним за вирішення проблеми.  У цілому процес прийняття та реалізації рішення можна простежити наступним чином:  1) прийняття рішення;  2) повідомлення про рішення;  3) реалізація рішення;  4) встановлення зворотного зв'язку;  5) оцінка результатів.  У ході реалізації рішення іноді виникають ситуації, що змінюють початкові плани. Тоді необхідна коригування дій, а іноді і скасування старих розпоряджень, якщо обставини змінилися докорінно. Використовуючи зворотний зв'язок, керівник може швидко реагувати на зміни, що відбулися і прийняти інші, відповідні обстановці рішення.  У практичній роботі менеджерів бувають обставини, коли вони змушені приймати нестандартні рішення. Щоправда, ці випадки рідкісні, і менеджерів, що йдуть на ризик, небагато. Успіх справи тут може бути досягнутий лише завдяки величезному досвіду, знань та інтуїції керівника. Рішення нестандартних проблем пов'язане з великою, напруженою і складною роботою всіх учасників, а також з постійними поправками, координацією, контролем. Тут є присутнім ризик втратити багато чого, якщо не все. Але у випадку вдалого результату справи і позитивного результату нестандартного рішення останній перевершує всякі очікування.  Нестандартні рішення часто викликають заперечення, а іноді і шалений опір консервативно налаштованих фахівців. Адже ними проведено аналіз проблеми, вивчені та відібрані альтернативи, побудовані математичні моделі і т.д. Але досвідчений менеджер може наполягти на своєму і переконати опонентів прийняти саменестандартне рішення. І в кінцевому підсумку він виявляється правий, звичайно, якщо його докази і пропозиції не були авантюрою.  Існуюча невпевненність в процессі прийняття рішень може зумовлювати появу ряду ситуацій, при яких не виключено перемішення таких понятть як "рішучість" та "прийняття рішеннь". На багатьох підприємствах управляючих оцінюють та винагороджують за те, наскільки швидко та впевненно вони приймають рішення. Від менеджерів очікується стрімкість та рішучість і високо оцінюється іх готовність виконувати рішення, недивлячись на труднощ і. Теоретично це правильно ,але на практиці це не завжди кращій варіант дій.

В основі процесу прийняття рішеннь з керування фірмою лежать чотири основних принципи, ігнорування яких (повне або часткове) може призвести до помилкових рішеннь та незадовільних результатів. Дотримання ж цих принципів дає можливість приймати якісні рішення на всіх рівнях організації.

1. Принцип організаційної відповідності. Форма організації повинна бути пристосована до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їх виконанням. Не можна не враховувати і того факту, що повноваження і відповідальність усе більше переходять "з рук у руки". Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їхніх рішень, можна підготувати кращі керівні кадри.

2. Політика, стратегія і цілі повинні бути чітко сформульовані.

3. Підтримка ефективних зв'язків між менеджерами вищого рівня і більш низькими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливо робити добір наявних даних таким чином, щоб менеджери

вищого рівня мали в своєму розпорядженні тільки ті факти, які їм дійсно потрібні, і не були перевантажені не стосовним до справи фактичним матеріалом.

4) Гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченні можливості. При ідеальних умовах (наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба в менеджерах, що приймають рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке питання. На жаль, ми живемо далеко не в ідеальному світі, і постійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах, що визначають оптимальні напрямки дій організації.

По своїй природі перераховані принципи є універсальними і їх необхідно дотримуватися в управлінській і підприємницькій діяльності.

Рішення

- стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив;

-бінарне рішення (так чи ні);

-різноманітне рішення (мається дуже широкий спектр альтернатив);

-інноваційне рішення, коли потрібно почати дії, але немає прийнятних альтернатив.

Найбільш поширений тип рішень – це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідні для його прийняття, застосовні також і для інших типів рішень. При прийнятті будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з першого кроку і використовується в ході всього цього процесу.

Класифікація управлінських рішень

Класифікація УР необхідна для визначення загальних і конкретно-специфічних підходів до їх розробки, реалізації й оцінці, що дозволяє підвищити їх якість, ефективність і наступність.. Найбільш розповсюдженими є наступні принципи класифікації:

1. за функціональним змістом;

2. по характеру розв'язуваних задач (сфері дії);

3. по ієрархії управління;

4. за характером організації розробки;

5. за характером цілей;

6. за причинами виникнення;

7. по вихідних методах розробки;

8. по організаційному оформленню.

УР можуть бути класифіковані по функціональному змісту, тобто стосовно загальних функцій керування, наприклад:

а) рішення планові;б) організаційні;в) контролюючі;г) прогнозуючі.

Звичайно такі рішення торкаються тією чи іншою мірою всі функції керування, однак у кожному з них можна виділити основне ядро, зв'язане з якоюсь основною функцією.

Інший принцип класифікації зв'язаний з характером розв'язуваних завдань:

а) економічних;б) організаційних;в) технологічних; г)технічних;д)екологічних і інших.

Найчастіше УР пов'язані не з однією, а з низкою завдань, в тій чи іншій ступені маючи комплексний характер.

По рівнях ієрархії систем керування виділяють УР на рівні:

а) базових систем;б) підсистем;в) окремих елементів.

У залежності від організації розробки рішень виділяються наступні УР:

а) одноособові;б) колегіальні;в) колективні.

По характеру цілей прийняті рішення можуть бути представлені як:

а) поточні (оперативні);б) тактичні;в) стратегічні.

З причин виникнення УР діляться на:

а) ситуаційні, пов'язані з характером виникаючих обставин;

б) за приписом (розпорядженням) вищестоящих органів;

в)програмні, пов'язані з включенням даного об'єкта управління в певну структуру програмно-цільових відносин, заходів;

г) ініціативні, пов'язані з проявом ініціативи системи, наприклад у сфері виробництва товарів, послуг, посередницької діяльності;

д) епізодичні і періодичні, що випливають з періодичності відтворювальних процесів у системі (наприклад, сезонності сільськогосподарського виробництва, сплаву лісу по ріках, геологічних робіт).

Важливим класифікаційним підходом служать вихідні методи розробки УР. До їх числа можна віднести:

1) графічні, з використанням графоаналітичний підходів (мережевих моделей і методів, стрічкових графіків, структурних схем, декомпозиції великих систем);

2) математичні методи, що припускають формалізацію уявлень, відносин, пропорцій, термінів, подій, ресурсів;

3) евристичні, пов'язані з широким використанням експертних оцінок, розробки сценаріїв, ситуаційних моделей.

По організаційному оформленню УР діляться на:

а) тверді, що однозначно задають подальший шлях їх втілення;

б) що орієнтують, визначальний напрямок розвитку системи;

в) гнучкі, що змінюються відповідно до умов функціонування і розвитку системи;

г) нормативні, що задають параметри протікання процесів у системі.

Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, причетного до їх появи на світ. У зв'язку з цим прийнято розрізняти: врівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані і обережні рішення.

Застосування наукового підходу до процесу прийняття рішення включає в себе:

1. Уміння керівника правильно прийняти рішення, виробити науковий підхід до нього, визначає його здатності виконувати економічні функції, комплексний критерій його управлінської культури.

2.Розробка детального процесу вироблення і формування рішень припускає необхідність використання основних, властивих науці логічних принципів: аналізу (класифікаційного, причинного, діалектичного) і синтезу, індукції і дедукції, аналогії, побудови наукових гіпотез і т.д.

3.Вироблення наукового підходу до ухвалення рішення ,розробка плану у вигляді взаємозалежних між собою процесів підготовки, обґрунтування, прийняття, введення і т.д. рішення в дію.

4.Забезпечення всебічної поінформованості. Ознайомлення з діючими інструкціями, одержання додаткової інформації від осіб і підрозділів компетентних в області даної проблеми. Поряд з цим необхідно враховувати, що прийняте рішення не повинне суперечити існуючим актам і вищевказаній директиві. Виконуючи цю роботу, необхідно дослідити багатосторонні залежності і зв'язки, що викликаються формованим рішенням, вивчити характер наслідків, що викликаються рішень.Керівник повинний бути в курсі останніх досягнень у свій області, йому варто постійно працювати над підвищенням своєї компетенції за фахом, створювати можливість відвідувати конференції, семінари, прослухувати спеціальні лекції й інші заняття.

5.Робота з інформацією супроводжує і пронизує весь процес прийняття рішень і контролю. Кожен варіант рішення є не що інше, як комплекс інформації про можливості відповіді на яке-небудь запитання, зібраний в єдине логічне ціле і має певну цілеспрямованість.

6.Загальна оцінка та класифікація матеріалів. При надлишку інформації складність полягає в можливості і вміння керівника відшукати ті відомості, які мають пряме відношення до даного питання. При недоліку ж інформації постійною є загроза прийняття неправильного, недостатньо обгрунтованого рішення. У зв'язку з цим,керівник повинен: виробити чіткий підхід до загальної оцінки матеріалу; визначити необхідне число факторів та їх зміст, терміни їх збору та обробки; ефективність передбачуваних результатів у співвідношенні з витратами часу на збір інформації; встановити методи і прийоми класифікації матеріалу і т. п.

При цьому необхідно пам'ятати, що найважливішою умовою прийняття правильних рішень є аналіз ситуацій. Інтуїтивні рішення припустимі лише у разі вирішення поточних завдань

7.Забезпечення конкретності й оперативності. Невідкладні питання повинні зважуватися вчасно, швидко, без зайвої писанини, реально, з обліком усіх найважливіших факторів, твердо, у живому зв'язку з колективом на основі детального ознайомлення із ситуацією і конкретними умовами. Поряд з цим оперативність не повинна вести до імпровізації, метушні, довільній і частій зміні рішень.

Якщо рішення формується і виробляється групою фахівців, скажемо радою, необхідно організувати роботу таким чином, щоб кожний з фахівців, зберіг індивідуальні позитивні риси своєї діяльності, направивши їх на рішення даної проблеми. Причому розмір групи повинний бути оптимальним, оскільки великі групи виявляються малоефективними. У них відсутні можливості для живої дискусії, складними представляються можливості створення духу обговорення, успіхів у роботі, творчому обговоренню.

Керівник покликаний створити в роботі дух творчого пошуку, обміну думкою, здорової критики, пошуку рішення з урахуванням реальної обстановки, а не керуючись правилом взаємних поступок, тиску авторитетом і т. п.

8.Визначення альтернативних варіантів рішення. Кращий результат при прийнятті рішення досягається при більшому числі вміло розроблених сміливих творчих варіантів. Вибір певної альтернативи включає оцінку ефективності рішень, визначення очікуваної віддачі виходу за мінусом входу.

Якщо ж дати і здійснити таку оцінку не можна з достатньою точністю, то доцільно визначити очікувану величину ризику по кожному з рішень своєї можливості. Праксеологи відзначають, що недостатньо володіти повною можливістю, хоча б і найбільш багатою ймовірності, необхідно ще вміти зробити у відповідний момент відповідний вибір з цих ймовірностей. А це вимагає великого мистецтва. У чому ж суть вибору? Що означає вираз «хтось вибрав те-то і те-то»?Мабуть, це означає те, що хтось:

1. запропонував (а в окремому випадку підрахував, правильно або неправильно), що можна зробити і можна зробити щось інше;

2. порівняв перше і друге;

3. навмисно зробив так, щоб було одне з двох, і навмисне не зробив так, щоб небуло іншого (в одному випадку зробив це успішно, в іншому пішов за тим, що вважав кращим, а можуть виникати і виникають зазвичай обидва ці випадки разом). Ясно, що порівнюваних ймовірностей може бути багато.

Визначаючи відносні значення окремих варіантів, недоліки та переваги різних альтернатив, треба визначити, якою мірою, автор володів проблемою, якими творчими здібностями володіє і достатньо об'єктивний, вміє використовувати об'єктивні можливості, які представляє йому дана ситуація.

Керівник повинен давати оцінку цим діям, виконуючи данну роботу уникати нераціональних ідей, продумувати, всі факти взяті ним до уваги, розглядати наслідки, у разі якщо дії не будуть зроблені.

Використання методу головної ланки.

З безлічі питань, що підлягають рішенню, необхідно вибрати і вирішувати найважливіші, від яких залежить успішне рішення проблеми.

Уміння вибирати головні, ведучі ланки, яка зумовлює загальний хід розвитку явища, характеризує наукову обґрунтованість того чи іншогорішення.

Керівник, виробляючи і приймаючи рішення повинний оцінювати різні варіанти, вибираючи найкращі, головні з них, ключові.

Визначення сфери впливу рішень. Після завершення етапів вивчення і з'ясування проблеми, пошуку, оцінки рішень і вибору найкращої альтернативи, визначається, на які структурні підрозділи вплине пропозиція і, отже, вивчається реакція останніх на цю пропозицію.

Забезпечення самостійності в ухваленні рішення. Необхідність забезпечення самостійності в ухваленні рішення обумовлюється тим, що прийняття рішень у рамках існуючих повноважень є не тільки правом, але й обов'язком кожного керівника. Кожен працівник повинний приймати рішення самостійно, але в межах своєї компетенції, у рамках поставлених задач, наказів і розпоряджень вищестоящого керівника. Ніхто не повинен перекладати прийняття рішень на інших з метою уникнути відповідальності.

Вироблення попереднього рішення. Необхідним є охоплення великого числа різних факторів і супутніх документів, що дозволить вникнути в саму суть проблеми. Виникає пропозиція, яка дозволяє вносити зміни або модифікації, зважувати і оцінювати різні варіанти і виявляти реакції різних людей , тобто обговорювати його зі своїми співробітниками та іншими фахівцями , з якими у вас є контакт.

Обговорення проблем у неофіційній обстановці. У процесі вироблення, формування і створення передумов для введення в дію рішення, важливим є вміння керівника залучити до нього дійсний інтерес, свідоме ставлення своїх колег, співробітників, громадських організацій.. Попереднє обговорення проблеми в неофіційній обстановці необхідно для того, щоб згладити можливості виникаючих протиріч і розбіжностей, оскільки виконавці, звикаючи до традиційного стилю або методів роботи, зазвичай неохоче змінюють звичні методи, що здаються їм найбільш зручними і економічними, стабільними та стійкими в психологічному плані.

Обговорюючи проблему в неофіційній обстановці, необхідно переконати підлеглих у прагненні до прогресивних змін, до поліпшення і певних вигод від його здійснення.