2.2.3. Рекомендации по разрешению конфликта

Поскольку управленческая непригодность руководителя отдела была убедительно доказана, было необходимо выработать программу оздоровления коллектива вместе с его представителями: руководите­лями подразделений и ведущими специалистами. Нам никто не мешал, так как шеф специально был отправлен на две недели в отпуск. Перед уходом мы попросили его рекомендовать тех, кто мог бы войти в рабо­чие проблемные группы по выработке оздоровительной программы. Од­новременно мы опросили работников всех подразделений. С учетом большинства голосов и мнения руководителя отдела были сформиро­ваны четыре проблемные группы, которые должны были помочь прозондировать будущее этого отдела: что будет с разработчиками, с руко­водителями, с опытным образцом? Куда может зайти конфликт и как можно его разрешить?

В первом экспресс-опросе были «отыграны» два вопроса:

1 ) Как «пирамидальная» организационная структура может дефор­мировать управленческие позиции руководителей?

2) Как изменить «пирамидальную» структуру, чтобы она «работа­ла» на сплочение сотрудников?

В ответах на эти вопросы важно было найти объективные основы девальвации управленческой позиции руководителя. На вопросы от­вечали четыре проблемные группы, которые затем оценивали ответы друг друга. Вот ответы на первый вопрос.

Проблемная группа А:

«Пирамидальная» организационная структура сковывает инициа­тиву сотрудников, которые боятся брать на себя ответственность в ре­шении всех вопросов. Подавляя потенциал каждого сотрудника и в це­лом всего коллектива, она провоцирует затратный механизм воспроиз­водства работ, доводя всех и каждого до некоторой критической точки, когда ухудшается морально-психологический климат, здоровье, растра­чиваются знания, возникает жизненная апатия. Она предопределяет ко­мандно-административную систему управления, ориентирует на при­нятие единоличных решений, что ведет к неиспользованию коллектив­ной мысли специалистов, исчезновению творческих условий работы и как результат — к нетворческим продуктам труда с морально устарев­шими характеристиками. Эта структура ведет к экономически неоправ­данным затратам, которые не окупаются, к усреднению коллектива и текучести кадров, к созданию ложных ценностей и появлению таких людей, которые угодны руководителю, который поощряет их своим поведением, вербуя тем самым своих сторонников. Происходит потеря нравственных ценностей, формируется двойная мораль, ослабевает тру­довая дисциплина, снижается уровень работы сотрудников, появляют­ся конфликтные ситуации».

Проблемная группа Б:

«Пирамидальная» организационная структура ведет к возникно­вению высокого самомнения руководителей, формируя комплекс не­заменимости, к произвольному выбору виновного при дефиците ин­формации, к уверенности в своей непогрешимости. Она провоцирует жесткое администрирование, подчинение всех своим целям, которые определяются единолично. В этих условиях ярко проявляется слабая организация в планировании работ, слабая проработка направлений де­ятельности отдела, ошибочная кадровая политика, гонения на несог­ласных с решениями руководителя, выделение угодных, а не способ­ных работников».

Проблемная группа В:

«Пирамидальная» организационная структура деформирует цели деятельности подразделения: решения поставленных задач подменя­ются выполнением поручений руководителя и угодничанием. Это ведет к тому, что «не охватываются» важные задачи, выпадая из общего контекста, возникают «провалы» информации, которые восполняются ее умышленным или неумышленным искажением, порождая домыслы и слухи, которые разъединяют коллектив, разрывая его на куски...»

Проблемная группа Г:

«Пирамидальная» организационная структура предполагает связь руководителя с каждым руководителем по отдельности, «съедая» тем самым горизонтальные звенья, контакты, взаимодействия. Связь осу­ществляется только через начальника, а информация оказывается в его монопольном владении. Эту информацию он может использовать по своему собственному усмотрению в ущерб делу, в интересах укрепле­ния своей власти. Чем более раздробленным оказывается управление, тем больше руководитель заботится об укреплении своей власти. Вся инфор­мация — исходная и конечная — замыкается на нем, а он на этой основе принимает единоличные решения. Это ведет к потере информации в ре­зультате ее «закрытия снизу» (люди предпочитают молчать!), к потере времени, к двусмысленности и неопределенности, к ожиданию команд «сверху», к нарушению оперативности во взаимодействии звеньев, к их изолированности, к давлению локальных целей и задач подразделений над общими, к развалу коллективизма в процессе принятия управленческих решений, к подавлению инициативы. Руководитель, осуществляя не­посредственное руководство каждым звеном, распыляется, вникает в мелочи, упускает главное — стратегию развития». А вот ответы на второй вопрос.

Проблемная группа А:

«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить так, чтобы заработали демократические начала, где доминировали бы следующие принципы: коллегиальность принятия решений; работа на конечный результат.

Реализация этих принципов должна начаться с возрождения рабо­ты научно-технического совета. Необходима регулярная отчетность ру­ководителей на общих собраниях, на НТС, перед работниками подраз­делений. Важно создать нормальные условия для формирования ком­петентного управленческого коллектива, кроме того, важно проводить регулярную учебу руководящих кадров. Должны быть обеспечены пра­вовые гарантии сотрудникам от произвола руководителей. Необходи­мо создать условия для апробации прогрессивных моделей «экономи­ческого демократизма», а также создать механизмы, стимулирующие профессиональный рост работников по тематике отдела. Должен быть отработан и механизм гибкого делового контакта с опытным производством. В конкретных делах отделения важно формировать у работни­ков чувство престижности избранной специальности. Первостепенной задачей является формирование механизма постоянного информаци­онного обеспечения всех и каждого о положении дел в отделе. Необходимы самостоятельное распределение премий, перестановка кадров, выбор контрагентов и их финансирование, т.е. свобода маневра в главном».

Проблемная группа Б:

«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить, если создать команду единомышленников из способных работников, включив в нее единомышленников-специалистов, авторитетных пред­ставителей организации. Команда должна быть хорошо скоординиро­вана, чтобы уметь работать на «стыках» по своим направлениям (адми­нистративно-хозяйственное, производство, наука и т.д.)».

Проблемная группа В:

«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить, если будет создан коллегиальный орган руководства работой. Необхо­димо уже сейчас выявить «узкие» места в работе отдела, чтобы наме­тить основные пути преодоления трудностей в планировании, органи­зации и реализации задач».

Проблемная группа Г:

«Главное, что может изменить «пирамидальную» организационную структуру, — это предоставление самостоятельности отделу (экономи­ческой и технической). Необходимо создать коллегиальный орган, опре­деляющий тактику развития отдела как автономного звена в существу­ющей организационной структуре. Все руководители подразделений должны быть подотчетны коллегиальному органу».

Второй экспресс-опрос был ориентирован на изучение возможно­стей совершенствования организационной структуры управления «из­нутри» и «извне» отдела. Участникам этого экспресс-опроса были пред­ложены два вопроса:

1. Что произойдет, если в течение следующих 6 месяцев в отделе ничего не изменится?

2. Каковы тормоза нововведений во «внешнем структурном круге» управления отделом?

Вот ответы на первый вопрос.

Проблемная группа А:

«Если ничего не изменится, то произойдет следующее: сотрудники разуверятся в справедливости управленческих ре­шений;

резко возрастут безразличие и апатия ко всему; депрессия распространится на многих сотрудников; остальные приспособятся к «болотному» положению дел; наиболее способные специалисты уйдут; будет возрастать затратный механизм экономики; начальник отдела уверует в свою правоту и незаменимость; усилится его властное давление на сотрудников; увеличится разрыв между руководителем и коллективом; станут возникать локальные конфликтные ситуации в подразделе­ниях; войдет в норму игнорирование мнения сотрудников; станут возможны репрессивные методы подавления инакомысля­щих; в механизм подавления будут втянуты и вышестоящие руководи­тели; появится ряд стандартных приемов нарушения трудового кодекса РФ и других нормативных документов; организационная структура будет использована в угоду личным це­лям; удлинятся сроки разработки, снизится технический уровень, что приведет к удорожанию изготовления опытного образца; уникальное оборудование и площади могут быть переданы в арен­ду другим специалистам; возрастет конфликтная поляризация сторон; отдел исчерпает свой творческий научно-технический потенциал».

Проблемная группа Б:

«Если ничего не изменится, то произойдет следующее: пирамидальная структура будет все больше использоваться для управления командно-административными методами; начальник отдела избавится от наиболее активных противников; часть секторов, требующих большой работы по техническому осна­щению, будут выведены из состава отдела; заканчивающийся план НИР не будет выполнен: незавершенную работу удастся замять методом «концы в воду»; заказчики прекратят финансирование разработок опытного об­разца; наступит крах предприятия, что наиболее сильно ударит по работ­никам».

Проблемная группа В:

«Если ничего не изменится, то произойдет следующее: отчитаемся за тему; будет продолжаться общий спад активности; будет утеряна вера в изменение положения дел в отделе; станут увольняться специалисты; ужесточится режим личной власти; никаких успехов не будет; очень усложнятся взаимоотношения отдела и «внутри» и «вовне» предприятия; еще больше ухудшится морально-психологический климат; будут нарастать недовольство и конфликты».

Проблемная группа Г:

«Если ничего не изменится, то произойдет следующее: не подготовим опытный образец; потеряем заказчиков; утратим всякую надежду на «лучшие времена»; будем искать новое место работы; нас раздавят конкуренты; окажемся безработными; станут нарастать еще большие убытки предприятия; усилится брожение среди работников; обострятся отношения между ними; возникнут новые срывы работ; будут устраняться недовольные; будут увольняться специалисты; нас будут молотить рыночные жернова».

А вот ответы на второй вопрос:

Проблемная группа А:

«Тормоза таковы: вторжение новых разработок в традиционную сферу работы пред­приятия; высшая администрация предприятия не верит в реальность выпол­нения возложенных на отдел задач; высшая администрация предприятия не знает истинного положе­ния дел в наших подразделениях; отсутствие должной «смычки» отдела с технологической службой предприятия; недостаточное (эпизодическое) включение высшей администрации предприятия (и лично генерального директора) в анализ неудач отдела; командно-административная система управления в целом; дезинформация высшего руководства предприятия о необходимых затратах на материально-техническое и кадровое обеспечение работ; небольшой срок со дня развертывания работ отдела и, как следст­вие, настороженность; нежелание некоторых руководителей внешних служб глубоко вни­кать в проблемы отдела; старение кадрового состава по управлению наукой и производством в рамках всего предприятия; субъективизм «внешних руководителей» в трактовке многих вопро­сов (т.е. нет научной обоснованности в выводах); отсутствие конструктивных шагов с их стороны в разработке но­вой стратегии предприятия в условиях рыночных отношений; вспомогательные службы предприятия слабо укомплектованы кад­рами, поэтому они не могут полностью справляться с задачами матери­ального обеспечения».

Проблемная группа Б:

«Чтобы чувствовать тормоза, нужно быстро двигаться, а мы боль­ше топчемся на месте: отсутствует четкий заказ на разработку; у нас слишком большой производственный цикл (во временном выражении); отсутствует экспериментальная база по тематике отдела; производство слабо ориентировано в будущее; плохо организовано материально-техническое снабжение».

Проблемная группа В:

«Командно-административная система, существующая на предпри­ятии, тормозит развитие нового, конкурентоспособного направления работ. Отсюда — негласное сопротивление этому новому направлению. Поэтому формально многие — «за», а наделе — «против».

Общая кризисная ситуация не позволяет высшему руководству предприятия решать назревшие проблемы так, как это необходимо в рыночных условиях, снижая затраты, сокращая время окупаемости про­дукции и повышая ее качество».

Проблемная группа Г:

«Вот что тормозит развитие отдела «извне»: чрезмерная централизация управления всеми подразделениями предприятия; прохладное отношение со стороны высшей администрации к про­блемам отдела, результатом чего являются: а) слабое материально-техническое снабжение; б) плохая и медленная подготовка рабочих мест; в) большие трудности по стыковке со смежными подразделени­ями; г) ограничения в доукомплектовании отдела специалистами; д) незаинтересованность компетентных служб предприятия в ор­ганизации опытного производства по тематике отдела;

настороженное внимание со стороны других подразделений к но­вому отделу; недостаток инициатив со стороны высшего руководства предприя­тия по отработке социально-экономических механизмов вхождения в рыночное хозяйство».

Третий экспресс-опрос помог определить противоречия управлен­ческой системы предприятия в решении стоящих проблем.

Были выявлены противоречия управленческой системы между сле­дующими составляющими: проблемами и существующими методами их разрешения; необходимостью их решения и потребностью в альтернативных про­работках (как стратегических, так и тактических); инициативой и ее наказуемостью; необходимостью оценки работы и отсутствием четких критериев оценки; общими и локальными задачами; необходимостью уплотнения рабочих планов и возрастающими сро­ками разработок; потребностью работников в формировании стимулирующих усло­вий работ и ростом их неудовлетворенности обстановкой в отделе.

Были выделены две цеди отдела: внешняя (создать опытный обра­зец с высокими потребительскими свойствами на уровне мировых стан­дартов) и внутренняя (сформировать творческий морально-психоло­гический климат). Однако работа над организационной программой оздоровления отдела застопорилась, так как в процессе ее подготовки утвердилось мнение: «Такую программу необходимо разрабатывать, но вернется из отпуска наш начальник, и все будет делать по-своему». У руководителей подразделений пропал стимул. Стало ясно, что кон­структивную программу развития можно разработать только с другим начальником отдела.

Для того чтобы понять, как будут развиваться события дальше, мы организовали последний экспресс-опрос руководителей подразделений. По их желанию мы включили их в мысленный эксперимент, пытаясь спрогнозировать две ситуации. Обращаясь к ним, главный консультант сказал: «Через не­делю я должен буду положить на стол генеральному директору отчет о нашей с вами работе. Схемы, цифры, факты, выводы... Он будет тира­жирован и разослан для предварительного ознакомления членам сове­та директоров. Мне предложено публично высказать свои соображе­ния, демонстрируя результаты опросов на ватманских листах. Хотелось бы знать, какое решение по выходу из конфликтной ситуации примет высшее руководство предприятия? И какое решение приняли бы вы? Я предлагаю каждому из вас заполнить этот бланк». На эти вопросы были получены ответы, представленные в таблице 4.

Таблица 4

Прогностические оценки способов возможного преодоления конфликтной ситуации

Способы преодоления конфликтной ситуации	Возможные решения высшего руководства		Желаемые решения руководителей подразделений
	Сумма баллов	Ранг	Сумма баллов	Ранг
1. Уход от конфликта	37		18
2. Сглаживание	59	III	43	III
3. Компромисс	52		59	I-II
4. Давление	70	I	11
5. Конфронтация	27		31
6. Реорганизация	68	II	59	I-II
7. Ликвидация подразделений	22		4
8. Увольнение сотрудников	36		12

Руководители подразделений хотят преодолеть конфликт пу­тем реорганизаций и компромиссов между собой, но они воспро­тивятся давлению со стороны высшей администрации предпри­ятия и могут уволиться по собственному желанию». Таким оказался прогноз.

Был получен ответ и на третий вопрос: «Кого из наших руково­дителей подразделений вам хотелось бы видеть на должности руково­дителя отдела?» По количеству набранных голосов оказалось два пре­тендента. Но совет директоров проголосовал за то, чтобы оставить руководителя отдела в прежней должности, с оговоркой: «временно»... Мотивация у них была простая: «У всех сейчас плохо. Не одни мы такие. Да и кандидатур подходящих нет. Пусть извлекает уроки из ошибок. Нам этот прибор вот как нужен! А консультантам-специали­стам — спасибо. Мы тут теперь сами разберемся». Но, к сожалению, разборка пошла в соответствии с прогнозом. Многие стали увольнять­ся, генеральный директор перешел на другую работу, а новый через два месяца слег в больницу с инфарктом.

В этом конфликте отразился весь узел проблем, которые накопились на предприятии ранее, но которые прорвались наружу как псевдорешенные. В условиях рыночного окружения старые методы руководства столкнулись с необходимостью гибкого реагирования на конфликтную ситуацию. Ее псевдорешенность загоняла предприятие в банкротство. Это проявилось в том, что заказчик, отслеживающий положение дел в разработке нового товарного изделия, поставил вопрос альтернативно: или опытный образец создается в срок, или финансирование прекра­щается.

Рассогласованность интересов произошла по коренным пробле­мам. Возникли четыре конфликтные зоны, в каждой из которых раскачивается свой «маятник разногласий». Причем раска­чиваются они одновременно, едва не задевая друг друга. Это очень опасная ситуация, потому что «маятники» могут столкнуться в центре управления еще и еще раз. И тогда снова кого-то выбьет из управленческой колеи. Любому предприятию рано или поздно при­ходится делать выбор: как быть? Обеспечивать заделы на будущее, что­бы перейти к стратегическому управлению, или крутиться в каждод­невных ситуациях, погружаясь в «живое» конъюнктурное управление? Руководители успешных фирм предпочитают готовить заделы на бу­дущее.

Стратегические и конъюнктурные типы управления можно разгра­ничить по признакам, которые четко отслеживаются в практике хозяй­ствования зарубежных и отечественных фирм.

Таблица 5

Стратегические и конъюнктурные типы управления

Стратегическое управление	Конъюнктурное управление
1. Управленческая команда нацеле­на на увеличение доли рынка и по­стоянное обновление ассортимен­та за счет разработки и внедрения принципиально новой продукции	1. Управленческая команда, как правило, нацелена на сбыт обнов­ляемого ассортимента в зависи­мости от давления потребитель­ского рынка
2. Эта ориентация рассчитана на от­сроченное получение прибыли	2. Эта ориентация рассчитана на си­туационное получение прибыли
3. Предприятие работает на опережение рынка, инвестируя средства в наиболее перспектив­ные проекты	3. Предприятие, обладаяябольшой мобильностью, хорошо приспо­сабливается к текущим колебани­ям рынка
4. Развитие предприятия происхо­дит относительно стабильно	4. Развитие предприятияяпроисходит рывками, аритмично
5. Менеджеры оцениваются по то­му, насколько новый продукт дает увеличение доли рынка, максимизируя прибыль по жиз­ненному циклу товара	5. Менеджеры оцениваютсяяпо тому, насколько они чувствуют конъюнк­туру рынка, максимизируя при­быль за короткий период
6. Основной критерий оценки дея­тельности менеджеров — повыше­ние прибыли при внедрении заде­лов на будущее	6. Основной критерий оценки дея­тельности менеджеров - повыше­ние прибыли в течение года
7. Относительно долгая отдача от инвестиционного проекта	7. Относительно быстрая отдача от инвестиционного проекта

Самое эффективное управление в российских условиях — это совмещение обоих его типов при доминировании стратегического.

Точно так же можно типологизировать по отличительным призна­кам долгосрочность и краткосрочность программ, обеспечивающих ту или иную концепцию управления предприятием.

Таблица 6

Отличительные признаки программ

Долгосрочные программы	Краткосрочные программы
1. Нововведения (реализация проек­та) возникают как внутренняя по­требность в предложении других товаров и услуг на рынок	1. Нововведения (реализация проек­та) возникают как потребность рынка обеспечить имеющийся спрос
2. Диапазон нововведений очень ве­лик: они планируются заранее	2. Диапазон нововведений относи­тельно узок: они возникают, как правило, спонтанно и хаотично
3. Работники уже хорошо подготов­лены к стратегии постоянных из­менений	3. Работники вынуждены принимать нововведения как тактические варианты развития предприятия
4. Работа воспринимается ими как подготовка будущих нововведений	4. Работа воспринимается ими как необходимость инновационной чехарды
5. Нововведения имеют глубокий характер, так как создаются новые поколения товаров (или их новые разновидности), которые «выбра­сываются» на рынок	5. Нововведения имеют неглубокий характер, ограничиваясь, как пра­вило, вариативной подготовкой рыночной продукции
6. Нововведения такого типа требуют больших затрат и разработки сис­темы стратегического управления	6. Нововведения такого типа не требуют больших затрат, но предполагают разработку системы конъюнктурного управ­ления
7. В основе успеха таких программ лежат научный подход и вера ме­неджеров в свою общественную миссию	7. В основе успеха таких программ оказываются фаталистический подход и вера менеджеров в свою судьбу

Со всех этих позиций и оценивается конфликтная ситуация, отра­жающая глубинные инновационные процессы внутри предприятия и его положение на рынке. Первая оценка конфликта опиралась на такие критерии: мотивация участников (принципиальный — непринципиаль­ный); степень проявления (сложный — простой); длительность (затяж­ной — кратковременный); способы борьбы (корректный — некоррект­ный); внешнее проявление (открытый — скрытый); охват участников (глобальный — локальный); последствия (конструктивный — деструктив­ный). По этим критериям конфликт оценивается дважды: на первом этапе его диагностики и на последнем — перед отчетом высшему руковод­ству предприятия. Вторая оценка конфликта была корректировочной. Поскольку конфликт не был разрешен, мы дали ему свою прогности­ческую оценку уже ради научного интереса. На неофициальной встре­че постфактум с руководителями подразделений, состоявшейся по их просьбе, ситуация была оценена как безнадежная. Такая же неофициаль­ная встреча состоялась и с генеральным директором предприятия, кото­рый объяснил, что принял порочное решение вопреки мнению консуль­тантов только под давлением совета директоров. Интересно, что именно это решение заставило его пересмотреть свою управленческую позицию. Но было уже поздно, поскольку надежды сотрудников отдела рухнули. Это был личный крах генерального директора.

Долгосрочные программы характерны, прежде всего, для крупных фирм, в которых организационная культура управления оказывается очень высокой. Краткосрочные программы распространены, как пра­вило, в небольших фирмах, в которых организационная культура яв­ляется весьма специфической. Столкновение двух подходов в фирме и ведет к возникновению конфликтной ситуации.

Этот конфликт слишком разросся, а потому не мог быть разрешен­ным. Но он помог генеральному директору осознать необходимость пе­ремен и взглянуть на организацию дела другими глазами. На перемены надо было идти решительно, но ему не хватило силы воли: проще было уйти, завалив дело.

Такого рода конфликты заставляют осмысливать организацию управления в определенной системе.

В анализируемой конфликтной ситуа­ции стратегия «большого скачка», которую отстаивали «фундаменталисты», столкнулась с тактикой «мелких шагов», которую отстаивали «прикладники». Но нам удалось примирить и тех и других, так как в процессе совместной работы неожиданно для всех стал вырисовываться вариант «взрывного эффекта», совмещающий все идеи в одну.

Его результатом могло стать создание принципиально иного тех­нического изделия, которое подготовило бы «прорыв» в будущее на но­вых для него рынках. Однако отторжение нового было заложено в са­мой организационной системе управления настолько сильно, что подави­ло этот вариант в зародыше. И, прежде всего им оказался сам же руководи­тель отдела: вернувшись из отпуска, он начал убеждать высшее руковод­ство в скором «запуске» опытного образца в серию. Проще было поверить в эту иллюзию, чем согласиться с вполне очевидными аргументами кон­сультантов. Так вера победила здравый смысл в момент принятия ответ­ственного управленческого решения. Но парадокс такого решения обер­нулся другим парадоксом после его принятия, когда руководители выс­шего эшелона в неофициальных беседах с нами говорили: «Мы понимаем, что так нельзя. Но...» И разводили руками.

Этот конфликт вырос из противоречий, которые назревали уже на стадии «запуска» инновационной программы предприятия. Такая си­туация типична для всех фирм, которые создают программу разработ­ки нового товара. На стадии ее «запуска» внимание высшего руковод­ства сильно сконцентрировано на ее содержании. С другой стороны, инновационная программа часто оказывается плохо состыкованной с другими структурными подразделениями во «внешнем круге». Проти­воречие между ее важностью и обособленностью становится исходным в будущем возникновении конфликта. Сами исполнители программ не­редко считают свою деятельность более важной для будущего фирмы, чем те традиционные виды работ, которые тоже важны для ее нормаль­ного функционирования. Противоречия нарастают еще и потому, что выделенные под программу ресурсы нередко «оттягиваются» из дру­гих подразделений. На этой стадии создаются предпосылки для конф­ликта между исполнителями программ и теми подразделениями, у ко­торых была изъята часть финансовых ресурсов. Если же исполнение программы затягивается, то недовольство руководителей этих подраз­делений уже перерастает в конфликт: исполнение программ начинает тормозиться нежеланием «обобранных» подразделений сотрудничать с ее разработчиками. Вот почему инновационные программы зачастую «подгоняются» высшим руководством требованием сократить сроки из­готовления. Тот руководитель программы, который вынужден подчи­няться таким требованиям, оказывается предпочтительнее. Это и про­изошло, когда команда генерального директора приняла решение оста­вить его на занимаемой должности «временно», т.е. до сдачи опытного образца в серию: «Коней на переправе не меняют».

Противоречия между исполнителями инновационной программы и линейно-функциональными руководителями оценивают с точки зре­ния тех изменений в организации управления, которые придется сде­лать в результате ее внедрения: перепрофилирование производства сто­ит многих усилий. Это может сказаться в дальнейшем и на карьере руко­водителя. Поэтому некоторые из них, особенно те, кто чувствуют угрозу личной карьере, стараются представить программу как «пожирательницу» ресурсов, эффект которой но ее завершению пока еще очень сомните­лен. Они начинают тормозить ее выполнение, применяя самые различные средства (дают «ошибочную» информацию, «опаздывают» предоставить в срок информацию разработчикам, уклоняются от контактов, настраива­ют свой персонал против инновационной программы, создают атмосферу недоверия в высших эшелонах власти и др.). Постепенно созревают ло­кальные зоны конфликтов по «горизонтали» и по «диагонали» в самой организации управления программой.

Но поскольку инновационная программа имеет свой цикл «от идеи до внедрения», постольку возникает проблема такой организации управле­ния всем инновационным процессом, которая минимизировала бы остро­ту возникающих конфликтных зон. А эта острота может нарастать. Про­тиворечия инновационного процесса классифицированы в таблице 7.

Таблица 7

Противоречия инновационного процесса

Этапы	Инновационный процесс	Инновационные противоречия
		Характеристика процесса	Реакция работников подразделений
1 -и этап	Замысел	Большие неопределен­ность и риск	Настороженность
2-й этап	Проектировка	Снижение уровня не­определенности и риска	Усложнение взаимо­связей с внешними подразделениями
3-й этап	Разработка	Повышение стоимости работ	Перераспределение финансовых ресурсов в ущерб другим под­разделениям
4-й этап	Апробация	Снижение уровня корректировки ранее принятых решений: «Довести!»	Торможение в подраз­делениях
5-й этап	«Запуск»	Усиливается влияние высшего ру­ководства: «Запустить в серию!»	Подчинение приказам «сверху»

Интенсивность противоречий на разных этапах инновационного процесса различна, поскольку меняется характер решаемых задач при реализации задуманной программы. Поисковые задачи сменяются совершенно конкретными, при решении которых нарастает исчерпанность ресурсов, снижается маневренность и поджимают сроки. К тому же усиливается и психологическая напряженность «внутри» (в среде исполнителей инно­вационной программы). Это может не сплотить их на доведение програм­мы до конца, а, наоборот, — разъединить. Многие из них теперь показыва­ют «товар лицом»: становится ясно, кто чего стоит. А некоторые стоят перед угрозой увольнения как неоправдавшие надежд. Возникают соци­ально-психологические предпосылки для внутренних конфликтов между сотрудниками подразделений «изнутри». Они проявляются как борьба ста­тусов. Ясно, что в такой ситуации руководитель инновационной програм­мы должен уметь управлять конфликтами не только в контактах с «внеш­ним структурным кругом», но и в контактах со своими сотрудниками «внутри».

Для того чтобы понять природу конфликтных отношений, важно вы­членить и оценить узловые противоречия предприятия, которые объек­тивно и представляют конфликт. Можно предположить, что большинство возникающих конфликтов имеют глубоко скрытые психологические при­чины в инновационном процессе, в котором столкновение интересов раз­личных руководителей проявляется чаще всего. Эти противоречивые ин­тересы различных управленческих групп могут успешно преодолеваться в деловых ансамблевых играх типа «Сотрудничество».

На первом этапе любой конфликт необходимо изучать с точки зре­ния оценки различных оппозиционных сил, чтобы понять его эконо­мические, организационные, социально-психологические и психологи­ческие причины.

Второй этап диагностики конфликтных отношений важно оцени­вать с точки зрения того, что мешает сотрудникам работать и что помо­гает им преодолевать трудности в работе.

Третий этап диагностических процедур развертывается как изуче­ние динамики конфликта, что предполагает применение многих экс­пресс-методик, разносторонне выявляющих управленческую ситуацию.

Четвертый этап диагностики конфликта заключается в экспресс-опросном изучении мнения руководителей по поводу недостатков той организационной структуры, в которую включены их подразделения и которая так или иначе может провоцировать конфликтные управлен­ческие отношения.