2.2.2. Методы разрешения конфликта

Первым шагом в оценке конфликта стали собеседования с руково­дителями лабораторий. Их было двенадцать. Мы приглашали их по од­ному в специально отведенную рабочую комнату и все вместе пыта­лись понять причины конфликта. В конечном счете выявилось два ти­па их оппозиции по отношению к руководителю отдела.

Оценка руководителя со стороны «непримиримой» оппозиции (счи­тают, что в интересах дела его необходимо снять с занимаемой дол­жности):

1) очень ориентирован на свое «я» («Я же один работаю!»);

2) все берет на себя («Лезет во все дыры!»);

3) не имеет единомышленников и не формирует такую команду;

4) замыкает всю информацию на себе, не информируя (или инфор­мируя постфактум) о своих решениях;

5) постоянно нарушает субординацию руководителей подразделений («Выдергивает» работников из секторов, не ставя нас в известность»);

6) создает руководителям тупиковые ситуации («Делает дело за них, не информируя об этом»);

7) не хочет воспринимать критику «снизу» («Прижимает» тех, кто его критикует»);

8) мало считается с мнением ведущих специалистов;

9) единолично решает, как распределять премии («Мне виднее!»);

10) сильно ориентирован на вышестоящее руководство («Не пой­дет на конфликт, если необходимо отстаивать интересы дела!»);

11) преобладают личные интересы над деловыми, но — замаскиро­ванно («На дело ему, по-существу, наплевать!»).

Оценка руководителя со стороны «умеренной» оппозиции (счита­ют, что в интересах дела его пока можно оставить):

1) все предложения воспринимает как ущемление своего «я»;

2) инициативу сначала воспринимает «в штыки», а через некото­рое время выдает за свою;

3) угодничает «наверху», выдавая положение дел за нормальное (как формирование коллектива на трудностях выживания);

4) по существу, не представляет интересы отдела в вышестоящих инстанциях;

5) руководит единолично («Много дел, которые идут через него»), но не наладил диспетчеризацию подразделений («Подразделения разорваны между собой»);

6) сковывает возможности руководителей в организации управления;

7) -тактические варианты стиля его руководства очень примитивны;

8) не ценит сильных работников («Ну и пусть увольняются!»);

9) болезненно воспринимает всех, кто неординарно мыслит («Хо­чешь занять мое место?»);

10) злопамятен, мстителен, мнителен («Мнимая борьба с инакомыс­лием»), особенно после увольнения одного из лидеров («Считал его претендентом на свое место»);

11) ориентируется на «серость», боится ярких личностей;

12) наносит коварные удары («Знаем, что хочет, но когда и откуда он ударит — никто не знает»);

13) планируемые им организационные перестановки руководите­лей подразделений — ложные («Загубит дело»);

14) ориентирован на старые заделы («Нового ничего нет»);

15) не успевает все контролировать, так как перегружен текучкой («Теряет перспективу»);

16) вместо постановки целей — отдельные постановки задач («Нет общей цели»);

17) отсутствует взаимодействие «по горизонтали» («Умеет лишь стравливать людей»);

18) ориентируется на эксплуатацию человеческого труда («Людей третирует и на людях же выезжает»; «Выпивает все соки»);

19) людей считает «винтиками», но если они ему нужны, то может даже заискивать;

20) поступает так, что руководители лабораторий делают то, что са­ми считают нужным, игнорируя требования начальника отдела и не ин­формируя его об этом;

21) навязывает свою точку зрения;

22) не всегда требует работу и может ее контролировать («Многое уходит из-под его контроля»);

23) авторитарный («жесткий») стиль переплетается с либеральным («мягким») стилем, а поэтому допускается много ошибок («Сам себе создает трудности»): там, где нужно поступать «жестко», поступает «мягко». И наоборот;

24) нет надежды, что он исправится.

В беседах выяснилось, что отдел катастрофически теряет время, а некоторые руководители подразделений (лабораторий) заняли выжи­дательную позицию в конфликте («Мы, как охотники: сидим в засаде и ждем случая. Разве это работа?»). Проявился и такой феномен, как на­казуемость инициативы («Ты предложил, ты и делай»; «Чем больше предлагаешь, тем больше тебе же и шишек»). Выявилось и отсутствие информации у лабораторий об объемах задач, сроках и исполнителях. Особенно обескуражило то, что руководители подразделений откро­венно признали, что они постепенно сами скатываются на негодные ме­тоды руководства («При неразберихе сам становишься таким же»).

Беседы высветили главное противоречие в поведении руководите­ля отдела: между его должностным статусом и непреодолимыми труд­ностями в достижении цели. Оно проявляется в следующем.

В сознании руководителя это противоречие отражается как невоз­можность контролировать ход событий, что приводит к нарастанию усталости и раздражения. Однако руководитель предпочитает скрывать, какие трудности он не может преодолеть. Его управленческая позиция проявляется в том, чтобы доказать другим, какие трудности все-таки преодолеваются. Поэтому он берется сразу за многое, чтобы показать, какой он загруженный руководитель, но многое и не доводит до конца. Активно работать на перспективу он оказывается не в состоянии.

Выяснилось, что поэтому начальник отдела не может совместить решение перспективных задач с текущими. Отсюда его поведение на­правлено на подавление перспективных идей и устранение неугодных, т.е. несогласных с такой позицией. В отделе не проводятся экспертизы, по существу, не работает научно-технический совет, отсутствует пол­ноценный обмен необходимой научно-технической информацией, на­висает угроза увольнения квалифицированных специалистов, падает вера в возможность серьезных научных исследований и разработок, уси­ливается тенденция потребительского и конъюнктурного использова­ния специалистов, нарастает исполнительство и унижается человече­ское достоинство. Вместе с тем обнаружилось, что люди хотят и могут работать творчески, что инновационный потенциал отдела пока еще вы­сок. Однако он будет снижаться, если не изменится концепция управ­ления отделом и стиль руководства его начальника.

Главной причиной конфликта в отделе является столкновение ста­рой, административно-командной системы управления с требования­ми демократизации стиля руководства в условиях вхождения предпри­ятия в рыночные отношения хозяйствования,

Экономическая причина: старый механизм хозяйствования тормо­зит развитие маркетинговой ориентации.

Организационная причина: потеря организационной гибкости управления отделом в результате авторитарно-либерального стиля ру­ководства.

Социально-психологическая причина: столкновение руководителя от­дела с руководителями подразделений в сфере распределения прав и обя­занностей при доминировании его установки: «Разделяй и властвуй!»

Социально-психологическое следствие: постепенное перерастание конфликта «по вертикали» в конфликт «по горизонтали», что уже про­является в столкновении интересов «фундаменталистов» (научно-ис­следовательский сектор) и «прикладников» (бюро конструкторских разработок). «Фундаменталисты» выступают за развертывание перс­пективной тематики исследований, а «прикладники» отстаивают бы­стрые схемы опробования разработок и запуска нового изделия в про­изводство. Руководитель отдела играет на этих противоречиях, то раз­дувая их, то сглаживая в зависимости от ситуации. Ему выгодно так поступать, потому что, с одной стороны, он декларирует необходимость создания нового изделия с более богатыми потребительскими свойства­ми, а с другой — торопит «прикладников» скорее представить опыт­ный образец с обедненным потребительским качеством. Тем самым он не ищет пути выхода из конфликта, а усугубляет его, манипулируя интересами двух группировок и извлекая из этого свой сиюминутный интерес.

Уяснение социально-психологической сущности конфликта дало возможность глубже понять его причинно-следственные связи. Оказа­лось, что личностная причина конфликта такова: неспособность руко­водителя отдела выработать ценностную концепцию управления. У него возник «комплекс служебной неполноценности», так как он не справ­лялся с объемами и сроками работ, но этот комплекс он пытался замаскировать своей незаменимостью как специалиста-конструктора опыт­ного образца. Поэтому он никого не пускал в свою «творческую лабо­раторию», но всю получаемую информацию использовал в своих инте­ресах. Его закомплексованность подтвердилась в данных психологиче­ского тестирования (по Люшеру). Ниже приведены результаты этого тестирования,

Существующая ситуация. Занимает оборонительную позицию. Считает, что его положение тревожно и непрочно. Решил придерживаться своих целей, несмотря на тревогу, вызванную сопротивлением.

Активный, выкладывающийся весь в деле и беспокойный. Расстроен медленным развитием событий в желательном ему направлении. Это приводит его к раздражительности и непостоянству. Недостает упор­ства в достижении целей.

Источник тревожности. Эмоциональная неудовлетворен­ность вызвала повышенную чувствительность и нетерпеливое желание независимости. Это привело к нервному напряжению и беспокойству. Существующая ситуация для него неудовлетворительна. Чувствует, что сам не в состоянии улучшить свое положение. Но не склонен выстав­лять напоказ свою ранимость или быть слишком несдержанным. Хо­чет быть независимым, но не хочет рисковать, чтобы не потерять все. Это заставляет его болезненно реагировать на происходящее. Неудов­летворенное желание избавиться от этого причиняет значительное бес­покойство. Способность сосредоточиться может быть нарушена.

Существующие резервы. Чувствует себя поставленным в неприятное и неудобное положение и ищет какой-то способ получить облегчение или разрядку.

Подозрение, что ему не доверяют, заставляет его избегать откры­тых конфликтов. Чувствует, что должен как можно лучше использо­вать возможности существующей ситуации.

Желаемые цели. При помощи обаяния и добродушия пыта­ется удовлетворить потребность в чувстве общности с кем-нибудь (или с чем-нибудь), чтобы обеспечить себе поддержку.

Существующие проблемы. Стремится избежать критики и не допустить ограничения своей свободы действий и решений, ис­пользуя для этого свое обаяние в отношениях с окружающими.

Внутреннюю напряженность пытается преодолеть в воображаемой атмосфере сочувствия и понимания.

Дополнительная информация. Стремится к самоут­верждению, завоевывая авторитет личным обаянием. Ориентирован на действия ради действий с недостаточным прогнозом последствий при­нимаемых решений.

Стремится завуалировать свои импульсивные «действия ради дей­ствий». Хотел бы не связывать себя с их последствиями. Снисходитель­но относится к своим слабостям. Хочет физически расслабиться, наде­ясь уйти в сферу спокойной жизни (в отпуск). Надеется на понимание своей управленческой позиции, но слабо. Стабильность нервной систе­мы сомнительна.

Резюме: принимать перспективные управленческие решения не в состоянии.

После этапа разведывательной диагностики (1-я неделя) наступил этап более углубленного изучения конфликтной ситуации (2-я неделя). По методике главного консультанта был проведен экспресс-опрос руководителя отдела и его работ­ников. Все они ответили на вопрос: «Что мешает, а что помогает работать коллективу вашего отдела?» (таблица 1, 2, 3).

Таблица 1

Ответы руководителя отдела

Что мешает?		Что помогает?
1.	Организация работ с «нулевого» цикла	1. Заинтересованность в разработках со стороны заказчиков
2.	Незавершенность реконструкции	2. Достаточное финансирование
3.	Отсутствие опытного производства и опытной технологии	3. Комплексное решение основной задачи
4.	Недостатки материального обеспе­чения	4. Наличие группы квалифицирован­ных специалистов по основным направлениям разработки
5.	Отсутствие отечественного опыта эксплуатации аналогичных систем	5. Поддержка генерального дирек­тора
6.	Отсутствие у большинства специа­листов опыта внедрения результа­тов исследований в производство	6. Широкое подключение предприя­тий-партнеров
7.	Слабая помощь со стороны инже­нерных служб	7. Наличие перспективного плана развития
8.	Сжатые сроки разработок	8. Наличие научно-технического задела
9.	Неукомплектованность подраз­делений

Таблица 2

Ответы работников отдела

Что мешает?	Процент ответивших
1. Стиль и методы руководства	64
2. Организационная неупорядоченность	63
3. Условия труда	45
4. Плохое материально-техническое обеспечение	44
5. Отсутствие информированности о работе отдела в целом	27
6. Недостаток внимания к проблемам отдела со стороны высшего руководства	14
7. Отсутствие научного руководства	14
8. Конфликтные отношения	13
9. Недостаток научно-технической информации	8
10. Неумение общаться друг с другом	6
1 1. Отсутствие единого коллектива	3

Главный фактор, мешающий людям творчески работать, осознает­ся прежде всего как плохое управление отделом (64%), а так же как организационная неупорядоченность (63%).

Из этого следует: в отделе произошел организационный развал рабо­ты. Этот развал провоцируется «пирамидальной» структурой управ­ления, фундамент которой прогнил

Главные факторы, помогающие людям творчески работать, —их про­фессионализм (45%), энтузиазм (36%), а также отношения внутри сек­торов (25%). Вызывает настороженность низкий процент ответивших положительно по двум важнейшим факторам: новизна разработки (15%) и вера в перспективу (9%). Эти две последние цифры свидетель­ствуют о том, что указанные факторы не являются ведущей мотиваци­ей творческих работников. Если это станет тенденцией, то она может быть разрушительной для сотрудников всего отдела.

Таблица 3

Ответы работников отдела

Что помогает?	Процент ответивших
1. Профессионализм, высокий уровень квалификации	45
2. Энтузиазм, желание делать работу как можно лучше	36
3. Отношения внутри сектора	25
4. Надежда на улучшение дел	21
5. Новизна разработки	15
6. Социальный заказ (потребность отрасли в разработках отдела)	9
7. Материальное вознаграждение	9
8. Ничего не помогает	9
9. Вера в перспективу	9

Главный вывод: у начальника отдела отсутствует основной компонент стиля руководства — организационная культура. При авторитарном сти­ле руководства организационная культура подавляется: можно делать только то, что разрешено указаниями начальника. При либеральном сти­ле руководства организационная культура «размывается»: можно де­лать все то, что кажется целесообразным. «Жесткий» тип организаци­онной культуры характеризуется коммуникациями «сверху вниз», а «мягкий» — коммуникациями «сверху вниз — обратно», а также сетью «горизонтальных», «диагональных» и «круговых» взаимосвязей.

В отделе обнаружилось искаженное совмещение организационных культур управления. Сочетание авторитарного и либерального стилей руководства в одном лице ведет и к издержкам централизации, и к из­держкам автономизации управления. Возникший парадокс проявляется конкретно в том, что управленческая группа руководителей хочет и мо­жет работать, а ее заставляют работать так, как она не хочет и не может.

Для того чтобы понять, что представляет собой феномен искажен­ной организационной культуры управления, нужно было провести не­сколько экспресс-опросов руководителей лабораторий. К тому же нуж­но было всесторонне доказать, что руководитель отдела не может зани­мать эту должность, потому что своим неумением управлять портит де­ло, травмирует работников и, в конечном счете, вредит самому себе. Только применение многих экспресс-методик могло служить убеди­тельной аргументацией для такого вывода. Результаты опросов надо было положить на стол генеральному директору предприятия через три недели.

Первый экспресс-опрос руководителей подразделений выявил их отношение к своему шефу по двум критериям: межличностным и дело­вым (оценка производилась по 3-балльной шкале).

Девять ру­ководителей подразделений не предрасположены к межличностным и деловым контактам с начальником отдела, а если и вступают в такие контакты, то только по необходимости. Три руководителя предраспо­ложены к межличностным и деловым контактам, но, за исключением одного, откликаются на них слабо.

Такие же негативные данные получены и при изучении управлен­ческих ориентаций руководителя, которые оценивались в его отноше­нии к делу (по критериям: исполнитель — новатор), к сотрудникам (по критериям: работник — личность), к конечному результату (по крите­риям краткосрочный эффект — долгосрочный эффект). Руководитель отдела не способен ре­шать задачи, стоящие перед его подразделением.

Этот вывод совпадает и с другим экспресс-опросом руководителей, где им было предложено оценить степень своей веры в дело, в коллек­тив, в себя и в руководителя отдела.

У руководителей подразделений в 2,5 раза ослабела вера в начальника отдела, но еще сохраняется вера в коллектив, в себя и в дело.

Такая же негативная тенденция прослеживается и в оценке его ро­левого потенциала как руководителя в начале работы и на момент опро­са: отрицательные роли возрастают («разрушитель», «консерватор», «командир», «интриган», «критик» и пр.), а положительные роли «ис­паряются» («инициатор», «мобилизатор», «координатор», «коммуникатор», «инноватор», «генератор» и др.). Происходит деформация ру­ководителя как личности. Это свидетельствует о том, что ру­ководитель отдела, оказывается, не способен позитивно раскрыть свои собственные роли в управленческих отношениях с работниками. Бо­лее того, в деловом общении с ними происходит перенос негативных ролей на других сотрудников; начальник отдела как бы освобождает себя от этих ролей, приписывая их другим («Вы сами разрушитель!»; «Не я консерватор, а вы»). В этом проявляется психологический смысл его самозащиты как личности.

Проведенные исследования дали основание сделать следующий вывод:

1) нельзя было назначать на ответственную руководящую дол­жность человека в возрасте 54 лет, который был хорошим специали­стом, но никогда не был руководителем;

2) получилось, что предприятие потеряло хорошего специалиста и приобрело плохого руководителя;

3) если он останется в качестве руководителя отдела, то его нега­тивная роль будет нарастать, что обострит конфликт с руководителя­ми подразделений.