3. Індивідуальні, групові та організаційні зміни.

(Дивись лекції з менеджменту за 3-й курс)

3. Управління індивідуальними та груповими змінами

Вовлечение работников в процесс модернизации. Цель - выявить дополнительный ресурс в виде деловой активности работников, лично заинтересованных в успехе. Проявление дружелюбия и одновременная демонстрация ожидания - такова формула вовлечения.

Задача заключается в том, чтобы предоставить каждому работнику возможность участвовать в разработке и реализации предложений по устранению потерь. При этом необходимо наделить персонал всеми необходимыми полномочиями для получения нужной информации, а также привлечь его к оценке решений специалистов и руководителей всех рангов. Рекомендуется рассматривать поданные предложения и давать обоснованные заключения в течение пяти дней.

Обучение. Цель - массовая ориентация работников на профессиональное саморазвитие и рост, повышение личной ответственности за свой участок работы, которая кроме денег должна приносить удовольствие.

Способы реализации.

1) Подготовка менеджеров двух типов:

- для производства (японского типа) - получивших базовое образование и обладающих дополнительными знаниями в области управления людьми и экономикой;

- для функциональных подразделений (американского типа) - специалистов по управлению, обладающих дополнительными знаниями в области экономики и специфики работы подразделения.

2) Курсы для цеховых управленцев и руководителей проектов по следующим темам: управление людьми; основы организации производства; основы цеховой экономики; основы цехового бюджетирования; тайм-менеджмент и т. п.

«Выпускание пара»: Цель - создание системы управляемого «социального взрыва».

Способы реализации:

1) разработанные механизмы разрешения конфликтных ситуаций на ранних стадиях;

2) консолидация и активная защита, активизация творчества — в этом случае ситуация не воспринимается как стрессовая.

Устранение репрессивного менеджмента: Цель - уход от негативного стиля «Мать вашу!..» на разных уровнях, прозрачная система поощрений и наказаний.

Пример из практики.

Семь шагов к обновлению:

Эти шаги определяют последовательность изменения или корректировки ценности конкретного работника.

Шаг 1. Объясни. Объяснение работникам целей, принципов и ценностей организации призвано «сделать прошлое трамплином, а не диваном». Исходим из правила: хочешь получить человека на пять минут - действуй листовкой, на неделю действуй статьей, на всю жизнь — книгой. Регулярная публикация обращений генерального директора и топ-менеджеров, разъясняющих политику предприятия в газете. Передачи заводской радиостанции. Выступление топ-менеджмента в трудовых коллективах при подготовке коллективного договора и отчетов по его выполнению. Организация передач телевидения.

Шаг 2. Вовлеки и направь. Выявление дополнительного ресурса в виде деловой активности работников, лично заинтересованных в успехе завода. Указание направлений достижения заданных целей. Пример из программы «Бережливое производство»: «создать поток различных направлений деятельности, каждый этап которого приносит добавленную ценность». Результат этого шага - использование потенциала вовлеченных работников, которых надо обучить приемам и технологиям дальнейшей работы.

Наказаний на этом этапе нет.

Методы вовлечения, направления и поощрения:

- Формируемые по проектному принципу рабочие группы. Руководители выбираются из рядовых членов - функциональных начальников в группах нет.

- Предоставление каждому работнику возможности участия в разработке и реализации предложений по устранению потерь; наделение его всеми необходимыми полномочиями для получения нужной информации, а также привлечение к оценке решений специалистов и руководителей всех рангов.

- Предложения по улучшению существующего положения дел (устранению потерь, изменению продолжительности производственного цикла и т. п.).

- Рассмотрение поданных предложений и предоставление обоснованного заключения по ним не позднее пяти дней с момента подачи предложения.

- Реализация предложений.

- Поощрение за наиболее удачные рацпредложения.

- Выделение начальниками цехов работников, у которых скорость формирования навыков выше, чем в среднем.

- Переход от стиля общения начальников цехов с работниками по схеме «я - начальник, ты - дурак» к модели «взаимоотношения на равных».

- Формирование дружественной атмосферы.

- Экскурсии для рядовых работников на другие промышленные (как отечественные, так и зарубежные) предприятия с целью:

1) снять барьер «невозможного»;

2) перенять уже апробированные решения (бенчмаркинг), позволяющие понять, что можно работать по-другому.

Шаг 3. Обучи. Обучение (только в том случае, если без этого невозможно) всех сотрудников вплоть до рабочих, выявленных в предыдущем шаге «Вовлеки» (профессиональный рост).

Один из наиболее действенных вариантов обучения - передача опыта через систему контрольных вопросов. Как промежуточный шаг между контрольными вопросами и тренингами мы используем консультации по разрешению возникших проблем.

Следующий этап обучения - тренинг - это активное участие в освоении требуемых навыков.

Любое обучение должно заканчиваться экзаменом или практическим заданием — проверкой только что полученных знаний.

Шаг 4. Напряги. «Установка планки» - получение задания (с высокими требованиями, заданной конкретной целью и результатом), которое на первый взгляд выполнить невозможно. Далее работнику демонстрируется пошаговая технология: как этого можно достичь с помощью простых, но эффективных действий.

Шаг 5. Отметь результаты: поощри или накажи. Создать списки видов поощрения (с указанием ситуаций, когда они могут быть использованы). На этом этапе появляется наказание. Если работник не хочет меняться, он увольняется: это обходится дешевле, нежели держать его, уговаривать и бесконечно наказывать за невыполнение заданий. Увольнение — предельное наказание. предприятие - это не социальная богадельня, он живет по формуле up-or-out (продвигайся или убирайся).

Шаг 6. Делегируй полномочия. Часть управленческих функций передается руководителям рабочих групп, которые выбираются из среды «себе подобных» — не начальников. Каждый член рабочей группы имеет свой круг обязанностей (например, написание протоколов собраний).

Шаг 7. Напряги и помоги «выпустить пар». Это продолжение шага 4 - «Установка планки». На этот раз он называется «Повысь планку». А при чем здесь «выпускание пара»? К этому времени у некоторых работников наступает стресс, вызванный перенапряжением. Здесь необходимы консультации — индивидуальные беседы с объяснением результатов и дальнейших шагов. Функцию по «выпусканию пара» из сотрудника должны взять на себя либо конкретный человек, либо оргструктура, куда можно прийти и «поплакаться в жилетку».

Цель управления изменениями - побороть страх сотрудников перед переменами, дать им понять, что они могут участвовать в реформах и имеют право влиять на их ход. Важно убедить работников в том, что именно от них зависит результат преобразований. Поэтому эффективность управления изменениями определяется такими факторами, как культура реагирования на ошибки, умение работать в команде, личная ответственность, готовность к инновациям и креативность.