164. Особливі форми стимулювання персоналу

Регулювання оплати праці здійснюється згідно з одним положенням про оплату праці або допоміжними, наприклад положеннями про контракти з посадовими особами, головою правління, про винагороди за результатами діяльності корпорації. Інколи розробляються положення про надання позик працівникам та забезпечення персоналу житлом, надання матеріальної допомоги, положення про опціони.

  Положення про надання позик і забезпечення житлом визначає умови надання позик і сприяння забезпеченню житлом працівників акціонерного товариства. В положенні визначаються джерела витрат (в основному власні кошти AT) та органи управління, які ухвалюють рішення про надання позики. Як правило, це робить правління або рада товариства з урахуванням думки керівників структурних підрозділів. Часто в положення включається перелік напрямів позики. Як правило, вона надається конкретним цільовим призначенням під будівництво житла, купівлю житла, придбання ділянки під забудову, придбання будівельних матеріалів під забудову, навчання у вищому навчальному закладі. Особливо важливим є затвердження штрафних санкцій за неповернення або невчасне повернення позик.

  Положення про надання матеріальної допомоги (пенсій), яке вводиться в систему внутрішнього управління з метою посилення соціального захисту колишніх працівників акціонерного товариства. які перебувають на пенсії по старості. Розміри виплат у вигляді матеріальної допомоги визначаються правлінням залежно від фінансового стану AT і проводяться після затвердження розподілу чистого прибутку загальними зборами. Конкретні напрями виплат визначаються правлінням або радою товариства. Часто ці напрями також визначають на зборах акціонерів. У положенні визначають розмір пенсій, можливі його зміни у разі зміни індексу цін і наявності коштів. Розписується також організація виплат.

  В положенні про застосування неустойок мають бути враховані норми законодавства, з тим щоб захистити працівника від протиправних дій управлінців. Положення запроваджується з метою зміцнення виробничої і трудової дисципліни, збільшення продуктивності праці, підвищення відповідальності працівників за результати праці. Неустойки полягають насамперед у де преміюванні працівників AT за конкретні дисциплінарні порушення та, як правило, розраховуються у відсотковому відношенні до додаткової заробітної плати (премій), у тому числі при виплатах винагороди за результатами роботи AT за рік, у певних розмірах за певні порушення трудової дисципліни. Такі порушення і розміри розробляються і включаються в положення, що слугує у майбутньому основою для їх застосування. У положеннях доцільно також визначити порядок стягнення, перелік осіб, які фіксують причини для стягнення, особи, які накладають стягнення, служби, що здійснюють виконання рішень, методи оприлюднення інформації про стягнення та ін.

165. Підходи до організаційної ефективності

Організаційна ефективність має на меті оцінити вплив системи менеджменту, організаційної культури, методів прийняття рішень та інших параметрів на ефективність реалізації стратегічних цілей корпорації.

Дослідження в галузі організаційної ефективності привели до формування декількох основних підходів.

1. Цільовий підхід є одним із сучасних інструментів всебічної і комплексної оцінки організаційної ефективності, досить широко застосовуваних у практиці управління. Основна його ідея – ефективність організації визначається її здатністю досягати поставленої мети.

У результаті опитування найбільш успішних американських фірм були названі стратегічні цілі функціонування організацій.

Найбільша кількість фірм назвали своєю метою прибутковість, чистий і балансовий прибуток, рентабельність, дохід на акцію. Наступними за популярністю йдуть цілі, спрямовані на посилення і збереження становища на ринку (частка ринку, обсяг продажів, частка окремих видів продукції в загальному обсязі продажів). Останнім часом представницькою стала група цілей, що мають соціальну спрямованість: соціальна відповідальність (обсяг благодійної допомоги, кошти, що спрямовуються на соціальні заходи всередині організації і поза нею), турбота про персонал (навчання, умови роботи, відпочинок). Розповсюдженим напрямком діяльності організації є задоволення потреб клієнтів ринку (якість продукції і послуг, нові товари, обслуговування клієнтів, нові технології, обсяги фінансування науково-дослідних робіт). Традиційно у цілі організацій входять критерії стійкості, такі як фінансова стабільність (платоспроможність, ліквідність, оборотність), збереження ресурсів (матеріальних, грошових, трудових, інформаційних). Зберігається стійкий інтерес компаній до цілей, що стосуються внутріорганізаційних процесів: розвиток системи управління, планування організаційних змін, реформування структури, удосконалення організаційної культури.

2. Системний підхід визначає корпорацію в оцінці організаційної ефективності як відкриту систему. Він підкреслює взаємодію між різними частинами організації і зовнішнім середовищем, тому що вони спільно впливають на ефективність. Максимізація критеріїв, що продиктовані зовнішнім середовищем, забезпечує виживання фірми в ринковому просторі.

При системному підході кінцева мета не ігнорується, але вона є тільки одним з елементів у більш складному наборі критеріїв. Системна модель підкреслює критерії, що забезпечують виживання організації в довгостроковому періоді, зберігаючи стабільність внутрішнього соціального організму і успішно взаємодіючи з зовнішнім навколишнім середовищем. Даний підхід більше зосереджується не на визначених цілях, а на засобах, необхідних для їх досягнення.

Системний підхід до оцінки організаційної ефективності більш прийнятний для менеджерів, оскільки націлений на засоби досягнення мети, а не на оцінку самої мети. Менеджери більше схильні планувати процес і не очікувати швидких і точно оцінюваних результатів своєї діяльності. Вони піклуються про стійкість і виживання організації в довгостроковому періоді, а не про досягнення конкретних результатів на даний період. Найбільші переваги системний підхід має у тому випадку, коли мета визначена не точно і може бути змінена в процесі більш-менш вдалих дій менеджерів або змін у зовнішньому середовищі. Іншими словами, коли «гра важливіша за результат».

3. Внутрішньоорганізаціиний підхід визначає ефективність як внутрішню координацію, стабільність, погодженість усіх процесів, за якої поставлені завдання будуть досягнуті оптимальним способом при мінімальних витратах. В основі внутрішньоорганізаційного підходу лежить тип організації, системи контролю і координації, ступінь централізації і регламентації, прийнятий в організації.

В корпораціях бюрократичного типу загальноприйнятими критеріями внутрішньоорганізаційної ефективності є:

  єдність управління;

  єдність підпорядкування;

  обмеження числа підлеглих у одного керівника;

  поділ праці;

  визначення і закріплення функцій;

  оптимізація кількості рівнів управління;

  поділ обов'язків, повноважень і відповідальності;

  оптимальний баланс між централізацією і децентралізацією;

  якість і швидкість інформаційного забезпечення;

  скорочення кількості помилок в управлінських рішеннях;

  скорочення часу вирішення завдань управління;

  зниження витрат.

Організації адаптивного типу домагаються конкурентних переваг за рахунок таких критеріїв:

  створення міцної корпоративної культури і позитивного організаційного клімату;

  дотримання групового духу, групової лояльності і групової роботи;

  забезпечення конфіденційності, довіри й ефективних комунікацій між працівниками і керівниками;

  прийняття рішень на підставі інформації від джерел, розташованих на будь-якому рівні організаційної структури;

  розмивання горизонтальних і вертикальних зв'язків;

  можливість службового росту і розвитку, створення ефективних робочих груп;

  взаємодія між організацією і її частинами з метою вироблення єдиних проектних рішень в інтересах організації;

  гнучкість управління, швидка реакція на внутрішні і зовнішні зміни.

Внутрішньоорганізаційний підхід є ефективним засобом для забезпечення й оцінки гармонійного функціонування корпорації на рівні міжособистісних і міжгрупових відносин, де людський фактор слугує джерелом конкурентних переваг.

4. Конкурентний підхід передбачає залежність критерію ефективності від того, чиїм інтересам цей критерій відповідає. Звичайно акціонери, постачальники, клієнти, менеджери, персонал різних структурних підрозділів розглядають корпорацію з різних точок зору. З погляду різних груп учасників корпоративних відносин важко назвати «кращий» критерій для оцінки ефективності корпорації, (чи фінансові результати, чи задоволеність роботою, чи якість товарів і послуг, чи конкурентоспроможність, чи дотримання норм законів) оскільки нема єдиної погодженої мети з різними зацікавленими сторонами, чиї інтереси носять суб'єктивний характер.

У цілому діяльність корпорації можна розглядати як рівнодіючу невеликого числа економічних агентів, безпосередньо зацікавлених у її результатах.

Сучасне використання конкурентного підходу до організаційної ефективності засновано на виборі стратегічних партнерів у зовнішньому середовищі, від яких найбільше залежить існування організації. При такому підході акцент робиться на задоволенні вимог не всіх зацікавлених сторін, а тільки стратегічних, котрі можуть загрожувати виживанню організації. Ефективність організації в контексті конкурентного підходу визначається наявністю достатнього потенціалу для задоволення вимог і очікувань партнерів, у тому числі стратегічних.

Кожний із поданих підходів оцінки ефективності організації має свої переваги і недоліки і може бути корисним у певній управлінській ситуації і при сформованих умовах, у яких вища ланка управління приймає рішення про вибір критерію ефективності.