Тема 1 Аналіз функціонування ланцюга постачання

Лекция 1. АВС і SWOT аналізи

1.1 АВС - аналіз

Розглянемо АВС - аналіз на прикладі клієнтської бази. Клієнтську базу можна ранжувати за обсягом продажів у грошах або маржі в грошах. Візьмемо обсяг продажів (виручку). Відсортуємо клієнтів у порядку убування (від найбільших до найдрібніших) одержаної від них виручки.

Від загальної суми продажів розрахуємо 80%. Тепер підсумуємо обсяги продажів клієнтів в отриманому списку - першого, другого, третього і далі, до тих пір, поки ця сума не досягне отриманих вище 80%. Всі клієнти, що потрапили в цю групу, відносяться до категорії А. Тепер слід повторити ту ж процедуру для решти 20% загального обсягу продажів. Точно так само потрібно знайти 80% від цієї суми - одержимо 16% від початкового об'єму. Це клієнти категорії В.

Таким чином, 100% - (80% + 16%) = 4%. Це і є клієнти категорії С.

У таблиці представлена ідеальна клієнтська база згідно з принципом Парето.

Категорія	Значимість	% Від виручки	Ідеальний% від кількості
А	Великі	80	20
В	Середні	16	16
С	Дрібні	4	64
D	Нульові	0	0

Перший висновок: істотно більше половини клієнтів приносять всього лише 4% продажів. Тепер давайте повернемося до клієнтів категорії А і подумаємо ось про що. Добре чи погано, якщо аналіз показує відступ від цього правила? Припустимо, що у бізнесі 80% продажів приносять не 20, а 5% клієнтів. Добре це чи погано? Це дуже погано! У цьому випадку підприємство занадто жорстко залежите від клієнтів категорії А: їх диктатура буде занадто жорсткою, можливий відхід кожного з таких клієнтів загрожує поставити компанію на грань банкрутства.

Ну а якщо 80% продажів приносять 50% клієнтів? З одного боку, це здається більш надійним - втрата кількох таких клієнтів не виявиться катастрофою. Але з іншого боку, якщо кожен другий клієнт відноситься до категорії А і, отже, вимагає до себе особливого ставлення - це занадто дороге задоволення для компанії. Буде потрібно великий штат менеджерів, багато оргтехніки, великий, дорогий офіс і т. д. У кінцевому підсумку виявиться, що кожен з цих клієнтів, незважаючи на свою приналежність до привілейованої категорії, буде приносити компанії зовсім небагато грошей.

Перейдемо тепер до клієнтів категорії D. Це ті клієнти, які за розглянутий інтервал часу не купували абсолютно нічого. Іншими словами, це «мертвий вантаж», що висить у базі даних з якихось минулих періодів. В ідеалі ж таких клієнтів не повинно бути зовсім.

Коефіцієнт АВ

Існує параметр, який називається коефіцієнт АВ. У нашому прикладі він розраховується, як відношення обсягу продажів клієнта А₁ (першого клієнта в категорії А) до обсягу продажів клієнта В₁ (першого в категорії В). Оптимальним вважається відношення, рівне 4. Якщо значення коефіцієнта АВ потрапляє в інтервал від 2,5 до 6, то ситуацію можна розглядати як нормальну.

У випадку якщо його величина дорівнює 1.5, то це означає відсутність межі між категорією А та В. Немає чітко виділених категорій, однорідна маса клієнтів. Тобто це та крайність, коли 50% клієнтів дають 80% продажів.

У випадку якщо коефіцієнт АВ істотно більше 6, десь в районі 10-12, то ця ситуація відповідає крайності, коли 5% дають 80% продажів.

За допомогою коефіцієнта АВ можна ввести економічний параметр для визначення VIР-клієнта. Це клієнт з коефіцієнтом АВ рівним або більшим 10. Необхідно зазначити, що наявність таких клієнтів - не привід для гордості, як це нерідко сприймається, а ознака наявності явного дисбалансу в клієнтській базі і сигнал про серйозні помилки та упущення в управлінні продажами.

Оцінка значущості клієнта

Якщо пригадати відому приказку про те, що «клієнт завжди правий» і спробувати розгорнути її більш детально за допомогою АВСD-аналізу, ми отримаємо таку картину. Якщо у вас є VIР-клієнти, то швидше, не праві ваші акціонери, ніж VIР-клієнт. Якщо від когось клієнта залежить 15-30% продажів за рік, то дійсно незрозуміло, хто важливіший. Не дай Бог два таких клієнта підуть, і компанії більше немає. Або, принаймні, - жорстоку кризу, реструктуризація. «Завжди прав» клієнт категорії А (і ми повинні зробити все можливе, щоб задовольнити його вимоги). Клієнт категорії В «звичайно прав» - тобто ви зробите для нього все, але тільки в тому випадку, якщо вам це вигідно. Клієнт категорії С «завжди не правий». На обслуговування клієнтів категорії С компанія повинна витрачати мінімум ресурсів (грошей, часу, уваги персоналу).

Для клієнтів категорії С - 100%-ва передоплата. Гроші в касу готівкою або відвантаження після приходу грошей на розрахунковий рахунок.

Тут же треба згадати ще й про «вирощування клієнта». У принципі, це хороша ідея: шляхом надання грошових або товарних кредитів допомогти клієнтові збільшити обсяги закупівель, щоб згодом «знімати вершки». Але цей метод можна застосовувати лише до верхівки категорії В, з тим, щоб перевести клієнтів із цієї групи в категорію А. Не потрібно витрачати сили, час та інші ресурси на «вирощування» клієнтів категорії С і переведення їх у вищу категорію! У відношенні цих клієнтів повинен діяти своєрідний закон джунглів або «природний відбір»: виживає найсильніший.

Правило для нормування ресурсів

Правильно розподілити ресурси вам допоможе емпіричне правило, яке можна сформулювати так: «17 = 10 + 4 + 2 + 1». Що мається на увазі під цими цифрами? Мова йде про те, що всі кошти, весь робочий час, всі менеджерські зусилля - словом, все, що може бути так чи інакше підраховано в контексті роботи з клієнтами, - потрібно поділити на 17 частин і розподілити таким чином: 10 одиниць - на обслуговування VIР-клієнтів (якщо вони є); 4 одиниці - на решту всіх клієнтів категорії А, 2 одиниці - на категорію В і, нарешті, залишилися ресурси в кількості 1 умовної одиниці можна віддати клієнтам категорії С. У разі якщо VIР-клієнтів немає, то ситуація виглядає більш збалансовано: ресурси поділяються таким чином: 7 = 4 + 2 + 1 і розподіляються відповідно на категорії А, В і С.

АВСD-аналіз може бути застосований не лише до клієнтської бази! Проаналізувавши таким чином свій складський асортимент, легко можна виділити товари категорії С і просто вилучити їх - продати і більше не купувати. Це дозволить здійснити деяку економію на складські запаси, звільнивши частину оборотного капіталу. Ще більш істотною може опинитися в цьому випадку економія на складських площах, персонал (вантажників, комірника, навіть бухгалтерів, яких вам, можливо, вдасться перенаправляти на інші ділянки роботи). Проте будьте обережні і не потрапте в пастку тотального скорочення! Зверніть увагу: споживають клієнти категорій VIР, А або В ті товари, що віднесені вами до категорії С? Якщо так, то, значить, ці товари недоторканні. Вони присутні на складі завжди в тій кількості, яка необхідна. Максимум, що ви можете зробити у такому випадку, - вилучити ці товари з вільного продажу і возити виключно в тому обсязі, який потрібен для роботи з VIР-клієнтами, клієнтами категорії А, В. У результаті залишаться ті товари, які дійсно можна скоротити. Але, прибираючи з асортименту, припустимо, три позиції, одночасно вводите дві нових, щоб не відбувалося різкого вимивання асортименту.

1.2 SWOT-аналіз

Ми збираємося зробити аналіз сильних сторін, слабких сторін, можливостей і загроз. Збираються експерти, їм ставлять запитання: «Назвіть, будь ласка, сильні сторони наших товарів, слабкі сторони наших товарів, а також можливості і загрози, які у нас в контексті товарів є. Які сильні та слабкі сторони нашої клієнтської бази, її можливості, загрози?». Те ж саме про персонал компанії. Потім проводиться аналогічний розгляд конкурентів. Потім переходять до наступного конкурента, і таким чином поступово створюється матриця конкурентів. Рекомендація ж SWOT-аналізу: пропонується всю увагу і всі ресурси в першу чергу сконцентрувати на розвитку наявних переваг, сильних сторін.

При застосуванні експертних методик потрібно використовувати їх як один з критеріїв, але не потрібно робити на їхній підставі остаточних висновків. Не потрібно обмежувати методи створення маркетингових стратегій одними тільки експертними підходами й не слід забувати цікавитися думкою клієнтів. Інакше ризик помилки буде стрімко наближається до 100%.

Лекція 2. Ціноутворення.

На перше місце ставиться фінансовий аналіз діяльності самої компанії. Існують три методи визначення ціни.

1. Додавання сукупних витрат (змінних і постійних) та прибутку, який фірма розраховує отримати.

2. Аналіз рентабельності інвестицій.

3. Аналіз беззбитковості та отримання планованого прибутку.

Ці методи побудовані на тому, що компанія аналізує власні граничні витрати, граничний прибуток і формує ціну на свій продукт (товар або послугу).

Однак при цьому упускається основний ринковий постулат, сформульований ще древніми римлянами 2500 років тому: «Будь-яка річ коштує рівно стільки, скільки за неї готовий заплатити покупець».

Ринкове оточення складається з покупців, конкурентів і законодавства, через це питання собівартості має сенс аналізувати на етапі бізнес-планування перед виходом на ринок, а ніяк не після.

Ринку взагалі і покупцеві зокрема немає ніякого діла до собівартості продукту (зниження витрат - це скоріше головний біль фінансової служби постачальника). Основним чинником, що впливає на ціну, є пропозиція конкурентів. Якщо ми хочемо продати дорожче, необхідно дати покупцям чітку, ясну і раціональну причину переплати.

Як бути коли продавець пропонує продукт ще з не існуючої товарної категорії? Як у цьому випадку визначити ціну?

Що зробили японські менеджери? Вони вивернули "навиворіт" традіційну формулу ціноутворення:

Собівартість + Прибуток = Ціна,

яка трансформувалася в рівність

Ціна - Прибуток = Собівартість

Це рішення дозволило отримати інструмент превентивного контролю та економії витрат ще на стадії проектування. На відміну від традиційних способів ціноутворення розрахунок собівартості виробу проводиться, виходячи з попередньо встановленої ціни реалізації. Ця ціна є очікуваною ринковою ціною продукту або послуги. Для визначення цільової собівартості виробу (послуги) величина прибутку, яку хоче отримати фірма, віднімається з очікуваної ринкової ціни. Далі всі учасники виробничого процесу - від менеджера до простого робітника - трудяться над тим, щоб спроектувати і виготовити виріб, відповідний цільовій собівартості. Інженерна розробка продукту за цим підходом відрізняється від підходу, домінуючого в західних компаніях. Наприклад, процес удосконалення продукту на Заході здійснюється наступним чином:

Проектування -> Собівартість -> Перепроектування

У Японії цей же процес набуває іншого вигляду:

Собівартість -> Проектування -> Собівартість

У чому перевага такого підходу? По-перше, ітеративний підхід до розробки нового продукту забезпечує поетапне осмислення кожного нюансу, що стосується собівартості. Менеджери і службовці, прагнучи наблизитися до цільової собівартості, часто знаходять нові, нестандартні рішення в ситуаціях, що вимагають інноваційного мислення. По-друге, необхідність постійно утримувати в голові цільову собівартість убезпечує інженерів від спокуси застосувати більш дорогу технологію або матеріал, оскільки це неминуче призведе лише до перепроектування продукту. Таким чином, весь виробничий процес, починаючи з задуму нового продукту, не виходить за рамки заздалегідь встановлених витратних обмежень. Наприклад, в автомобілебудівній галузі Японії цільова собівартість визначається не тільки для кожної нової моделі, а й для кожної частини проектованого автомобіля. Дизайнери розробляють пробний проект і намагаються з'ясувати, чи знаходиться кошторисна собівартість автомобіля в межах цільової собівартості. Якщо ні, то в проект вносяться необхідні зміни. Цей процес продовжується до тих пір, поки не зникає проміжок між кошторисною та цільовою собівартістю. Тільки після цього роблять дослідний зразок автомобіля для випробувань. Коли багаторазові зміни пробного проекту завершені і кошторисна собівартість не перевищує цільову, оформляється кінцевий варіант проекту, який передається до відділу виробництва. Протягом перших місяців виробництва фактичні витрати, як правило, дещо перевищують цільові через проблеми, пов'язані з освоєнням нової моделі, але потім, після з'ясування причин відхилень та їх ліквідації, все приходить в норму.

Витоки демпінгу

Будь-який товар або послуга має безліч атрибутів. Ціна - не єдиний серед них, але один з головних. Таким чином, при подібних характеристиках продукту єдиною причиною для придбання залишається ціна. Дійсно, якщо пляшка однієї і тієї ж води в одному кіоску коштує 5 грн., а в сусідньому 10, то, швидше за все, покупка буде зроблена там, де дешевше. Звідси починається демпінг, в результаті якого ціна «впирається» в точку беззбитковості чи точку зору управлінців («За такий відсоток рентабельності немає сенсу працювати»).

Демпінг не вигідний нікому. Тому що в міру зниження рентабельності продукту буде відповідно змінюватися і ставлення до нього: знижуватися складський запас і рівень сервісу, зменшуватися асортимент і рекламна підтримка. Таким чином, до нього формується ставлення як до «товару-ізгою», аж до виведення з асортименту.

Методи протидії демпінгу

Перш за все ніколи не конкурувати за ціною. У спорті існує термін «фол останньої надії», коли команда, що обороняється свідомо порушує правила, щоб врятуватися від неминучого гола, нехай навіть ціною суворого покарання з боку судді. Так ось цінову війну потрібно розглядати саме з такої позиції.

Під перемогою в ціновій війні потрібно розуміти або її недопущення в принципі, або якнайшвидше завершення.

Пригадується анекдот. З казино виходять двоє друзів. Один у чому мама народила, на другому з одягу тільки метелик. Перший: «Щастить же тобі. Ти - справжній мужик. Знаєш коли вчасно зупинитися».

Що ж робити, якщо конкурент знизив ціну?

Існує безліч способів боротьби в ціновій війні. Наприклад, можна створити ексклюзив. Після чого цей товар необхідно правильно просунути на ринок, тобто пояснити покупцям його позитивні відмінності від конкурентів, дати причину вибрати саме його.

Ціна - важливий, але не єдиний атрибут товару. Тому можна привернути увагу споживача до позитивної відмінності і таким чином «відсунути» ціну на другий план. Наприклад, мінімальний термін поставки по галузі, кращий сервіс.

Одним із способів зміни аргументації є конкурентна перевага.

Проте змінювати аргументацію можна не тільки шляхом створення конкурентної переваги, але і, зокрема, маркетингових воєн. Для прикладу візьмемо комп'ютерну мишку. Зазвичай вона коштує близько 100 грн. З точки зору флангових воєн потрібно запропонувати товар, який змінить вибір покупців на вашу користь: з'являються оптичні миші, потім радіомиші. Ціна від 200 – 250 грн. Оптична радіомишка за ціною від 250 – 300 грн.. Мишки в дерев'яному корпусі тощо. Всі ці підходи дозволяють змінити аргументацію і мотивувати клієнта заплатити більше, не дивлячись на присутність дешевих альтернатив.

Правило: «Переконайтеся, що вигоду отримує кінцевий користувач». Потрібно, щоб знижка не осідала у посередника, а доходила до кінцевого користувача. Або витрачалася вашими партнерами на збільшення обсягу закупівель шляхом збільшення продажів.

Якщо ціна на ринку стійко падає швидше за все доведеться теж піти на зниження. Але перш, ніж погодитися з новими умовам, потрібно спробувати запропонувати такий варіант: сума угоди залишається незмінною, тобто на скільки знижуєтться ціна, на стільки ж збільшуєте кількість товару. Якщо партнер піде на це, то вдасться збільшити обсяг продажів у цілому по компанії і поліпшити структуру продажів цього клієнта.

При першій можливості слід відмовтеся від знижок. Однак, це рідко можна застосувати. Всіма силами потрібно уникати цінової конкуренції.

Відношення до клієнтів

Всіх споживачів умовно можна розділити на три великі групи - «наші клієнти», «не наші клієнти» і «не клієнти».

«Наші клієнти» - це ті, хто регулярно купують у нас певну продукцію.

«Не наші клієнти» - це ті, хто або не працюють з нами, або роблять це нерегулярно, від випадку до випадку.

«Не клієнти» - це ті компанії, які могли б купувати наш товар, але замість цього вибирають товар-замінник.

Завдання по відношенню до «наших» клієнтів

Питання: чому «наші клієнти» купують товар у нас?

Завдання по відношенню до «не наших» клієнтів

Чому «не наші клієнти» купують товар не у нас, а у конкурентів? Спілкуватися з ними набагато складніше.

Особисті зустрічі, контакти на виставках, семінарах, конференціях і т. д.

Навіщо все це варто робити? Щоб отримати списки конкурентних переваг ваших конкурентів.

Завдання по відношенню до «не клієнтів»

Необхідно уявляти, які посадові особи компанії- «не клієнта» впливають на прийняття рішення про укладення угоди. Чим вони керуються? Уявіть собі, що ви намагаєтеся поставити великому промисловому підприємству певний вид сировини - щось вагоме, суттєве, що безпосередньо відноситься до виробничих технологій даного підприємства. З ким ви перш за все зіткнетеся? Зрозуміло, із «постачальником». Які питання, швидше за все, виникнуть у «постачальника»? Його будуть цікавити ціна, строки поставки, умови поставки, умови оплати. Ще - якість товару, його кількість, тара.

Нескінченні вмовляння навряд чи допоможуть «перетягнути» клієнтів. Тільки знаючи вагомі переваги наших конкурентів, можливо запропонувати свої так, щоб вони схилили чашу на вашу користь. З «нашими клієнтами» завдання буде полягати в тому, щоб утримати обсяги продажів, а потім і збільшити його.

Лекція 3 Прогнозування продажів

Існують три групи методів прогнозування:

■ експертні;

■ екстраполяція;

■ регресійний аналіз.

Експертні методи прогнозування. Як це зазвичай робиться? Призначають від восьми до дванадцяти експертів. Це можуть бути менеджери, начальники відділів продажів, маркетологи, можливо, також фінансисти, які спілкуються з клієнтами, представники транспортних служб, постачальники тощо. Застосовується два підходи експертного прогнозування. Перший: запрошуються експерти, які вважаються досить компетентними в питанні продажів і добре розбираються в специфіці ринку і їм задається питання щодо прогнозу продажів на наступний місяць. Вони в підсумку називають якусь цифру, яка і буде потрібним обсягом продажів. Другий спосіб: з'ясувати особисту думку кожного експерта та самостійно спробувати скласти цілісну картину. Кожен з експертів назве якусь конкретну цифру - передбачуваний прогноз продажів на наступний період (наприклад, місяць). Відкинувши крайні значення потрібно вивести середнє арифметичне.

Однак обидва способи отримання експертної оцінки не дають виразної та обгрунтованої відповіді на питання чому експерт так вважає.

Через це застосування експертного прогнозу доречно лише в разі відсутності статистики минулих продажів, тобто в ситуаціях, коли ринок стрімко і стрибкоподібно зростає, коли відкривається новий офіс, магазин або філія.

Екстраполяція продажів.

У тих випадках, коли до ситуації можна застосуємо математичний апарат, його потрібно використовувати. Будуть отримані більш точні результати.

Екстраполяція означає побудову функції за існуючими значеннями і прогнозування наступних значень.

Екстраполяція дозволяє стверджувати, що «майбутнє схоже на минуле». Якщо в останній місяць продажі росли, логічно припускати, що вони будуть рости і в наступному місяці. У той же час, з цього не випливає, що продажі будуть рости весь наступний рік. Прогнозувати «точки перегину» за допомогою екстраполяційних моделей неможливо. Ці моделі добре працюють при короткостроковому і середньостроковому прогнозуванні. При довгостроковому прогнозуванні вони не працюють.

Регресійний аналіз прогнозування продажів

Установлюється залежність обсягів продажу від зовнішніх і внутрішніх факторів, що впливають на обсяги продажів.

Принципова відмінність регресійного аналізу від екстраполяції полягає в тому, що він дозволяє передбачити точки перегину. Відповідно регресійні моделі дозволяють отримати досить точний середньостроковий прогноз. Більше того, вони фактично єдині дають довгострокові прогнози.

Методи визначення похибки прогнозу

Існує безліч способів визначення помилки прогнозування.

Проста похибка, тобто різниця між фактичним результатом і прогнозом. До плюсів подібного підходу можна віднести простоту розрахунку.

Однак мало просто усвідомлювати, що ми помилилися у своєму прогнозі на 10, 20 або навіть 50 грошових одиниць. Треба ще розуміти, на якому обсязі продажів сталася ця помилка. Похибка в 50 одиниць при обсязі продажів в 100 одиниць складе 50%, що неприпустимо багато. Але на обсязі 5000 помилка в один відсоток просто мізерно мала. Тому логічно співвідносити величину помилки з тим обсягом продажів, на якому вона була здійснена.

Лекція 4 Досвід управління матеріальними потоками

За́мкнутий цикл MRP — система, побудована для планування потреби в матеріалах, яка включає функції планування виробництва і планування потреби в потужностях. Після того як плани прийняті як реалістичні й досяжні, починається виконання планів. Це включає такі функції управління виробництвом, як вимірювання вхідного/вихідного матеріального потоку (потужності), формування графіків і диспетчерування, звітність щодо виконання графіків, формування графіків постачання тощо. Система включає зворотний зв'язок з тим щоб планування було завжди коректним.

Планування ресурсів виробництва (MRP II) — метод ефективного планування всіх ресурсів виробничого підприємства. У ідеалі, він дозволяє здійснювати виробниче планування та логістичне планування в натуральних одиницях вимірювання, фінансове планування — у вартісних одиницях вимірювання і надає можливість здійснювати моделювання з метою відповіді на питання типу «що буде, якщо…». Він складається з множини функцій, пов'язаних одна з одною:

бізнес-планування,

планування продаж і операцій (англ. sales and operations planning),

планування виробництва (англ. production planning),

планування потреби в матеріалах,

планування потреби в потужностях,

система підтримки виконання планів для виробничих потужностей і матеріалів.

Вихідні дані від цих систем інтегруються з фінансовими звітами і документами, такими як бізнес-план, звіт про виконання закупівель, план (бюджет) відвантаження, прогноз запасів у вартісному виразі і т. д. Планування ресурсів виробництва є пряме продовження і розширення «замкнутого циклу MRP».

Планування потреби розподілу(DRP) — функція визначення потреби в поповненні запасів на складах системи. Є складовою частиною систем класу MRP II чи ERP.

В ешелонованих (багаторівневих) системах посередництва працює за логікою «зворотного каскадування» попиту знизу догори (фактичних замовлень та прогнозу) від регіональних складів до головного складу-постачальника. У свою чергу, потреба в поповненні головного складу є основою для складання замовлень на закупівлю та для створення головного календарного плану виробництва.

Плануваання ресурсів підприєємства (ERP-система). Система планування ресурсів підприємства — корпоративна інформаційна система, призначена для автоматизації обліку й управління. Як правило, ERP-системи будуються за модульним принципом і в тому або іншому ступені охоплюють всі ключові процеси діяльності компанії.

Класичні системи ERP забезпечують управління задачами:

управління фінансами;

планування та управління виробництвом;

управління формуванням та розподілом запасів;

управління реалізацією та маркетингом;

управління постачанням;

управління проектами;

управління сервісним обслуговуванням;

управління процедурами забезпечення якості продукції.

Використання ERP системи дозволяє використовувати одну інтегровану програму замість декількох розрізнених. Єдина система може управляти обробкою, логістикою, посередництвом, запасами, доставкою, виставлянням рахунків, бухгалтерским обліком, податковим обліком.

Реалізована в ERP-системах система розмежування доступу до інформації, призначена (в комплексі з іншими заходами інформаційної безпеки підприємства) для протидії як зовнішнім загрозам (наприклад промисловому шпигунству), так і внутрішнім (наприклад, розкраданням). Впроваджувані в зв'язці з системою контролю якості, ERP-системи націлені на максимальне задоволення потреб компаній в засобах управління бізнесом.

B2B (англ. Business to Business) — «бізнес для бізнесу». Це поняття характеризує, хто є джерелом, а хто — адресатом якої-небудь інформації, товарів, послуг. Як правило, при цьому мається на увазі ділові взаємодії. Відмінність же від звичайного бізнесу полягає в том, що тут в якості споживача чи клієнта виступає другий бізнес, а не звичайний споживач.

Під поняттям B2B також мається на увазі системи електронної комерції, або системи електронної торгівлі — складні апаратно-програмні комплекси, по суті, інструменти для здійснення торгово-закупівельної діяльності в мережі Інтернет. В Інтернеті є можливість проводить усі види торгових процедур (від простих запитів котировки до складних конкурсів).

Задачі B2B систем

Основна задача систем В2В — підвищення ефективності роботи компанії на В2В-ринку за рахунок зниження затрат на підготовку торгових процедур і розширення географії бізнесу до масштабу всього світу.

В задачі B2B систем також входить:

- організація взаємодії між підприємствами — швидко і зручно;

- побудова захищених надійних каналів обміну інформацією між фірмами;

- координація дій підприємства і сумісний їх розвиток на основі інформаційного обміну.

Взаємодія може бути пов’язана із торгівлею, обміном технологіями, досвідом, інвестиційною діяльністю і т. д.

Класифікація B2B-систем

B2B-системи розрізняються по набору функцій:

- корпоративний сайт компанії: призначений для спілкування зпартнерами і контрагентами, містить інформацію про компанію, персонал, керівництво, продукцію, опис послуг.

- інтернет-магазин — призначений для збуту продукції. Може бути вмонтований в корпоративний сайт. Дозволяє розміщувати замовлення, проводити електронні платежі, забезпечувати доставку. Служба закупівель постачань шукає постачальників, отримує комерційні пропозиції, здійснює електронні платежі, контролює виконання замовлень.

- інформаційний сайт — призначений для розміщення інформації про галузі, компанії, що в неї входять, параметрів стану ринку, галузевих стандартів.

- брокерські сайти виконують роль посередників між покупцем і продавцем

- електронні торгові майданчики: призначені для безпосереднього здійснення торгово-закупівельної діяльності. ЕТМ, як правило, виконуються в виді окремих сайтів, и на них створюють робочі місця для пропонування користувачам цілого ряду послуг.

- професійні В2В-медіа продукти —це продукти (газети, журнали, галузеві каталоги, інформаційні бюлетені), націлені виключно на професіоналів, які працюють в певній сфері або галузі. B2B-видання можуть бути присвячені питанням менеджменту, логістики, продажам, фінансам, різним секторам економіки і т. д.

5.2. Системи SCM.

Системи SCM відносять до класу B2B для підвищення ефективності внутрішніх бізнес-процесів.

Взаємини між системами SCM і ERP.

На змістовному рівні основна відмінність - в тих знаннях про зовнішнє середовище, які накопичує система SCM (попит на продукцію, пропозицію сировини) і в можливості оперувати в цьому середовищі з використанням ІТ.

Повноцінна система такого роду повинна обробляти, аналізувати і прогнозувати змінні зовнішнього середовища, а в результаті надавати можливість адекватно планувати виробництво і необхідні закупівлі.

Завдання ERP - підвищення ефективності функціонування замкнутого виробничого середовища.

Стандартна підсистема SCM дозволяє розраховувати вартість перевезення різним транспортом, агрегує митні витрати і дані про навантажувально-розвантажувальні роботи, відстежує терміни перевезень.

Одне із завдань системи - миттєво видати менеджерові за запитом, наприклад, інформацію про те, де знаходиться товар і які терміни його доставки.

Збут, робота з посередниками. Тут у складі комплексу SCM можуть використовуватися спеціальні електронні торгові майданчики для роботи з посередниками, де розміщуються замовлення і відбуваються взаєморозрахунки.

Крім того система може забезпечувати індивідуальний контроль за діяльністю кожного посередника, а також моніторинг його прибутковості і надійності. З іншого боку і самі посередники можуть використовувати такого роду системи.

Підсистема дозволяє виробити транспортні маршрути і планувати територіальне розташування самого виробничого цеху, складських приміщень для сировини і матеріалів, а також для готової продукції.

Система SCM може допомогти визначити оптимальний об’єм випуску продукції, а також підтримувати процес ухвалення відповідних тактичних рішень про виробничі потужності і розширення виробництва - ґрунтуючись на даних про попит на продукцію і пропозицію від постачальників.

Контрольі питання

1. Які задачі вирішуються при АВС – аналізі?

2. Які задачі вирішуються при SWOT-аналізі?

3. Для чого застосовується коефіцієнт АВ при АВС – аналізі і які мають бути його раціональні розміри?

4. Як оцінюється значимість клієнта та його стимулювання?

5. Основні принципи ціноутворення?

6. Способи запобіганню демпінгу?

7. Які методи прогнозування застосовуються для прогнозування продажів?

8. Які задачі вирішують MRP-ситими?

9. Особливості MRP II-системи в порівнянні з MRP-ситими?

10. Які задачі вирішують ERP-системи?

11. Переваги і недоліки ERP-систем?

12. Які задачі вирішують B2B-системи?

13. Які задачі вирішують системи SCM?

Практичні заняття

Практична робота №5. Удосконалення організації перевезень пасажирів на автобусному маршруті [15].

РЕКОМЕНДОВАНІ ДЖЕРЕЛА

1. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок. /(Пер. с англ.). - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003 - 503с. - (Серия "Зарубежный учебник")/.

2. Смирнова Е.А. Управление цепями поставок: Учебное пособие. /СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.– 120 с./.

3. Д.Вумек, Д. Джонс. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей фирмы. /(Пер. с англ.). - 2 - е изд.. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 473с. - (Серия "Модели менеджмента ведущих корпораций"/.

4. Адриан Сливоцки. Искусство получения прибыли. /(Пер. с англ.). - М.: Эксмо, - 256с./.

5. Джефрі Лайкер. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. /(Пер. с англ.). — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 402 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»/.

6. Масаакі. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. /(Пер. с англ.). - 2 - изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 274с. - (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»/.

7. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. /(Пер. с англ.). — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 370 с./.

8. Генри Р. Нив. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса. /Генри Р. Нив. Пер с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 – 370 с./

9. Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс. Цель - 1. Та самая цель. Процесс непрерывных уличений. //(Пер. с англ.). Минск: Попурри, 2009. — 496 с./.

10. Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс Цель-2. Дело не в везенье. /(Пер. с англ.). М.: — Максимум, 2008. — 778 с./

Элияху М. Голдратт, Шрагенхайм Элия, Птак А. Керол Цель-3. Необходимо, но не достаточно. /(Пер. с англ.). М., Киев, 2009. — 56 с./.

11. Уильям Детмер. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию. /(Пер. с англ.). — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 444 с./.

12. К. Терехин. Книга коммерческого директора. /СПб. Питер, 2008. - 224с. (Серия "Совет директоров")/.

13. Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. /(Пер. с англ.). — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. - 312 с./.

14. Одед Коуэн, Елена Фудурко. Основы теории ограничений. /Таллин Эстония. Изд.: TOC Strategic Solutions Tartu mnt, - 2012. - 350с./

15. Методичні вказівки до виконання практичних робіт з дисципліни «Управління ланцюгом постачань» для студентів денної форми навчання спеціальності 8.07010102, 7.07010102 «Організація перевезень і управління на транспорті (автомобільний транспорт)» спеціалізації: «Організація перевезень і управління на автомобільному транспорті», «Організація міжнародних перевезень», «Організація митного контролю на транспорті»

16. Фролов Е.Б. Производственная логистика, или что такое "вытягивающее" планирование? Журнал "Логистика и управление цепями поставок" №1 (36), 2010, стр.69-85.