18Основные принципы выбора стратегии
1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии. Необходим: анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики их изменения; прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.
2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации. Развитие организации определяется как внешними, так и внутренними факторами. Стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, приведет к ошибочным решениям. А ведь стратегические решения должны быть выверенными и эффективными в силу их особой важности, в силу того, что за ними стоят направления развития и последующие результаты деятельности не только отдельно взятого человека, но и организации в целом, от чего зависят судьбы многих работников.
3. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией. Необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом успешность возможна лишь при условии, что тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.
4. Принцип приоритетности человеческого фактора. Разрабатывая стратегию развития, необходимо понимать, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь - ее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке.
5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля. Чтобы обеспечить четкое понимание персоналом стоящих перед ним задач, диктуемых стратегией руководства, необходимо, чтобы данная стратегия имела конкретную формулировку и понималась однозначно.
6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам. Если стратегия организации не обеспечена ресурсами, а под ресурсами понимаем не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т. д., то реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью невозможной.
На стадии выработки стратегии не всегда возможно точно оценить ресурсы, которыми может располагать организация в будущем. Однако прогнозные оценки обязательно должны иметь место. Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к работе по их реализации.
7. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям. Достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых последовательно можно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.
19 Последовательность и этапы разработки стратегии предприятия
Первый этап - выбор глобальной цели организации, которая обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Миссия конкретизирует статус организации и обеспечивает ее ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Второй этап – формулировка конкретных целей и построение дерева целей.
Третий этап стратегического планирования - изучение внешней среды функционирования организации. Как правило, внешнюю среду оценивают по трем параметрам: 1) изменения, которые воздействуют на текущую стратегию предприятия; 2)выявляют факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии; 3)выявляют факторы, представляющие нереализованные возможности для достижения цели.
Четвертый этап - управленческое обследование сильных и слабых внутренних сторон организации. Такое обследование затрагивает маркетинг, финансовое состояние, производство, персонал, культуру организации:
маркетинг – доля рынка и конкурентоспособность; предлагаемые товары или услуги; демографическая ситуация; возможность продвижение на рынок новых товаров или услуг; эффективность обслуживания клиентов; рекламные возможности и т.п.;
текущее финансовое состояние- возможности снижения себестоимости продукции, зависимости от поставщиков, степени износа оборудования и др.;
организация социальной сферы, финансовое состояние которой определяется организационно-правовой формой предприятия. Источником финансирования для государственных учреждений, например, являютсябюджетные средства;
производство – целенаправленная деятельность по созданию материальных благ или полезного продукта;
состояние персонала–это оценка сотрудников по категориям, их компетентности,анализ системы вознаграждений,обучения и повышения квалификации, деятельности;
культура – это оценка устоявшихся в организации традиций, обычаев, морально-психологического климата. Все это формирует имидж организации.
Пятый этап - анализ стратегических альтернатив. После оценки внешней и внутренней среды организации у организации имеется 4 основные стратегические альтернативы:
ограничить рост – стратегия, которой придерживаются зрелые отрасли со статичной технологией и удовлетворительным положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия;
рост – постоянное (обычно ежегодное) повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с предыдущим годом. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним:внутренний рост – расширение товаров и/или услуг;внешний рост –в основном за счет слияния или поглощения других предприятий;
сокращение – выбирается крайне редко и является, в большинстве случаев, вынужденной мерой. При выборе этой стратегии цели устанавливаются ниже достигнутого в прошлом уровня. Существует 3 варианта данной стратегии: а) ликвидация – полная распродажа имущества; б) избавление от лишнего – отделяют некоторые подразделения; в) сокращение или переориентация – сокращение части своей деятельности;
сочетание – объединение любых из рассмотренных выше трех сценариев. Эту стратегию обычно выбирают крупные предприятия.
Шестой этап предусматривает выбор стратегии, на котором выбирается стратегическая альтернатива, способствующая максимальному повышению долгосрочной эффективности организации.
Седьмой этап - реализация стратегического плана. План должен быть реалистичным, поэтому особого внимания заслуживают основные компоненты планирования: тактика (разработка краткосрочных планов) и их реализация.
Восьмой этап – это оценка стратегического плана путем сравнения результатов работы с целями. При оценке процесса стратегического планирования необходимо получить ответы на 5 вопросов:
совместима ли стратегия с возможностями организации?
предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
бладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
учитывает ли стратегия внешние угрозы и имеющиеся возможности?
является ли стратегия лучшим способом реализации ресурсов организации?
В качестве критериев оценки применяются количественные показатели (рост объема услуг, производства, реализации, уровень затрат и др.) и качественные (привлечение высококвалифицированных кадров, расширение объема услуг, использование возможностей и др.).
После выбора стратегии и разработки плана выясняется, способствует ли организационная структура предприятия достижению намеченных целей. Стратегия определяет структуру организации, а ее структура всегда должна отражать стратегию.
При составлении стратегического плана используется следующая документация предприятия: объем годовых продаж (производства) по видам продукции; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; финансовый план предприятия; баланс на конец последнего года плана.