1. Руководитель и стиль его работы с подчиненными

Организация — это удлиненная тень своего руководителя.

Вольтер

Тому, кто не умеет ладить с людьми и вдохновлять их, нельзя руководить бизнесом, потому что именно люди нас окружают.

Л. Якокка

Обсуждая профессионально важные качества руководителя, прежде всего отметим, что необходимое для него стратегическое мышление связано с некоторым дистанцированием, позволяю­щим не погрязать в деталях. Разрабатывая перспективные направ­ления деятельности организации, руководитель в их конкретиза­ции опирается на менеджера. Поэтому поступающая к нему ин­формация может быть определенным образом дозирована. Избыточная информация будет его перегружать и напрягать. Как известно, чем полнее информация о проблеме, тем отчетливее человек понимает, как мало знает. В итоге у него усиливается чув­ство сомнения в правильности избранного пути, неуверенности, неопределенности и тревоги. Это приводит к снижению масштаб­ности принимаемых решений и даже к отказу от них. Такая опас­ность представляет собой одну из причин административного разделения функций. Одни — менеджеры — собирают информа­цию, а другие — руководители, снабженные лишь обобщенной информативной картиной, — принимают решения. Это позволя­ет им принять стратегическое решение, не утонув в деталях и подробностях.

В сфере стратегических задач руководителя — вопросы под­держания и наращивания уровня профессионализма сотрудников. В успешных фирмах уже пришли к убеждению, что на обучении экономить нельзя, так как расходы на повышение уровня квали­фикации работников — наиболее эффективный вид капитало­вложений. Такие расходы — не обуза для бюджета фирмы, а са­мая эффективная инвестиционная политика. Действительно, в то время как большая часть ресурсов организации представленна материальными объектами, стоимость которых со временем не­избежно снижается вследствие амортизации, ценность специа­листов, т.е. кадровых резервов, при их систематическом обучении с годами возрастает.

Вместе с тем поддержка профессионального роста подчи­ненных предполагает определенные умения руководителя. Он должен уметь возбудить и поддерживать их инициативу. Лишь немногие руководители способны поощрять работников за твор­ческий подход к делу. К факторам, блокирующим новаторство, относят недоверие руководителя к выдвигаемым снизу новым идеям, его убежденность, что для их внедрения необходимо множество согласований, и возникновение у него «синдрома всезнающего эксперта». В результате большинство руководителей ищут работников, которые будут в точности выполнять только то, что им скажут, и ни на йоту больше. Это приводит к чудо­вищному разбазариванию их вдохновения и творческих сил под­чиненных.

Перспектива развития инициативы сотрудников самым тес­ным образом связана с психологическим климатом организации и принятым в ней стилем руководства. Дело в том, что доста­точно часто образец взаимоотношений, заданный руководите­лем, избранный им стиль усваивается подчиненными. Именно поэтому его эмоциональная неустойчивость в отношениях с людьми нередко, как болезнь, охватывает всю организацию.

Известно, что выбор стилей управления невелик: демократи­ческий и авторитарный (попустительский мы рассматривать не будем). Обсуждая стиль управления, нельзя упускать из виду, что власть всегда значительно искажает поведение руководителя и де­формирует его отношения с окружающими. Получив власть, че­ловек убежден, что уж он-то совсем не изменился. В этом случае обнаруживается противоречивость поведения руководителя, по­скольку для подчиненных он уже не тот, что для себя. С одной стороны, он стремится по-человечески, близко и тепло общать­ся с подчиненными как с коллегами, а с другой — вынужден до­биваться неукоснительного подчинения. «Так обидно, когда ста­рые друзья не понимают меня, ожидая либеральности и послаб­лений по старой дружбе». При этом создаются условия, когда руководителю приходится учитывать, что при излишнем сближе­нии с подчиненными его авторитет падает. Не только для страте­гического видения перспектив организации, но и для эффектив­ного управления ею руководителю необходимо сохранять дистан­цию. Поэтому чем больше власть и выше уровень руководства, тем вероятнее жизнь в некоторой изоляции, изменяющей психо­логию личности.

Кроме того, на отношения между руководителем и его со­трудниками может влиять изменение представлений о нем под­чиненных. Сам факт подчинения власти требует определенного отказа от собственных намерений и планов. Для выполнения на­вязанных действий и подавления в себе тех, которые хотелось бы выполнить самому, требуются усилия. Отказываясь от своих на­мерений в пользу чужих, человек соглашается перенести реше­ние вовне. Теперь за него принимает решения кто-то другой. От­сутствие необходимости делать выбор и прилагать усилия для ре­ализации самостоятельно избранных решений ослабляет волевую сферу подчиненного. Поэтому, независимо от содержания, идео­логия, навязываемая извне, всегда опасна тем, что тормозит процесс развития личности. Работа, смысла которой исполнитель не понимает, значительно быстрее вызывает утомление, нежели работа на достижение осознанной и собственной цели. Именно поэтому повышать сотрудников в должности надо своевременно. Давно известно, что если работник долго находился в жестком подчинении, то ему уже трудно, а порой и невозможно перестро­иться на роль руководителя.

Исследования показывают, что в коллективах, управляемых авторитарно, т.е. путем жесткого единоначалия, наблюдается больше ссор и враждебности, сотрудники чаще испытывают чув­ство неудовлетворенности, действуют, не ориентируясь на инте­ресы других. Это связано с тем, что автократического лидера от­личает меньшая объективность оценок, чем демократического, поэтому в его группе слабее готовность проявлять свои индиви­дуальные возможности и способности. Инициативность и ориги­нальность их решений падает из-за отсутствия перспектив про­движения. В целом авторитарная атмосфера делает людей агрес­сивнее по отношению к коллегам и пассивнее, конформнее по отношению к лидеру, поскольку внутренняя агрессия может быть снижена в большей мере, если человек принимает позицию «сле­пого» подчинения лидеру.

Нельзя сказать, что авторитарный стиль не имеет достоинств. В развитом коллективе процесс замены свободы воли человека на власть руководителя может быть амортизирован и существенно смягчен за счет достаточно четко сформулированных обычаев или правил, замещающих функции прямого контроля. Тем не менее этот стиль эффективен лишь при условии больших затрат энергии на непосредственный контроль. Его преимущества про­являются только тогда, когда руководитель обнаруживает дей­ствительно железную требовательность. Авторитарное руководство приводит к выполнению большего объема работ, чем демокра­тичное. Однако расплатой за этот объем оказываются низкая мо­тивация сотрудников, меньшая оригинальность их достижений и снижение дружелюбия в группах.

Автократический стиль предполагает слабое делегирование полномочий подчиненным, что затрудняет развитие их инициа­тивы. При этом руководителю необходимо отличать делегирова­ние поручений от «спихивания» их. Иногда человек полагает, что делегирует дело, а в действительности спихивает его на другого. В чем разница? При делегировании, хотя работа над задачей и передается другому лицу, руководитель сохраняет ориентацию в проблеме, т.е. связь переданного с целостной ситуацией. Переад­ресованная задача остается в поле его зрения. Напротив, «свален­ная» проблема полностью исчезает из его поля зрения и при по­вторном появлении часто вызывает гнев, воспринимаясь как дополнительная забота. Следствием истинного делегирования яв­ляется взаимопонимание, достижимое только в рамках демократического стиля.

Для демократического стиля руководства характерна атмо­сфера сотрудничества и инициативности, создающая условия коллегиальности в принятии решений. В этом случае подчинен­ные активно участвуют в решении задач, пользуясь широкой сво­бодой в выполнении заданий, т.е. обладают более высокой созна­тельностью и могут хорошо работать и в отсутствие руководителя. В таких условиях наблюдается стабильность мотивации. Она обус­ловлена гордостью за общие успехи и готовностью разделять трудности коллектива. За счет стабильной внутренней мотивации повышается качество и оригинальность исполнения, развивается творческий подход к делу. Отмечено, что чем выше уровень об­разования и стаж работы руководителя, тем шире используется им демократический стиль и увеличивается желание делегировать полномочия подчиненным. Преимущество делегирования состоит в том, что снижает у подчиненных уровень их будущего сопро­тивления переменам и расширяет диапазон возможных мнений по каждой проблеме.

Труднейшее умение руководителя — умение поощрять и на­казывать. Деликатность выбора награды связана с трудностью оп­ределения, что именно сотрудник посчитает достойным вознаг­раждением. Деньги и более престижная должность не всегда спо­собны повлиять на эффективность работы конкретного сотрудника. При обсуждении поощрений многие руководители забывают, что люди очень высоко ценят моральное стимулиро­вание — проявления личного доброжелательства и симпатии, ус­танавливающие дружеские отношения между сотрудниками. Надо иметь в виду, что поощрение действенно, только если оно бе­зотлагательно (а наказание — тем более). Отложенные оценочные реакции практически теряют связь с тем, за что поступило по­ощрение.

Обычно стимулирование разделяют на внутреннее и внешнее. Внутреннее — порождается личной оценкой своей работы со­трудником. Внешнее — предоставляется организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, например, как удобный личный кабинет), а также дополнительные выплаты (премия, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, опла­та определенных расходов и страховки). Сюда же можно причис­лить и нематериальное поощрение — похвалу, благодарность, публичное одобрение успехов человека или его группы, предос­тавление новой интересной работы, досрочное продвижение по службе, интересная командировка. (Попутно заметим, что если руководитель хочет поощрить всю команду, то ни в коем случае нельзя переоценивать чью-либо роль.) К внешним поощрениям относятся также личная неформальная моральная поддержка ру­ководителем в трудный момент, именные поздравления со зна­менательными датами и т.п. Однако часто самым сильным и эф­фективным поощрением считается публичная похвала в присут­ствии коллег, на совещаниях и во время деловых встреч.

В последние годы появилось несколько новых форм внешнего поощрения, которые очень помогают руководителю. К ним мож­но отнести раскрытие перед работником перспективы развития данной организации и, в связи с этим, перспективы его лично­го служебного роста (например, извещение о выдвижении в ре­зерв на вышестоящую должность). К этой же группе поощрения можно отнести и используемые некоторыми организациями осо­бые формы: например, выбор льгот по системе «самообслужива­ния», когда из определенного пакета социальных поощрений каждый сам отбирает на определенную сумму то, что ему кажет­ся наиболее привлекательным.

Вместе с тем надо принять во внимание, что не всякое воз­награждение стимулирует дальнейшие усилия. При поощрении некой деятельности каким-либо призом или знаком отличия, совершенно чуждым характеру самой деятельности, эта деятель­ность, осуществляемая в дальнейшем уже безо всякого вознаг­раждения, будет менее активной, а получаемое при этом удо­вольствие уменьшится. Человек с наибольшим удовольствием вовлекается в те виды деятельности, которые воспринимаются им как выбранные свободно, поскольку никто не любит, чтобы его контролировали, а награда часто воспринимается как сред­ство контроля и манипулирования.

Развитию понимания механизмов внутреннего поощрения способствовали работы М. Ксикзентмихали, показавшего, что ощущение удовлетворения собой и повышение самооценки воз­никает у человека всякий раз, когда он начинает получать удо­вольствие от самой деятельности, независимо от ее внешнего значения (а это одно из условий его творческой продуктивнос­ти). Э. Деци экспериментально подтвердил гипотезу о быстром снижении эффекта внешней мотивации. Он показал, что если студентам платили деньги за занятия, которые первоначально интересовали их сами по себе, то они теряли интерес к этим занятиям значительно быстрее, чем те студенты, которым не платили. Это положение можно иллюстрировать примером.

Некий ученый жил на первом этаже, и окна его кварти­ры выходили во двор, где играли и громко кричали дети. Крик с утра до вечера мешал ученому работать. Тогда он со­брал детей и сказал им: «Я очень люблю слушать, как вы кричите. Это помогает моей работе. Однако я уже немолод, и у меня падает слух. Поэтому если вы будете кричать громче, желательно во всю силу, то я каждому буду в день платить по рублю». Дети согласились. Через неделю он дал им по 50 копеек и сказал, что у него затруднения с деньгами. Они все еще кричали во все горло. Когда через несколько дней он сообщил им, что денег больше нет, они сказали ему, что «просто так кричать не собираются». С тех пор он жил спо­койно.

Действенное стимулирование сотрудников требует уточнения их реальных потребностей и поиска возможностей удовлетво­рения именно этих потребностей через достижение целей фир­мы. В этом плане одним из методов повышения заинтересованно­сти и закрепления работников может стать формирование отда­ленной мотивации. Примером использования этого метода служит «карта личной перспективы», позволяющая каждому осознать свои возможности, возрастающие с увеличением стажа и повы­шением эффективности работы в данной организации. Кроме осознанных перспектив и уважительного отношения руководства, стимулирующее влияние оказывает и эмоциональная поддержка усилий каждого.

Вовсе не обязательно принимать все поступающие от сотруд­ников предложения. Но если руководитель не сможет каким-то образом поддержать каждого, кто пришел к нему с тем или иным предложением, то тот никогда не будет ничего предлагать, а дальше — не будет и думать об улучшении работы организации. Это, в свою очередь, приводит к тому, что сотрудник перестает чувствовать себя членом команды, перестает воспринимать себя частью фирмы. Работу каждого сотрудника необходимо время от времени оценивать. Хотя бы раз в год человек должен выслушать, что думают о его работе другие. Однако только похвал и замеча­ний недостаточно. Хорошо, когда этот список руководитель со­провождает своими наблюдениями, анализом конкретных случа­ев и предложениями. Разумно построенная система оценки рабо­ты укрепляет связь между фирмой и каждым ее служащим, заставляет его задуматься, все ли он делает для благополучия компании, а через это — для своего собственного благополучия.

Вопрос о санкциях тесно связан с организацией контроля за исполнением распоряжений. Прежде чем обратиться к санкциям, надо вместе с работником подумать над тем, что еще можно сде­лать для повышения продуктивности его работы. Демократичес­кий стиль управления выдвигает определенные требования к организации контроля: он должен осуществляться регулярно и открыто. Скрытый контроль вызывает досаду и раздражение. Не­достаточно эффективен и контроль открытый, но спорадический, ограничивающийся только инцидентами. Элемент неожиданнос­ти и случайности проверок вносит нервозность, и тогда у под­чиненных может возникнуть ощущение, что годы безошибочной работы менее важны, чем дефекты, обнаруженные в ходе одно­разовой случайной проверки. Постоянный пооперационный конт­роль не может быть тщательным и всесторонним, потому он по­рождает небрежность, т.к. в этом случае у подчиненных наруша­ется самоконтроль. У них формируется уверенность в том, что если их так всесторонне контролируют, то сами себя они конт­ролировать не должны.

Контроль должен быть не только регулярным и открытым; о его результатах подчиненным необходимо сообщать свое­временно и в должном объеме. Тем самым устанавливается об­ратная связь, которая позволяет работнику быстро исправить ошибочные действия и не допускать их впредь. В этом контексте полезно отметить, что наказывать желательно только за неодно­кратные отклонения от нормативов. Случайность — вещь неиз­бежная, поэтому, например, японские руководители, как прави­ло, обращают внимание только на повторяющиеся ошибки.

По результатам проверок определяется необходимость санк­ций, которые делятся на административно-правовые, нравствен­ные и этические. Поскольку чаще всего проблема наказания воз­никает при нарушении сроков исполнения работы, то целесооб­разно спросить исполнителя, к какому сроку он сможет окончить работу. Спрашиваемый обычно предлагает сроки исполнения бо­лее скоростные, чем предполагает руководитель, и поэтому сле­дующие за этим указания не встретят сопротивления. Кроме того, скорость исполнения тесно связана с тем, насколько завершение работы доставляет подчиненным удовольствие. Работа должна предполагать определенную завершенность. Любая неопределен­ность выступает как раздражающий фактор. Напротив, если ра­бота выполняется при минимальных усилиях и притом наилуч­шим способом, обеспечивающим к определенному сроку указан­ный объем, то она делается с удовольствием, и удовольствие это еще увеличивается благодаря вознаграждению за высокую произ­водительность.

Если важны сроки, то нельзя упускать из виду, что даже наи­лучшим образом разработанная программа никогда полностью не осуществляется. Несмотря на то, что не все планы могут быть реализованы в первоначальном объеме, даже хорошо знакомые с ходом дел заинтересованные лица скептически относятся к руководителю, не осуществившему выдвинутую им программу. Поэтому руководителю, принимающему на себя обязательства, необходимо соблюдать благоразумие и осторожность. Он должен принять во внимание, что положительные результаты, на кото­рые рассчитана предлагаемая программа, появляются достаточно быстро, а негативные эффекты накапливаются постепенно. По­ложительных результатов все ждут и замечают их сразу, а нега­тивные стараются не замечать, объясняя случайностями.

Другой распространенной причиной применения санкций и взысканий выступает малая производительность. Самый прими­тивный подход — требовать повышения напряженности усилий. Однако напряжение и производительность — это не только не одно и то же, но и вещи прямо противоположные. Работать на­пряженно — значит прилагать к делу максимальные усилия, а работать производительно — значит прилагать для достижения того же результата усилия минимальные. Поскольку в основе нор­мирования выработки и организации премиальной системы ле­жит именно производительность труда, руководитель и менеджер всегда стремятся прекратить усердие не по разуму.

Важным качеством руководителя является умелое подавление агрессивности внутри коллектива и оказание поддержки слабым членам группы. Если все же кто-нибудь из членов коллектива де­монстрирует устойчивое агрессивное поведение, эффективны следующие стратегии:

1. Показать «агрессору» разрушительные последствия его дей­ствий, т.е. спрогнозировать возможное развитие событий и дать ему возможность убедиться в том, что ни к чему хорошему его поведение привести не может («посмотри, что получится»).

2. Изменить его позицию внутри группы, поставив его в по­ложение того, против кого направлена его агрессия и готовятся активные действия. Тем самым для него создаются условия и воз­можность соучастия в принятии решений, против которых он выступает («возьми это решение на себя и найди лучший выход из положения).

3. Направить его энергию в иное русло, отвлекая от конфликт­ного поведения, сконцентрировав его на других задачах и проб­лемах. Здесь хочется вспомнить один эпизод из моей практики.

На заводе возник конфликт между тремя цехами, и руко­водство каждого направило в дирекцию развернутые кляузы с аргументацией своей правоты и требованием немедленных действий («Необходимо уволить...»). Директор на всех трех бумагах начертал резолюцию: «Немедленно и радикально догрузить эти подразделения».

Подводя итоги, перечислим наиболее важные качества руко­водителя, отсутствие которых может порождать в организации внутреннюю напряженность. Итак, руководителю необходимо:

1. Умение отстраняться от текущего рабочего процесса, ина­че возрастает риск увязнуть в деталях и подробно.

2. Способность гибко менять стиль управления — с демокра­тического на автократический в зависимости от требований

ситуации.

2. Желание и умение помогать профессиональному росту и

развитию инициативы сотрудников.

2. Понимание того, что Роль руководителя неизбежно при­водит к увеличени»0 дистанции между ним и бывшими друзьями в случае, если они работают в одной организации.

Понятно что недостаточная сформированность некоторых из этих качеств' может привести к ролевому конфликту.