- •Основные определения понятия «социальная ответственность»
- •Особенности управления в корпорациях
- •Актуальность ксо в современных условиях
- •Концепция «стейкхолдеров» и ее влияние на деятельность корпораций
- •Структура корпоративной социальной ответственности
- •Направленность социальной ответственности (внутренняя и внешняя)
- •Этапы, периоды, концепции и формы «социальной ответственности» в России
- •Благотворители и меценаты в России (до 1917 г.)
- •Социальное партнерство в рф (Трудовой кодекс)
- •Основные этапы становления социальной ответственности в зарубежных странах
- •11. Состав стекхолдеров и их интересы
- •12. Мотивы, выгоды, преимущества от реализации ксо.
- •13. Основы современной корпоративной этики.
- •14. Структура примерного «Кодекса Корпоративной этики и норм делового общения».
- •Основные интерпретации теорий «корпоративного эгоизма» (классический подход) «корпоративного альтруизма», «разумного эгоизма»
- •16. Риски для корпораций, вызванные поведением стейкхолдеров
- •17. Цели формирования и анализа «Карты стейкхолдеров»
- •18. Сущность управления отдельными видами стейкхолдеров
- •1) Покупатели
- •2) Поставщики
- •3) Конкуренты
- •4) Властные органы
- •5) Общественные организации
- •6) Финансовые посредники
- •19. Международная нормативная база регулирования корпоративной социальной ответственности
- •20. Основные нормы ответственности по стандарту sa 8000
- •21. Основные нормы ответственности по стандарту аа 1000
- •22. Основные характеристики стандарта глобальной инициативы по отчетности (gri)
- •24. Национальные модели корпоративной социальной ответственности (сша, Европа, Россия).
- •23. Документы по корпоративной социальной ответственности в рф (принципы и кодексы поведения; рейтинги; системы подготовки отчетности).
- •25. Уровни социальной ответственности бизнеса.
- •26. Основные направления социальных проектов.
- •27. Проблемы, мешающие широкому внедрению принципов и практик ксо.
- •28. Понятие и принципы социального партнёрства в сфере труда.
- •29. Содержание и механизм социального партнерства
- •30. Распределение компетенции между органами управления корпорации в отношении вопросов корпоративной социальной ответственности.
- •31.Функции отдела по корпоративной социальной ответственности
- •32. Структура деловой этики.
- •33. Благотворительные организации (сущность и формы).
- •34. Особенности спонсорства.
18. Сущность управления отдельными видами стейкхолдеров
Модель стейкхолдеров предлагает два основных метода управления:
1) Партнерский метод: Этот подход основан на том, чтобы завязать со всеми стейкхолдерами парнерские отношения, заручиться поддержкой и доверием.
2) Метод защиты: Он предполагает, что стейкхолдеры в определенный момент могут оказать негативное воздействие на компанию, поэтому необходимо быть готовым к такой ситуации. Готовность означает всесторонний анализ стейкхолдеров как путем маркетинговых исследований, так и с помощью рекламы и PR. Знания о группах влияния позволяют смягчать возможные «толчки». В крупных компаниях, которые сильно зависят от внешней среды, под отдельные группы стейкхолдеров могут создаваться целые отделы.
После того, как мы рассмотрели два основных метода управления стейкхолдерами, давайте разберемся, как они работают по отношению к той или иной группе влияния. В первую очередь, нас интересуют внешние стейкхолдеры, так как управление ими наиболее сложно.
1) Покупатели
Важные группы покупателей должны быть досконально изучены. Их представители могут привлекаться компанией для разработки новых продуктов. С покупателями обязательно должен быть налажен канал коммуникации. Мнения покупателей должны быть услышаны и поняты. Иногда отношения с покупателями могут быть даже довольно неформальными, они должны восприниматься сотрудниками компании как «свои» и наоборот.
2) Поставщики
Многие фирмы уже выстроили отношения со своими поставщиками таким образом, что последние практически принимают участие в разработке стратегии и принятии важных решений. Они максимально вовлечены в деятельность фирмы и с ними налажены партнерские отношения. В производстве, при котором важна скорость и точность сроков, правильно выстроенные отношения с поставщиками могут позволить получить товар при необходимости сразу же, минуя возможные проволочки. При этом товар иногда может миновать склад поставщика и сразу быть отгружен покупателю.
3) Конкуренты
Они не всегда могут рассматриваться как противоборствующая сила. Нередки ситуации, когда конкурирующие стороны объединяют свои усилия в момент, когда находятся под угрозой появления инновационного продукта. Также конкуренты могут объединяться в альянс с целью соревнования с другими фирмами этой же отрасли. В любом случае, конкуренты – движущая сила любой компании, их деятельность непосредственно влияет на организацию, заставляет заранее просчитывать все стратегии и ходы наперед.
4) Властные органы
К ним относят как государственные, так и муниципальные властные структуры. Правительственные органы и фирмы могут иметь общие цели, к примеру, создание благоприятных условий для международной торговли, развитие инфраструктуры. Налаженный контакт с властными структурами, иногда подкрепленный конкретными видами сотрудничества, чрезвычайно важен. В странах ЕС очень распространены объединения правительственных и бизнес-структур. В отдельных отраслях взаимодействие власти и бизнеса наиболее сильны, например, в энергетике или авиации.
Хорошие отношения с местными властями могут иметь положительный финансовый эффект вроде льгот, снижения налогов и прочих преференций. Местная власть заинтересована в том, чтобы организация вела легальную деятельность, а также ожидает помощи социальным структурам: школам, больницам, культурным учреждениям. Соответственно, для того, чтобы заручиться поддержкой власти, надо выполнить эти ожидания.