2. Фосстис в маркетинге. Взаимосвязь методов фосстис с фазами жизненного цикла товара.

Систему маркетинговых коммуникаций можно определить как целенаправленное и комплексное воздействие на внешнюю и внутреннюю среду фирмы, прямо или косвенно способствующее достижению основной её цели: получению прибыли. Внутри этого комплекса, как правило, выделяют систему ФОССТИС, в качестве главного инструмента которой используется реклама, а также пропаганда, личная продажа и стимулирование сбыта. ФОССТИС – это система Формирования Спроса и СТИмулирования Сбыта товаров, наиболее активная часть маркетингового инструментария. Мероприятия ФОССТИС соотносятся с фазами ЖЦТ на рынке по направленности, масштабу и интенсивности. Перед введением товара на рынок служба ФОССТИС проводит акции РR, имеющие целью познакомить потенциальных покупателей с предприятием и его коммерческой деятельностью. Мероприятия ФОС направлены на получение предварительных заказов. На этапе выведения наиболее эффективными с точки зрения формирования высокой осведомленности являются реклама и пропаганда, в то время как стимулирование сбыта полезно в смысле подталкивания потребителей к опробованию товара. Личная продажа обходится сравнительно дорого, но ею все равно приходится пользоваться для побуждения розничных торговцев заняться продажей товара. На этапе роста конкуренция усиливается из-за того, что введенный товар начинает теснить конкурентов. Полезна модернизация некоторых изделий и применение различных мероприятий СТИС, включая скидки и снижение цены. На рекламу возлагается формирование у покупателей чувства удовлетворения покупкой. Стадия зрелости характеризуется тем, что на рынок введен полный ассортимент, и свыше 50% потенциальных покупателей уже являются владельцами нового товара. Демонстрация рентабельности покупки, оповещение о выгодных условиях приобретения благодаря различным мероприятиям СТИС – вот главное содержание рекламных сообщений в данной стадии ЖЦТ. При наступлении стадии насыщения продажа товара идет главным образом вследствие повторных покупок. Снижать размах СТИС считается малоэффективным: наоборот, их усиливают. Если можно, производят модернизацию товара, соответственно начиная новую компанию ФОС. Модернизация изделия должна быть ощутимой для покупателя сравнительно с прежним товаром. Стадия спада сопровождается полным свертыванием деятельности ФОССТИС по отношению к данному товару.

Билет №24

2. Анализ сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и опасностей (swot-анализ)

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа внешней и внутренней среды. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны, которые присущи организации, а также потенциальные внешние возможности и угрозы.

В качестве основных факторов, SWOT-анализа выделяют:

Потенциальные внутренние сильные стороны (S): четко проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание потребителей, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, надежная сеть распределения, высокое искусство НИОКР и др.

Потенциальные внутренние слабости (W): потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции, устарелая технология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения, слабые позиции в НИОКР и др.

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): обслуживание дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение диапазона товаров, благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров, благоприятные экономическая, политическая и социальная обстановки, доступность ресурсов и др.

Потенциальные внешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, ожесточение конкуренции, появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, неблагоприятный сдвиг в курсах валют, усиление требований поставщиков, законодательное регулирование цены и др.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.

I. Поле «СИВ» – “сила-возможности”. Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию использования возможности.

II. Поле «СИУ» – “сила-угрозы”. Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шансы использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

III. Поле «СЛУ» – “слабость-угрозы”. Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

IV. Поле «СЛВ» – “слабость-возможности”. Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации, или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

	Возможности (O)	Угрозы (T)
Сильные стороны (S)	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны (W)	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации.