II этап - развивающий (10 занятий)

Цель этапа: активация процесса самопознания. Повышение соб­ственной значимости, ценности. Формирование мотивации самовоспи­тания и саморазвития. 

III этап - закрепляющий (2 занятия)

Цель этапа: повышение самопонимания в целях укрепления само­оценки и актуализации личностных ресурсов. Упражнения закрепляю­щего характера. Каждое занятие проходит в форме тренинга и включает следующие элементы: ритуал приветствия, разминку, основное содержа­ние, рефлексию занятия и ритуал прощания. 

Программа предназначена для социально-психологической работы с детьми подросткового возраста общеобразовательных классов. 

Учебно-тематический план тренинга: 

1. Куда же нам плыть? 

2. Каков я на самом деле? 

3. Моя индивидуальность. 

4. Чувство собственного достоинства. 

5. Уверенное и неуверенное поведение. 

6. Мои права и права других людей. 

7. Я в своих глазах и в глазах других людей.

8. Люди, значимые для меня. 

9. Эффективные приемы общения. 

10. Я тебя понимаю.  

11. Полюбить себя. 

12. Самопринятие. Самоуважение. Самоодобрение. 

13. Будьте собой, но в лучшем виде. 

14. Карта моей жизни. Контракт с самим собой. 

15. Прощай. 

6. Результаты повторной диагностики

Для повторной диагностики были предложены методики ВРР Мар­ковской и "Семейная социограмма" Эйдемиллера и Юстицкиса. 

По результатам повторного проведения методики "Опросник ВРР" можно утверждать, что со стороны матери к ребенку по-прежнему при­меняются строгие меры. Контролирующее поведение по отношению к ребенку выражено слабее. Мать уже не считает, что ее мнение, поступки, действия неавторитетны для ребенка, и сила их влияния незначительна. 

Воспитательная политика матери в глазах ребенка выглядит следую­щим образом: мать по-прежнему представляется требовательной, ожи­дающей от сына более высокого уровня ответственности. Со стороны ребенка наблюдается удовлетворенность отношениями с матерью, авто­ритетность ее в глазах ребенка повысилась. Мать все еще воспринимает­ся Димой как непоследовательная и непостоянная в своих требованиях, в применении наказаний и поощрений. 

Отношение к воспитательной политике отца осталось без изменений. 

По результатам повторного проведения "Семейной социограммы" вид­но, что расстояние между матерью и ребенком на его рисунке сокращается, общение с матерью происходит без посредников. Однако для подростка по-прежнему самым значимым членом семьи выступает младшая сестра. 

Рисунок матери остался без изменений: ярко выражена эгоцентриче­ская позиция, общение всех членов семьи происходит через нее как че­рез посредника. 

Рефлексия 

При составлении программы тренинга большую организующую, а также методическую помощь оказал наставник. Сложности на этапе подбора группы не возникали. Страх и напряжение вызывала необходи­мость установления контакта с родительской группой. Я понимала, что не все из них готовы работать в предложенной форме, кроме того, необ­ходимость действовать по правилам, предложенным более молодым че­ловеком, вызывала у родителей некоторое недовольство. Первоначально в группу было отобрано 10 родителей, однако до конца программы до­шли только 6 человек. На первом занятии четко ощущалось, что меня оценивают, примериваются, сомневаются в моей способности помочь. Когда речь зашла о длительности занятий, у некоторых родителей нашлись неотложные дела. Из их слов стало понятно, что психолог для них - "чаро­дей с волшебной палочкой", достаточно взмаха - и все проблемы будут решены. Для этой группы родителей осталось неясным, зачем включать их в работу, если проблемы только у ребенка. 

Что касается оставшихся родителей, то к 3-4-му занятию во время выполнения упражнений стало видно, что они отдаются работе полно­стью. Обсуждения стали более длительными, глубокими. Некоторые оставались после занятия, задавали вопросы. Однако и эта группа раз­делилась: часть из них пробовала дома «отрабатывать» на ребенке полу­ченные на занятиях знания, другие же - на тренинге работали с удоволь­ствием, а в жизнь ничего с тренинга не привносили. 

Что касается работы с детьми, то группа была собрана из хорошо зна­комых ребят, в этих классах неоднократно проводились классные часы с психологом, ведется проектная деятельность. Необходимости устанав­ливать контакт не было. С первого же занятия дети ушли в работу с го­ловой, упражнения выполняли с готовностью. Однако после каждого за­нятия приходилось напоминать: все, что мы делали, надо переносить в жизнь, на реальные ситуации. Если оценивать работу целиком, то пол­ное удовлетворения от работы я получала, ведя тренинговые группы подростков; в работе с некоторыми из родителей так и остались трудно­сти понимания. Так что на будущий год непременно нужно проводить в первую очередь семинары по проблемам подросткового возраста, по особенностям общения с подростками в семье. 

Рекомендации по дальнейшей работе 

В следующем учебном году я планирую продолжить работу в изна­чально заявленной диаде, тем более что и со стороны данной семьи та­кие запросы есть. Как было сказано выше, планирую провести серию встреч с родите­лями по оговоренной тематике. 

Список рекомендуемой литературы 

Анн А. Психологический тренинг с подростками. - СПб.: Питер, 2008. 

Вачков И.В. Основы технологии группового тренинга. Психотехники: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Ось-89», 2003.

Варга А.Я. Структура и типы родительского отношения. Автореферат. -М., 1987. 

Карабанова О.А. Психология семейных отношений. - Самара: Изд-во СИОКПП, 2001. 

Кривцова С.В. Подросток на перекрестке эпох. - М.: Генезис, 1997. 

Кривцова С.В., Мантулина Е.А. Тренинг: навыки конструктивного взаи­модействия с подростками. - М.: Генезис, 1997. 

Марковская И.М. Тренинг взаимодействия родителей с детьми. - СПб.: Речь, 2002. 

Овчарова Р.В. Тренинги формирования осознанного родительства. Ме­тодическое пособие. - М.: ТЦ «Сфера», 2008. 

Осипова А.А. Общая психокоррекция. Учебное пособие. - М.: ТЦ "Сфе­ра", 2002. 

Ратанова Т.А., Шляхта Н.Ф. Психодиагностические методы изучения личности: Учебное пособие. - перераб. и доп. - М.: Московский психоло­го-социальный институт: Флинта, 1998. 

Соловьев Н.Я. Брак и семья сегодня. - Вильнюс: Минтис, 1977. Системная семейная психотерапия / Под ред. Эйдемиллера Э.Г. - СПб.: Питер, 2002. 

Спиваковская А.С. Психотерапия: игра, детство, семья. - Т. 2. - М.: ООО "Апрель Пресс"; ЗАО "Изд-во ЭКСМО-Пресс", 1999. 

КЕЙСЫ для тренинга по Управлению сотрудниками

Методы оценки кандидатов

Интервью с кандидатами отдают предпочтение подавляющее большинство отечественных кадровиков. Анализ документов соискателей (резюме, трудовых книжек, сопроводительных и рекомендательных писем, документов об образовании) – на втором месте.

А вот тесты на способности, бизнес-кейсы и центры оценки используют в своей работе совсем незначительное число менеджеров. Однако именно кейс-методы, или методы конкретных ситуаций незаменимы, когда необходимо понять, насколько успешно специалист способен решать аналитические, стратегические или управленческие задачи. Кейсы помогают прогнозировать, как эти способности будут использованы в реальных бизнес-ситуациях.

Для того чтобы кейсы, используемые при найме, позволяли составлять действительно достоверные прогнозы, необходимо научиться их выбирать и корректно оценивать предлагаемые решения.

При выборе практических задач важно учитывать следующее:

· суть кейса должна соответствовать характеру и содержанию предстоящей работы;

· уровень принимаемых соискателем решений должен корреспондироваться с позицией, на которую он претендует;

· описанная в кейсе ситуация должна обеспечить работнику возможность проявления максимума необходимых компетенций;

· в задании должна содержаться информация, достаточная для анализа ситуации и принятия решения.

Классификация кейсов разнообразна – от кейсов предприятия (где кандидату описывается сложившаяся в компании ситуация и предлагается предложить комплексное стратегическое решение) до кейсов-ситуаций (описание проблемной ситуации и поиск ее решения); от комплексных стратегических кейсов с чрезмерным массивом исходных данных до мини-кейсов, рассчитанных на оценку ключевой компетенции кандидата. Так или иначе, при кажущейся трудоемкости этого вида оценки кандидатов, все большее количество компаний предпочитают использовать этот метод при подборе персонала.

Но не стоит недооценивать и традиционное интервью с соискателем, без которого едва ли обходится современный менеджер по персоналу. Одним из основных факторов успешного поведения интервью является его хорошо продуманная структура, причем наиболее эффективной считается структура коммерческих переговоров, где целью обеих сторон – соискателя и работодателя – является правильное и всестороннее понимание друг друга .

Первый этап интервью – установление контакта. При этом интервьюеру следует создать благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. Интервьюер выстраивает беседу с данным  кандидатом исходя из его манеры общения, типа темперамента и модели поведения.

Методы тренинга: Метод кейсов (Case Study). Примеры готовых  кейсов к тренингам по управлению сотрудниками: “Создание нематериальной системы мотивации сотрудников”, “Оперативное руководство сотрудниками”.

 

Описание: Группе передают информацию в виде фактов, основывающихся на реальной ситуации и просят обсудить проблемы, проанализировать вопросы и дать рекомен­дации.

Влияние на групповую динамику:

Повышает: непонятная инструкция, наличие правильного ответа и его поиск, “подстегивание” временем», сравнение с другими, неправильно выбранное время для кейса (когда нет лидера ), тема далека или не понятна, острая тема, мало времени, недостаток информации.

Снижает: знакомая тема, подсказки, шутки, снятие рамок, множественность решений.

Количество участников: группа не более 10 человек

Как создать кейс на тренинге  с помощью участников:

Группа делиться на подгруппы по 5 – 10 человек.

Шаг 1 – Группе дается задание.

Задание: Опишите случай из вашего опыта, относительно данной темы. ( Например: месяц назад, у нас в отделе, случилась такая ситуация…”)

Требования к случаю:

— должен быть основан на реальной ситуации

— должна быть четко определена задача (проблема), вокруг которой строится анализ. Например тема: “ Способы нематериальной мотивация персонала”.

Случай должен содержать следующие пункты:

— места, позиции и роли основных действующих лиц. Например: директор, сотрудник, и т.п.

— краткое описание — только факты — основных этапов развития событий и действий действующих лиц. Например: “Вы новый директор по развитию в компании. Компания выходит на новый рынок, перед вами поставлена задача…Сотрудники реагируют так то … “

Шаг 2 – Группы меняются описанием ситуаций.

Задание: Продумайте решение данной ситуации, напишите варианты решения данной ситуации и аргументируйте выбранные действия.

Шаг 3  — Презентация решений  и оценка решений по группам.

Так группа, которая создавала кейс, дает обратную связь по предложенному решению.

Пример кейса к тренингу по управлению персоналом  «Создание нематериальной системы мотивации сотрудников» (источник — Татьяна Андреева, консультант по управлению).

Ситуация:

Вас пригласили на должность директора по персоналу в крупную российскую компанию, с численностью персонала более 1000 человек с развитой филиальной сетью. Основное направление деятельности компании – услуги. Текучесть персонала на уровне 5–6% в год. Управление (структура компании) построена по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. Плюсом является полная налоговая прозрачность компании, т.е., как сейчас принято говорить «в компании «белые» зарплаты». Средний уровень заработной платы составляет 1000 $ после налогообложения. В представленной ситуации компания переживает период бурного роста, т.е. в компанию принимается ежемесячно порядка 10–15 человек на самые разные позиции. На данный момент в компании нет четкой системы немонетарной мотивации.

Задание: Предложите принципы формирования немонетарной системы мотивации для сотрудников компании. Предложить структуру пакета немонетарной мотивации. Какие шаги Вы будете предпринимать, какие ресурсы Вам понадобятся для реализации намеченной программы? Какие плюсы и минусы для персонала компании Вы видите в предложенной Вами программе?

Вариант решения кейса: Чтобы максимально вовлечь каждого сотрудника в общий рабочий процесс, нужно сделать так, чтобы цели работника и организации совпадали в наибольшей степени. Только почувствовав себя частью команды, человек будет работать на других, как на себя. Такие задачи решаются в процессе становления корпоративной культуры и внедрения различных методов мотивации.

Как известно, мотивация может быть материальной (зарплата, страховка, премия, штраф, оплата представительских расходов, подарки и т.д.) и нематериальной (благодарность, повышение статуса, передача полномочий, благоприятная обстановка, внутренний PR и т.д.). Можно также выделить мотивацию, которая воспринимается сотрудниками как нематериальная, однако требует от компании определенных затрат (к примеру проведение тренингов или корпоративных праздников).

Однако любая застывшая система мотивации в какой-то момент перестает работать. В первую очередь это относится к материальной мотивации. Так, любое повышение зарплаты сначала воспринимается как вознаграждение, потом как норма и в конце концов человеку начинает казаться, что его недооценивают. Разумеется, невозможно повышать оплату до бесконечности. К тому же зарплата стоит на 6-7 месте в списке факторов, определяющих выбор работы — об этом свидетельствуют многочисленные опросы, проводимые в России.

Нематериальная мотивация является более гибким инструментом воздействия. Главное для работодателя — правильно выбрать методы стимулирования, то есть найти способ заставить человека работать на благо организации так же усердно, как для своего личного блага. Этот эффект достигается тогда, когда цели и задачи сотрудников и организации совпадают в наибольшей степени.

Каждый человек имеет широкий спектр потребностей и желание финансового благополучия – одно из множества. Материальная мотивация удовлетворяет только одну потребность. Смысл мероприятий по нематериальной мотивации состоит в том, чтобы выявить другие ведущие потребности работника и удовлетворить их (в соответствии с возможностями компании) в обмен на более эффективный и интенсивный труд.

Действительно эффективные мероприятия по нематериальной мотивации требуют много времени, внимания и усилий. Однако отдача от их реализации значительно стимулирует развитие фирмы, гарантирует стабильность и повышение дохода компании.

Для того, чтобы планировать такие мероприятия, внедрять необходимо поставить цели – для чего необходима мотивация:

1. рост квалификации персонала и, как следствие, повышение уровня всей компании;

2. привлечение и закрепление квалифицированных работников;

3. повышение заинтересованности работников в профессиональном росте;

4. предотвращение поступков, противоречащих установленным правилам;

5. вовлечение работников в инновации;

6. социальная защита работников.