II. История с продолжением

Светлана Владимировна подошла к массивному шкафу, стоящему в дальнем углу кабинета, и, привычным жестом открыв его створки, из­влекла на свет толстую папку. В этой папке находились все отчеты и документы о процессе реализации проекта. «Чтобы предпринимать ка­кие-то действия, нужно освежить в памяти все события за последние два года. Времени-то прошло немало», — решила она и, вернувшись к рабочему столу, достала первый файл:

«Приказ о подготовке и внедрении системы планирования и оцен­ки деятельности сотрудников Министерства экономического развития и торговли РФ» — гласило название документа.

Данный приказ был отдан и доведен до сведения всех сотрудников министерства десять месяцев назад, в ноябре 2000 года. В соответствии с ним уполномоченным сотрудникам (список прилагался) совместно с командой внешних консультантов, представителей английской кон­салтинговой компании «Брумберг и Партнеры», надлежало в течение пяти последующих месяцев подготовить план внедрения вышеупомя­нутой системы, а начиная с марта 2001 г. внедрить ее, постепенно охва­тывая все департаменты и управления.

Идея внедрения новой системы возникла неслучайно. Министер­ство было создано в сентябре 2000 г. в результате реорганизации и ре­формирования Министерств торговли и экономики. Следствием произошедших изменений явились многочисленные кадровые пере-

становки и организационные нововведения. В свою очередь, специа­листы Министерства экономики уже в течение нескольких лет занима­лись исследованием западного опыта организации деятельности госу­дарственных служащих, и на волне всеобщих изменений было принято решение разработать и внедрить новую систему планирования и оцен­ки деятельности сотрудников, повышающую эффективность работы министерства в целом.

Мнения начальников департаментов и ведущих специалистов мини* стерства были неоднозначны. Большинство придерживалось точки зре­ния, что любая идея реорганизации подобного рода, успешно осуществ­лявшаяся в органах государственного управления западных стран, не сможет быть достаточно полно воспринята и реализована в российском министерстве. По их мнению, считать такие планы осуществимыми, было бы излишне оптимистичным, учитывая косность и активное не­приятие нововведений российскими государственными служащими. Однако некоторые специалисты, в частности инициаторы проекта, бы­ли настроены более позитивно. И, хотя они были в меньшинстве, это меньшинство было достаточно активным, поэтому работа началась.

III. Разработка новой системы

Уже в конце октября 2000 года в министерство приехали консуль­танты из Великобритании для проведения анализа ситуации и разра­ботки совместно с сотрудниками министерства новой системы плани­рования. Они проводили исследование существующих рабочих процедур, систем отчетности и оценки деятельности сотрудников, схем субординации. В результате исследования были сделаны следую­щие выводы:

1. Рабочие процедуры не прописаны достаточно четко. Большинст­во сотрудников не знают, в чем именно заключаются их должностные обязанности, полагаясь в основном на указания своего начальства.

2. Система отчетности развита слабо. В большинстве случаев рядо­вые сотрудники устно отчитываются за выполненную работу. Пись­менные отчеты составляют только начальники управлений и департа­ментов, а также сотрудники более высоких управленческих уровней.

3. Система оценки работы сотрудников существует только на неформальном уровне. Формализованной процедуры оценки нет.

В течение последующих двух месяцев шла активная разработка но­вой системы. В результате были разработаны циклы планирования и оценки деятельности структурных подразделений и индивидуальной работы сотрудников.

При этом:

1. Определение основных направлений работы на будущий год осу­ществляется заместителем министра для подотчетных структурных подразделений.

2. Составление плана осуществляется руководителем подразделе­ния, для этого используются соответствующие формы.

3. Анализ, корректировка и утверждение плана осуществляются за­местителем министра для подотчетных структурных подразделений.

4. Составление детальных планов осуществляется ответственными исполнителями по основным заданиям или блокам работ, планы ут­верждаются руководителем структурного подразделения.

5. Мониторинг и оценка деятельности проводится совместно руко­водителями структурных подразделений и курирующим заместителем министра.

Исходя из этого, предполагается:

1. В рамках первого этапа производить формулировку индивиду­альных целей и задач сотрудниками на полугодие, а затем обсуждать и корректировать их с непосредственным руководителем.

2. В рамках второго этапа производить обобщение информации, за­полнение оценочных форм, проведение оценочных встреч руководи­телей с подчиненными, обсуждение результатов оценки и формули­ровка индивидуальных целей на следующее полугодие.

3. В рамках третьего этапа осуществлять направление на учебу или переподготовку, повышение в должности, перевод в другое подразде­ление, премирование и пр.

Была разработана принципиальная схема реализации проекта, пре­дусматривающая следующую последовательность проводимых меро­приятий.

1.Подготовка.

Создание команды внутренних консультантов. Проведение тре­нингов для них.

Назначение ответственных внутри каждого структурного подразде­ления.

Подготовка и выпуск Приказа о начале работ.

2.Внедрение.

Проведение встреч внутренних консультантов с ответственными от структурных подразделений.

Представление периодической аналитики по сдаче форм планиро­вания и оценки.

Окончательная сдача планов структурных подразделений и инди­видуальных планов сотрудников.

Мониторинг (ежеквартальный, полугодовой) деятельности струк­турных подразделений. Обсуждение результатов мониторинга с руко­водителями.

Сбор всех оценочных форм, анализ результатов первого цикла пла­нирования.

3. Корректировка.

Предоставление аналитических отчетов с результатами первого цикла планирования и рекомендациями по повышению эффективно­сти работы.

Корректировка процессов.

Начало нового цикла планирования.

По мнению разработчиков, внедрение данной системы имеет сле­дующие преимущества:

1. Она позволит более четко формулировать специфические задачи работы структурных подразделений в соответствии с общими целями и приоритетами министерства.

2. Обеспечит лучшее понимание потребностей пользователей, ре­зультатов работы подразделений.

3. Позволит сократить случаи дублирования функций.

4. Уменьшит количество непредвиденных работ благодаря плани­рованию работ и ресурсов.

5. Обеспечит базу для позитивной мотивации сотрудников.

6. Повысит качество работы сотрудников.

7. Позволит наладить диалог между сотрудниками и подчиненными.

IV. Внедрение

Этап подготовки прошел без особых затруднений, так как в нем участвовали люди, которые знали, что нужно делать и как это нужно делать. Созданная команда внутренних консультантов состояла из трех начальников департаментов и двух начальников управлений. В тече­ние февраля 2001 года внешние консультанты провели ряд тренингов по введению новой системы и затем осуществляли контроль за осуще­ствлением процесса внедрения.

Были назначены ответственные за проект внутри каждого струк­турного подразделения (как правило, это были начальники подразделений), для которых также провели тренинги, однако уже менее по­дробные и более узконаправленные. Самым сложным на данном этапе оказалось, убедить начальников подразделений в том, что внедрение данной системы имеет смысл. Многие из них видели во всей этой идее лишь увеличение бумажной волокиты и формализма. Они не верили в то, что новая система может принести реальную пользу, так как:

1. Трудно планировать деятельность на такой продолжительный промежуток времени. Часто появляются неожиданные задачи, требу­ющие срочного выполнения, а следовательно, образуется путаница в приоритетах.

2. Система не учитывает оценку КПД сотрудников, а значит, ее можно будет использовать не для проведения реалистичной оценки объема выполненных работ, а только для формальной проверки.

3. Процедуры заполнения и проверки оценочных форм будет отни­мать большое количество времени.

Однако они были вынуждены согласиться с необходимостью участ­вовать в процессе внедрения вследствие того, что 20 февраля был вы­пущен «Приказ о начале внедрения системы планирования и оценки деятельности сотрудников Министерства экономического развития и торговли РФ ». Отправной точкой стало 1 марта 2001 г.

Трудности возникли с самого начала процесса внедрения системы.

Заместители министра отнеслись к поставленным перед ними зада­чам (составление, анализ, корректировка планов для структурных под­разделений) с недостаточной серьезностью. Эта задача явно не входи­ла в число их первостепенных приоритетов, вследствие чего сроки работы не были соблюдены.

Разработанные формы заполняли начальники и сотрудники де­партаментов совместно с внутренними консультантами. Так как фор­мы предусматривали конкретное и лаконичное перечисление плани­руемых работ, потребовалось большое количество времени на то, чтобы определить, какие именно работы и в каком объеме должны бу­дут выполнены в заданный промежуток времени. В некоторых случа­ях названия задач были просто придуманы специально, чтобы запол­нить формы.

Ответственным начальникам департаментов не хватало времени на проведение работ по внедрению системы (заполнение форм, разъясне­ние непонятных моментов сотрудникам) и выполнение своих непо­средственных обязанностей. Многие из них игнорировали заполнение форм, ссылаясь на отсутствие времени. Для того чтобы убедить их в не­обходимости выполнения возложенных на них функций, приходилось применять административный ресурс, писать огромное количество должностных записок и распоряжений.

Опасаясь, что не успеют выполнить необходимый объем работ, со­трудники сознательно занижали цифры и количество задач.

Большинством сотрудников введение данной системы восприни­малось как дополнительный повод со стороны руководства уличить их в неэффективности.

Формы были сданы, а точнее было бы сказать — собраны, только к началу мая, так как зачастую консультантам приходилось неодно­кратно звонить и приходить к начальникам подразделений, чтобы их забрать.

Надежды на то, что процедура заполнения форм не станет самоце­лью, а будет действенным инструментом для улучшения планирования работы сотрудников и структурных подразделений, было мало.

В конце августа опять начались баталии по подведению итогов пер­вого полугодия. В целом они свелись к тем же проблемам, что и при за­полнении форм.

Светлана Владимировна, отложила в сторону последний отчет и от­кинулась на спинку кресла. Она закрыла глаза и вспомнила тот энтузи­азм и подъем, который испытывали участники проекта на первом его этапе, з декабре 2000 г. Затем она перенеслась в мартовские события и снова пережила многодневные битвы с начальниками департаментов. Вернувшись в настоящее и оценив неутешительные итоги первого эта­па планирования, она почувствовала себя еще более удрученной.

5 сентября 2001 года Светлана Владимировна Подвойская собрала на встречу всех членов внутренней команды.

«Коллеги, у нас мало времени. До конца отчетного периода оста­лось меньше, чем полгода, а дела на данный момент идут из рук вон плохо. Необходимо принять меры по повышению мотивации сотруд­ников и начальников департаментов участвовать во введенной систе­ме, а также по обеспечению организационной и информационной поддержки системы. Что будем делать?»

Методика изучения кейса

Вопросы для подготовки к занятию

Общетеоретические:

Каковы причины сопротивления изменениям? Какие меры можно предпринимать для преодоления сопротивле­ния изменениям со стороны сотрудников?

По конкретному кейсу:

Какие действия по повышению мотивации сотрудников и преодо­лению сопротивления инновациям следует предпринять в описанной ситуации?

Методика проведения занятия