Глава 2. Место и особенности имплементации контроллинга в управленческо-ревизионной деятельности компании.
2.1 Контроллинг как составная часть управленческой деятельности компании.
Контроль включает в себя мониторинг того, будут ли достигнуты цели, и, если нет, выяснить, почему это так - выводы, полученные в результате мониторинга, должны применяться для того, чтобы как можно раньше противодействовать и впоследствии улучшить процессы выполнения операционных задач и планирования9.
Совместно планирование и контроль устанавливают ограничения для отдельных лиц в компании, и в то же время именно это позволяет руководству действовать по своему усмотрению и осуществлять «децентрализованную» инициативу.
Из-за сложности процесса управленческого контроля очень важно внедрить идею контроллинга в умы всех сотрудников.
Контроллинг как управленческая философия должна осуществляться везде, где есть цели, которые необходимо достичь. Следовательно, контроллинг актуален не только для ориентированных на прибыль компаний, но и для некоммерческих и общественных организаций. Только основной тип цели и, как следствие, определение производительности («и то, что вы считаете хорошей работой») отличаются.
Мышление с точки зрения взаимоотношений средств и целей подразумевает долгосрочную и целостную перспективу, нацеленную на устойчивость достижения целей. Соответственно, большое значение придается не только финансовым, но и нефинансовым аспектам, и, в то же время, всем соответствующим заинтересованным сторонам корпоративного управления, соразмерным их роли в обеспечении долгосрочной эффективности. Мышление с точки зрения отношений между конечными потребителями и обоснование всех решений на их последствиях для работы составляют основу рационального управления и являются важными действиями для каждого отдельного менеджера.
Рисунок 4 – Концептуальная диаграмма концепций управления и контроля.
Следовательно, контроллинг не является деятельностью, которая ограничена контроллерами или какой-либо другой функцией поддержки управления. Не может быть контроллинга без управления, поскольку контроллинг очень важен и сложен, имеет смысл поддерживать менеджеров в выполнении этой задачи. Эта поддержка в основном предоставляется контроллерами - следовательно, именно взаимодействие между менеджерами и контролерами составляет контроллинг, как показывает Альбрехт Дейхл в своей «классической» схеме пересечения.
Контроллеры поддерживают менеджеров различными способами - они освобождают руководителей от выполнения конкретных задач (например, организация мероприятий по планированию или предоставление информации). Они дополняют менеджеров, действуя как экономическая совесть, мешают менеджерам принимать неэффективные решения, основанные на личных и личных интересах. Выполняя эти различные задачи, контролеры стремятся обеспечить рациональность корпоративного управления.
Контроллеры поддерживают менеджеров всесторонне - как правило, их сфера взаимодействия охватывает весь спектр обязанностей менеджера. Все управленческие действия имеют экономический эффект, не имеет смысла исключать некоторые виды деятельности или включать «слепые зоны», таким образом, работа контроллеров выходит далеко за рамки цифр.
Системы мотивации и стимулирования фигурируют в их повестке дня наряду со стратегией, организацией и культурой. Именно этот широкий спектр управленческой поддержки составляет работу контроллеров, и этот диапазон значительно вырос за последние несколько лет. Конечным результатом является изображение контроллера как всеобъемлющего компаньона для менеджеров; «управляющий партнер» или «деловой партнер».
Сотрудничество между менеджерами и контролерами в этом виде делового партнерства должно быть на уровне глаз. В то время как менеджеры определяют направление для достижения целей компании, контролеры несут совместную ответственность, таким образом, контролеры не должны пассивно ждать инструкций от менеджеров, а действовать как упреждающие, дополняющие партнеров по управлению. Это относится к рутинной деловой деятельности, а также к новым фундаментальным событиям, например, установлению экономической ценности или устойчивости в корпоративном управлении.
Центральным аспектом роли делового партнера является выявление и продвижение таких тем. Все более важно, чтобы контролеры достигли баланса между, с одной стороны, их активным участием в процессе управления и предоставлением личных идей, а с другой стороны, их ограничительной функцией в качестве защитника интересов компании и критического партнера или спарринг-партнера.