- •Вопросы к экзамену по дисциплине «Стратегический и инновационный менеджмент на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса»
- •1. Понятие стратегического менеджмента, задачи и принципы стратегического управления, его место в управлении предприятием ргб.
- •2.Сущность и классификация инноваций, применительно к к деятельности предприятий ргб
- •3.Характеристика процесса стратегического менеджмента и его этапов.
- •4.Планирование инновационной деятельности предприятий ргб.
- •5.Особенности применения управления по слабым и сильным сигналам.Управление в условиях неожиданных ситуаций.
- •6.Инновационное проектирование в ргб:понятие, классификация проектов и основные этапы управления инновационным проектом.
- •7.Основы формулирвания видения предприятий ргб:сущность,элементы и факторы, уитываемые при разработке видения предприятия.
- •8.Основы формулирования миссии предприятий ргб:сущность, ключевые элементы и факторы, учитываемые при разработке миссии предприятия.
- •Установление целей.
- •10. Сущность, цели и задачи инновационного менеджмента. Место инновационного менеджмента в управлении предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •Характеристика и выделяемые классификационные признаки целей предприятия.
- •Среда косвенного воздействия, ее состав и влияние на деятельность предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса
- •13. Сущность и методика использования snw-анализа.
- •Риски инновационной деятельности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •15. Среда непосредственного окружения, ее состав и влияние на деятельность предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •16. Факторы внутренней среды, характеризующие потенциал предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •18. Модель пяти конкурентных сил м. Портера – инструмент анализа конкурентной ситуации в ресторанно-гостиничном бизнесе.
- •Сущность и методика swot-анализа.
- •Определение swot анализа
- •18. Модель пяти конкурентных сил м. Портера – инструмент анализа конкурентной ситуации в ресторанно-гостиничном бизнесе.
- •19. Исследование происходящих в макросреде событий с использованием пэст-анализа.
- •20. Управленческий анализ: сущность, особенности применения и показатели управленческого анализа, используемые для оценки потенциала предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •21. Понятие стратегии и её место в системе управления предприятием. Ключевые характеристики эффективной стратегии. Факторы, влияющие на выбор стратегии предприятия.
- •22. Понятие и объекты интеллектуальной собственности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •23. Характеристика и особенности применения базовых стратегий в деятельности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •24. Франчайзинг как стратегия расширения деятельности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •25. Аутсорсинг как стратегия сужения деятельности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •26 Характеристика и особенности применения стратегий в деятельности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса в зависимости от уровня принятия решений.
- •27. Наступательные и оборонительные стратегии предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •28. Сущность и общая характеристика функциональных стратегий предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •29. Товарно-маркетинговая стратегия предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса: сущность и особенности применения.
- •30. Стратегический подход к ценообразованию предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •2. Ценообразование в рамках товарной номенклатуры.
- •3.Географический принцип ценообразования.
- •4. Установление цен со скидками и зачетами.
- •5. Установление цен для стимулирования сбыта.
- •6. Установление дискриминационных цен.
- •7. Реакция на изменение цен на товары конкурентов.
- •31. Стратегический подход к системе продвижения продукции и услуг предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса на рынок.
- •2. Личные (прямые) продажи
- •32. Стратегия управления персоналом: сущность и особенности применения в деятельности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •33. Стратегия управления финансами: сущность и особенности применения в деятельности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •34. Управление доходами и расходами предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •35. Управление основным и оборотным капиталом предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •36. Инновационный потенциал предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса: понятие и характеристика ресурсов предприятия.
- •37. Управление запасами предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •38. Управление дебиторской задолженностью предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •39. Мотивация персонала предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса как существенное и необходимое условие успешной реализации выбранной стратегии.
- •40. Сущность и общая характеристика конкурентных стратегий предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •41. Стратегия минимизации издержек: сущность, особенности и недостатки применения этой стратегии.
- •Стратегия дифференциации: сущность, типы дифференциации, особенности и недостатки применения этой стратегии.
- •43. Стратегия фокусирования: сущность, особенности и недостатки применения этой стратегии.
- •44. Стратегия сотрудничества (стратегия синергии) и конкурентные преимущества стратегических альянсов в ресторанно-гостиничном бизнесе.
- •46. Стратегии предприятия на растущих, зрелых и переживающих спад сегментах рынка.
- •47. Сущность и общая характеристика корпоративной стратегии предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •48. Изложите понятие, особенности услуги и основные стратегии создания продукта (услуги) предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса. Жизненный цикл инновации.
- •49. Процесс разработки стратегических альтернатив и осуществления стратегического выбора. Подходы к формированию стратегических альтернатив предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •50. Сущность и методика использования pims-анализа
- •51. Матрица портфельного анализа McKincey – General Electric: сущность, особенности и методика применения.
- •52. Матрица фирмы «Arthur d. Little» – сущность, особенности и методика применения.
- •53. Матрица Игоря Ансоффа – сущность, особенности и методика применения.
- •54. Матрица Бостонской консультационной группы (бкг) – сущность, особенности и методика применения.
- •55. Реализация стратегии как преобразование стратегических планов в действия и результаты.
- •56. Структура стратегического плана предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса и содержание его разделов.
- •57. Методы оценки экономической эффективности инновационных проектов, применяемые в ресторанно-гостиничном бизнесе.
- •58. Стратегический контроль выполнения стратегии предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса как процесс осуществления стратегического управления.
- •59. Стратегия и организационная структура предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •60. Инновационный маркетинг как особый вид инновационной деятельности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
- •61. Стратегические изменения организационной структуры в обеспечении реализации стратегии предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
50. Сущность и методика использования pims-анализа
PIMS -анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность.
Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Данный метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СЕБ более чем 150 больших и малых компаний. Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов.
Переменные величины были сгруппированы в пять классов:
1. Привлекательность рыночных условий:
• скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4 — 10 лет),
• скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет),
• стадия жизненного цикла продукта.
2. Сила конкурентных позиций:
• рыночная доля,
• относительная рыночная доля,
• относительное качество продукта,
• относительная ширина продуктовой линии.
3. Эффективность использования инвестиций:
• интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости),
• интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж),
• вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж),
• процент использования производственных мощностей.
4. Использование бюджета по следующим направлениям:
• затраты на маркетинг по отношению к объему продаж,
• затраты на НИОКР по отношению к объему продаж,
• затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.
5. Текущие изменения в положении на рынке:
• изменение рыночной доли.
Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Следующий вывод заключается в том, что компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высокоприбыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли. Реклама никогда не заменит качества продукта. Компании, предоставившие данные для анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективах при проведении определенных стратегических изменений. Безусловно, результаты, полученные с помощью ПИМС-анализа, носили лишь ориентировочный характер и являются только одним из видов информации, используемой руководителями при принятии стратегических решений. К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные для достаточно широкого круга пользователей, методики. Наиболее ценные его результаты заключаются в выделении широкого круга показателей, оказывающих влияние на выбираемые стратегии, и в анализе этого влияния.
