1. Рыночные:

• выход на новый рынок или сегмент;

• обеспечение конкурентоспособности.

2. Собственно маркетинговые:

• Создание и укрепление имиджа и репутации;

• Наивысшая удовлетворенность потребителей;

• Информирование потребителей о товарах и услугах;

• Маркетинговое сопровождение нового товара.

3. Структурно-управленческие:

• Придание оргструктуре гибкости, адаптивности;

• Нацеленность на достижение стратегических целей.

4. Обеспечивающие:

• Стимулирование покупателей, продавцов;

• Изменения цен;

• Организация сервиса и продаж.

5. Контролирующие:

• Оперативный контроль маркетинговой деятельности;

• Стратегический контроль маркетинговой деятельности;

• Финансовых затрат на маркетинг.

Определение целей организации вообще и маркетинговых, в частности, служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия, в том числе и маркетинговых.

Цели предприятия и маркетинговые цели могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса, вследствие чего корректируются общие и маркетинговые стратегии.

Маркетинговые стратегии - набор принципов, исходных положений основа для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, это поиск ответа на вопрос «Что мы делаем?», это средство достижения сформулированных маркетинговых целей, это генеральное стратегическое направление деятельности предприятия, с которым должны увязываться все аспекты маркетингового плана.

Отличие стратегического корпоративного и маркетингового плана состоит в том, что первый дает более детализированный и подробный анализ макро- и микросреды предприятия.

При выборе маркетинговых стратегий целесообразно придерживаться следующих правил:

• формулировка стратегий должна отличаться четкостью и базироваться на информации о требованиях рынка,

• выдвинутые стратегии должны быть подвергнуты ранжированию по очередности достижения (долгосрочные и краткосрочные),

• оптимальное число стратегий 4-6, т.к. они должны быть избирательны в связи с ограниченностью ресурсов.

Стратегии предприятия подразделяются по уровням управления, каждому из которых соответствует маркетинговая стратегия (рис.3.)

МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ

СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Корпоративные стратегии - определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями.

Решаемые задачи: увеличение объемов предпринимательской деятельности; удовлетворение рыночного спроса; охват новых сфер деятельности;

стимулирование инициативы

Портфельные стратегии - направлены на эффективное решение вопросов управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер

Стратегии роста - позволяют определить, как развиваться предприятию дальше, имеются ли для этого достаточно собственных ресурсов или требуется дополнительные инвестиции и деверсификация деятельности

Конкурентные стратегии – определяют, как достичь конкурентных преимуществ на рынке путем привлечения большего числа потребителей, и какую политику выбрать по отношении к конкурентам

Функциональные стратегии. Определяют основные маркетинговые стратегии.

Решаемые задачи: выбор целевых рынков;

Разработка комплекса маркетинговых действий для целевого рынка

Стратегия сегментации рынка – позволяет выбрать участников рынка, сгруппированных по различным признакам.

Стратегия позиционирования – позволяет выявить привлекательное положение товара на сегменте относительно товаров конкурентов, в глазах существующих и потенциальных потребителей.

Стратегия комплекса маркетинга – позволяет сформировать комплекс маркетинга, обеспечивающий предприятию рост продаж, достижения определенной доли рынка

Инструментальные стратегии: определяют способы наилучшего использования отдельных составляющих комплекса маркетинга.

Решаемые задачи: увеличение эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке.

Продуктовые стратегии – позволяют определить соответствие ассортимента и качества товаров предприятия ожиданиям потребителей

Ценовые стратегии – позволяют донести информацию о ценности товара до потребителей

Стратегии распределения – обеспечивают организацию доступности товаров предприятия» в нужное время в нужном месте» для потребителей

Стратегия продвижения -обеспечивают доведения информации о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга до потребителей

Рис.3. Маркетинговые стратегии, соответствующие стратегиям предприятия

О некоторых стратегиях речь шла выше (конкурентные стратегии, стратегии сегментирования, позиционирования) и поэтому здесь мы остановимся только на портфельных и базовых стратегиях роста фирмы. Часть стратегий изучаются в рамках дисциплин «стратегический менеджмент» и «стратегический маркетинг» и здесь рассматриваться не будут, здесь же остановимся на базовых стратегиях маркетинга.

Портфельные стратегии.

Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы. Они позволяют решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер

Портфель – совокупность независимых хозяйственных подразделений, стратегических единиц, отделений одной компании.

Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности может осуществляться с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ), хотя есть и другие модели.

Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) разработана в конце 1960-х гг. В матрице используются индикаторы:

– привлекательности рынка – используется показатель темпов изменения спроса на продукцию предприятия. Темпы роста рассчитываются по данным продаж товара на сегменте рынка (может быть средневзвешенной величиной);

– конкурентоспособности и прибыльности – используется показатель относительной доли предприятия на рынке. Доля на рынке (Дпр) определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидеру рынка (Дконк).

Матрица выделяет четыре типа товаров ( стратегических хозяйственных подразделений - СХП): «звезды», «дой­ные коровы», «дикие кошки» (или как их еще называют - «трудный ребенок», «вопроситель­ный знак», «трудный вопрос») и «собаки» («хромые утки») (рис.4). Для каждого типа матрица предлагает соответствующие стратегии (таблица 1.).

Т емпы роста спроса %

«Дикие кошки» Н высокие ачальная точка большинства выпускаемых на рынок продуктов. Конкурируют в растущих отраслях. Высокие темпы роста продаж Огромные потребности в финансировании (исследования и разработки, стоимость выпуска на рынок и т.д.). Низкая прибыль. Проблема неопределенности: могут стать прибыльными либо нет.	«Звезда» Новые бизнес-области, лидеры отраслей, у которых относительно большая доля рынка в бурно растущей области. Приносят высокий доход. Проблема выбора баланса между доходами и инвестициями в эту область, с тем чтобы в будущем гарантировать возврат вложений
« низкие Собака» Малоприбыльные в медленно развивающихся отраслях. Поток наличности в этих областях может быть отрицательным. Низкая себестоимость. Ограниченная возможность роста, так любая попытка занять большую долю рынка контратакуется доминирующими в этой области конкурентами.	«Дойная корова» Лидеры рынка с низкими темпами роста продаж и высокой долей рынка. Прибыльный продукт, имеющий высокий коэффициент в общем объеме производства продукции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован.

Низкая доля рынка Высокая доля рынка

Относительная

доля рынка

Рис.4. Матрица БКГ (двумерная матрица «рост/доля»)

Таблица 1. Портфельные стратегии матрицы БКГ.

«Дикие кошки» Стратегия инвестирования , избирательное развитие- интенсификация усилий фирмы на данном рынке . Произвести значительные инвестиции для получения высокой доли объема новых продаж. Сфокусировать усилия на конкретной нише рынка, в которой может быть достигнуто доминирующее положение

«Звезды» Сохранение лидерства - интенсификация маркетинговых усилий для увеличения или поддержания доли на рынке. Произвести повторные инвестиции доходов в виде модернизации продуктов, снижения цены, повышения эффективности производства и т.д. Завоевать значительную долю новых потребителей

«Собаки» Стратегия «Урожай» - что посеешь, то и пожнешь. Повысить краткосрочную прибыльность путем снижения до минимума всех затрат на поддержку. Стратегия «Сворачивание» - продать продукт или прекратить его производство по причине того, что ресурсы могут использоваться с большей пользой в другой сфере деятельности

«Дойные коровы» Стратегия удержания Поддержание лидирующих позиций на рынке за счет: инвестиций в модернизацию процесса изготовления и получения технологического преимущества инвестирования в модернизацию изделия лидирующих позиций по цене напоминающей рекламе и ценовым скидкам., с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, Использовать часть прибыли для поддержания продуктов категории «трудные дети» и «звезды» Для слабых продуктов использовать стратегию «урожай».

Задача руководства предприятия – обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Достоинства и недостатки матрицы БКГ даны в таблице 2.

Таблица. 2. Достоинства и недостатки матрицы БКГ

Достоинства	Недостатки
позволяет выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие – имеют избыток средств)	определение доли рынка и темпы роста продаж являются произвольными
используются количественные показатели	не принимается в расчет принцип синергии (случаи когда общий результат превосходит сумму своих отдельных элементов)
информация имеет наглядный и выразительный характер	невозможно учесть изменение ситуации, изменение расходов на маркетинг, качества продукции, выводы объективны только по отношению к стабильным условиям рынка

Стратегии роста

Стратегии роста – модель управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей, позволяют ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка.

По утверждению Ф. Котлера, стратегию роста можно разрабатывать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне определяются возможности, которыми фирма может воспользоваться при существующих масштабах деятельности (интенсивный рост). На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (интеграционный рост). На третьем уровне определяются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (диверсифицированный рост).

1. Интенсивное развитие возможно в том случае, когда фирма не полностью реализовала возможности, связанные с данным товаром. Эту ситуацию можно охарактеризовать с использованием матрицы развития товаров и рынков, предложенной И. Ансоффом.

Матрица Ансоффа позволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок. (рис.5)

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Стратегия глубокого проникновения на рынок. («Вглубь») Минимальные риски и затраты; Используется, когда рынок не насыщен; Не может использоваться долго, так как предприятие может столкнуться с конкурентами, ощутить падение спроса и прибыли; Вероятность успеха: каждая вторая попытка использования стратегии может быть успешной; Обеспечивается за счет: интенсивного потребления товара постоянными покупателями, например, при проведении мероприятий стимулирующей политики; расширения круга покупателей товара благодаря привлечению покупателей, ранее приобретавших товары конкурирующих предприятий.	Стратегия развития рынка («Вширь», «Расширение границ») Большие затраты и большой риск, но доходна; Используется, когда рынок насыщен; Обеспечивается за счет: Выхода с товаром на новые географические рынки Выхода с товаром на новые сегменты. Предпочтительна для стадии внедрения ЖЦТ и этапе формирования спроса на товар, когда могут быть гарантированы затраты на продвижение товара на рынок
Новый товар	Стратегия дифференциации. («Товарная экспансия», «Разработка продукта», «Развитие товара») Существенные затраты, минимум риска Связана с поиском рыночного окна и заполнением рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Используется, когда рынок не насыщен. Обеспечивается за счет: Изменения некоторых потребительских свойств товара, модификация Модернизация Эффективна для компаний владеющих мировой маркой	Стратегия диверсификации Большие затраты и большой риск Обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем. Вероятность успеха : каждая двадцатая попытка может быть успешной. Используется, когда отрасль «мала» для фирмы (нет возможностей роста) другие отрасли более привлекательны с точки зрения получения прибыли, перспектив. Используют в основном крупные компании, имеющие возможность минимизировать свои потери

Рис.5. Матрица И. Ансоффа

2. Интеграционное развитие. Осуществляется путем приобретения других предприятий или интегрированном развитии, включающем вертикальную и горизонтальную интеграцию, оправдана в тех случаях, когда отрасль, в которой работает фирма, достаточно устойчива и привлекательна для фирмы.

Существует следующие виды интеграции:

• Регрессивная интеграция заключается в том, что фирма берет под контроль своих поставщиков, тем самым совершенствуя систему поставок.

• Прогрессивная интеграция заключается в том, что фирма берет под более жесткий контроль систему распределения.

• Горизонтальная интеграция связана с тем, что фирма пытается получить во владение или более жестко контролирует фирмы-конкуренты.

3. Диверсификационное развитие – осуществляется переходом на организацию других сфер деятельности, оправдано в том случае, когда для фирмы нет возможностей роста или если другие отрасли более привлекательны с точки зрения получения прибыли, перспектив.

Выделяют следующие виды диверсификации:

• Концентрическая диверсификация означает, что фирма добавляет в свой ассортимент товары, которые с технической и (или) маркетинговой точки зрения схожи с уже существующими товарами фирмы. В этом случае фирма рассчитывает на привлечение дополнительных сегментов рынка.

• Горизонтальная диверсификация связана с выпуском новых товаров, не схожих с существующими, рассчитанных на уже освоенные фирмой рыночные сегменты.

• Конгломератная диверсификация означает, что фирма распространяет свою деловую активность на совершенно но­вые области, рынки, сегменты. Например, выпускаются абсолютно новые для фирмы товары (с точки зрения применяемой технологии, каналов сбыта и т.д.).

Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы.

Маркетинговые стратегии формируются на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: товар, место сбыта, цена, распределение, персонал. Примеры сформированных маркетинговых стратегий представлены в табл. 3.

Таблица 3. Маркетинговые стратегии предприятия

Группа маркетинговых стратегий, связанных	Стратегии составляющие группу
с товаром	Стратегии изменения ассортиментной политики; Стратегия диверсификации производства; Стратегия выхода на рынок с новым товаром
с ценообразованием	Ценовые стратегии новых товаров; Ценовые стратегии на группу товаров; Стратегии увеличения прибыли на инвестированный капитал; Стратегии изменения цен на товары, находящиеся на стадии спада и т.д.
с рынком и физическим распределением	Увеличение доли рынка; Выход на новые сегменты рынка; Интенсивное и выборочное распределение, и.т.д.
со стимулированием сбыта	Коммуникационные стратегии ; Стратегии охвата рынка; Стратегии торговой фирмы; Создание имиджа предприятия и товара; Стимулирования контрагентов по продаже и т.д.

Следующим этапом стратегического маркетингового планирования после выбора маркетинговой стратегии является разработка маркетинговых планов и программ.

План маркетинга — это объединенный общей целью и приуроченный к определенным срокам комплекс взаимосвязанных задач и адресных мероприятий социального, научно-технического, производственного, организационного характера с указанием используемых ресурсов и источни­ков их получения, это организационно-управленческий документ и инструмент демократичного, гибкого рыночного управления предприятием

При разработке маркетингового плана необходимо соблюдение следующих принципов:

• Гибкость и адаптивность– возможность вносить коррективы на всех этапах его реализации..

• Целеориентированность – взаимосвязанность маркетинговых целей и задач с основными целями и задачами предприятия.

• Клиентоориентированность – соответствие продукта нуждам потребителей для максимизации прибыли и экономической стабильности предприятия.

• Оперативного реагирования –содействие решению проблем организации.

Виды маркетинговых планов представлены на рис.6.

Рис.6. Виды маркетинговых планов представлены

План маркетинга по производственному отделению обусловливается стратегическим выбором предприятия в отношении производства номенклатуры продукции производственного отделения.

К ключевым содержательным аспектам плана относят:

• решения по необходимой номенклатуре производимых изделий с учетом товарной политики;

• решения по инновациям;

• решения по повышению технического уровня и качества выпускаемых товаров

• установленные доли каждого изделия (продукта) в товарной структуре производства;

• объемы затрат и их структуры по приоритетным направлениям производства;

• обоснование источников финансирования;

• решения по обеспечению производства материальными и трудовыми ресурсами;

• издержки производства и обращения;

• результаты расчета эффективности производства и прогнозирования прибыли.

План маркетинга по продукту обусловливается стратегическим выбором предприятия в отношении конкретного вида продукции и ее места в номенклатуре выпускаемых изделий.

Ключевыми содержательным аспектам плана являются:

• решения по оптимальным технико-экономическим параметрам продукции;

• результаты расчета эффективности производства и сбыта продукции;

• обоснование необходимости и рентабельности производства новых (усовершенствованных) товаров;

• решения по планируемому объему выпуска продукта в натуральных и стоимостных единицах;

• решения по качественным параметрам по каждому товару с учетом предпочтений потребителей целевого рынка;

• интегральная оценка каждого продукта (сопоставление издержек, цены и прибыли);

• результаты расчета уровня конкурентоспособности каждого товара с учетом имеющихся на целевом рынке конкурирующих аналогов.

План изучения рынка обусловливается стратегическим выбором предприятия в отношении:

• товаров (услуг) и их ассортимента;

• групп покупателей;

• каналов сбыта.

Ключевыми содержательным аспектам плана являются:

• Цели изучения;

• Объекты изучения (сегменты и целевые группы);

• Место и сроки исследования;

• Масштабы исследования;

• Исследовательский персонал.

Рекламный план обусловливается стратегическим выбором предприятия в отношении:

• сегментов рынка с учетом их емкости;

• ассортимента товаров и услуг.

К ключевым содержательным аспектам плана относят:

• цели рекламы;

• объекты рекламы;

• средства рекламы;

• носители рекламы;

• сроки рекламирования;

• масштабы рекламы;

• рекламный бюджет

• организация рекламы

План стимулирования сбыта и продаж обусловливается стратегическим выбором предприятия в отношении:

• планируемого оборота ;

• прибыли;

• удельного веса на рынке;

• политики в отношении каналов сбыта;

• политики в отношении конечных потребителей.

Имеет несколько разновидностей:

• по группам товаров;

• по группам покупателей:

• по территориям;

• срокам продаж и сбыта.

К ключевым содержательным аспектам плана относят:

• цели сбыта и продаж;

• направления работы с каналами сбыта;

• методы повышения мотивации каналов сбыта;

• решения по координации взаимодействия участников сбыта;

• предложения по информационному обслуживанию участников товародвижения;

• планируемые мероприятия по обучению сотрудников каналов товаропроводящей цепи;

• калькуляция затрат на стимулирование сбыта и продаж по статьям расходов;

• предложения по источникам финансирования;

• результаты расчета эффективности плана.

По временным границам планирования планы делятся на краткосрочные (временные границы плана до года) и перспективные: долгосрочные (пять и более лет) и среднесрочные (три года).

Перспективный план на три-пять лет и более. В нем излагаются характеристики основных факторов и сил, которые будут оказывать влияние на рынок в течение предстоящего периода, определяются цели и основные стратегические приемы завоевания намеченной доли рынка. Указываются размеры намеченных прибылей и необходимых затрат. Каждый год (при необходимости чаще) этот план пересматривают и корректируют, чтобы у фирмы всегда был действующий план на перспективу.

План краткосрочный на год или на более короткий срок, но продолжительностью не меньше операционного периода. Обычно план на год это развернутый вариант трехлетнего плана на первый год его осуще­ствления. В годовом плане описывают текущую маркетинговую ситу­ацию, перечисляют существующие угрозы и возможности, цели и проблемы, касающиеся данного товара, излагают стратегию марке­тинга на год и программу действий. Составляют бюджеты, т.е. указы­вают суммы сметных ассигнований, определяют порядок контроля. Этот план становится основой для координации всех видов деятель­ности — производственной, маркетинговой, финансовой.

Причинами неудач в маркетинговом планировании являются:

• Непрофессионализм разработчиков;

• Некорректность целевой ориентации ;

• Ошибки управления;

• Не комплексный подход.

После разработки маркетинговых планов в стратегическом маркетинговом планировании, приступают к разработке тактики, т.е. разрабатываются маркетинговые программы действий.

Маркетинговая программа – это увязанные по срокам и ресурсам планируемые маркетинговые мероприятия.

Приступая к разработке тактики маркетинга необходимо по всем направлениям маркетинговой деятельности определить:

         количественную оценку каждого направления работы (в стоимостном, натуральном выражении), составить прогноз по критериям «минимум — максимум — оптимальное значение», а также степень вероятности достижения заданного результата;

         время, необходимое для реализации мероприятий маркетинга, причем желательна детальная разбивка по кварталам, месяцам, неделям;

         исполнителей и ответственных лиц;

         маркетинговый бюджет по каждому мероприятию;

         периодичность, критерии и формы контроля выполнения маркетинговых мероприятий.

Программы действий рассматриваются по следующим направлениям:

Товарная политика. Определяется комплекс мероприятий, составляющих сущность товарной политики фирмы: ассортимент существующий, введение новых товаров и товарных линий в ассортимент, подкрепление товара (упаковка, сервис), товарные марки и знаки.

Ценовая политика. Определяется ценовая политика фирмы, анализируется маркетинговое пространство цены.

Сбытовая политика. Определяются ключевые моменты формирование и развитие каналов товародвижения, сбытовой политики маркетинга: характер каналов товародвижения, направления оптимиза­ции каналов товародвижения, организация фирменной торговли.

Коммуникационная политика- политика формирования спроса и стимулирования сбыта. Приводится характеристика системы продвижения продукции на рынок, определяется комплекс мероприятий, составляющих основу системы формирования спроса (реклама, участие в выставках и ярмарках, связи с общественностью) и стимулирования сбыта.

Бюджет маркетинговой программы.

К факторам, влияющим на размер маркетингового бюджета можно отнести:

• Рыночная ситуация

• Специфика (тип) и новизна товара

• Отраслевая принадлежность предприятия

• Размеры предприятия

• География бизнеса

• Конкурентные позиции

• Стратегии

Маркетинговый бюджет можно устанавливать на основе использования следующих подходов:

         разработка бюджета исходя из наличия денежных средств: на маркетинг выделяется столько средств, сколько может фирма позволить. Этот подход применяется предприятиями ориентированными на производство и малыми фирмами, начинающими свою деятельность на рынке. Недостатком его является отсутствие причинно-следственной связи между затратами на продвижение и конечным результатом, метод произволен, необоснован, размер бюджета может быть неизменен с течением времени;

         установление бюджета как определенного фиксированного процента от суммы продаж (прошлогодней или прогнозируемой). Также указанный процент можно установить к продажной цене единицы товара. Используется разветвленными компаниями для определения бюджета своих обособленных подразделений, дочерних фирм. Может быть использован при разбивке бюджетов на различные маркетинговые средства, например: 2/3 средств на рекламу, 1/4 стимулирование сбыта, остальное на исследования. Мо метод нелогичен, так как ставит причину (маркетинг) в зависимости от следствия (объема продаж), падение которого в прошлом снижает бюджет в будущем, а также субъективен - величина процента это волевое решение менеджера.

• маржинального дохода. Аналогичен методу «фиксированного процента», но использует не обобщенный показатель-объем продаж, а фактически сложившиеся нелинейные зависимости между его изменениями и затратами на маркетинг (ищется оптимум). Сочетается с методом «цель-задание» и уравновешивает метод максимальных расходов. Предполагает значительные исследовательские и экспертные работы.

• прейскурантный метод (целевой норме прибыли). Бюджет формируется на основе данных о предполагаемых объемах продаж, совокупных издержках и назначенной величине (норме) прибыли. К недостатку метода можно отнести подход к бюджету как разницы между валовой прибылью и суммой целевой прибыли, а также отнесение затрат затраты на маркетинг к статье распределения прибыли, хотя часть из них входит в себестоимость продукции.

         определение бюджета с учетом аналогичных расходов конкурентов. Условие использования: наличие конкурента схожего по ресурсам, интересам, рыночной позиции, наличие информации о его маркетинговом бюджете. Преимущества данного подхода в том, что можно сохранить определенный паритет с конкурентами, в том числе избежать рекламных войн. С другой стороны, невозможно получить точную информацию по статьям расходов на маркетинг конкурента – строя предположения можно ошибиться; также следует учитывать различие в целях, имидже, возможностях разных предприятий.

• максимальных расходов. Условие использования: стабильное положение предприятия на рынке. Метод пренебрегает способами оптимизации деятельности и может привести к финансовым затруднениям.

• установление бюджета на основе согласования целей и задач фирмы. Предполагает, что любое маркетинговое усилие должно строго соответствовать конкретным целям работы, при этом затраты на каждое маркетинговое действие соотносится с ожидаемыми выгодами в движении к намеченной цели Достоинством метода является объективное обоснование затрат на маркетинг, их взаимосвязь с поставленными целями. Как недостаток, опасность превратить бюджет и саму маркетинговую деятельность в мозаику нестыкующихся фрагментов. Нет ориентации на общий план, целостную стратегию маркетинга.

• разработка бюджета на основе планирования затрат по отдельным элементам комплекса маркетинга. Сочетает методы «цель-задание» и «маржинального дохода». Предполагает тщательный анализ издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек, альтернатив маркетинговой стратегии». Близок к функционально - стоимостному анализу. Предполагает значительные исследовательские и экспертные работы.

На практике фирмы могут использовать несколько подходов одновременно, руководствуясь спецификой маркетинговой деятельности, своими финан­совыми возможностями.