10.6.1. Блочная стратегия

Это один из наиболее распространенных вариантов интервью, который широко используется не только менеджерами по персона­лу, но и другим специалистами, например, руководителями подраз­делений.

Суть стратегии заключается в том, что респонденту задают стан­дартные, заранее заготовленные вопросы, относящиеся к двум сфе­рам его жизни: деловой и личной. Внутри каждого из двух крупных блоков есть блоки более мелкие. В частности, в первом из них вы­деляют образование, опыт работы, причины перехода с одной рабо­ты на другую и т.д. Во втором: интересы, личностные особенности, свободное времяпровождение и др.

Примеры вопросов, которые могут звучать при использовании по­добной стратегии:

1. Расскажите о Вашей работе.

2. Почему Вы пошли учиться именно этой специальности / в это учебное заведение?

3. Как Вы получили работу в прежней / нашей организации?

4. Каковы были Ваши обязанности в последней / предыдущей ор­ганизации?

5. Как Вы любите проводить отпуск?

6. Что Вас интересует в жизни?

7. Слушаете ли Вы музыку и какую? Почему именно такую?

8. Расскажите о себе, какой Вы человек?

Вопросы могут следовать друг за другом в определенном, заранее заданном порядке, нередко между ними нет явных связей, переходы отсутствуют. После того, как заканчиваются вопросы, посвященной одной теме, начинается вторая и так далее.

Ответы на вопросы позволяют делать вывод о различных лич­ностных характеристиках испытуемого. Например, вопрос об увле­чениях человека дает возможность оценить его мотивационную сферу: разнообразие жизненных интересов, склонность к активным или спокойным видам деятельности, наличие интеллектуальных интересов и т.д. Беседа о семье человека, о его взаимоотношениях с детьми является индикатором его управленческого стиля: исполь­зование преимущественно авторитарных либо демократических методов воздействия, способность задействовать мотивационный потенциал подчиненных (заинтересовать детей чем-то, а не просто заставить), способность разрешать конфликты.

Аналогичным образом работают и вопросы, посвященные про­фессиональной жизни. Например, если при рассказе о прежних ме­стах работы респондент обвиняет окружающих в своих проблемах, приписывает коллегам и руководству исключительно негативные характеристики (все ворюги, обманщики и т.д.), это свидетельствует о деструктивных чертах его личности. Хотя надо отметить, что во­прос «Расскажите о Ваших коллегах и руководителях» в настоящее время применяется весьма широко, поэтому многие испытуемые уже знают, как ответить на него правильно.

Это же возражение относится и к некоторым другим вопросам, включая, например, такой: «Какие недостатки Вы в себе могли бы отметить?». На многочисленных Интернет-ресурсах, посвященных теме интервью при приеме на работу, дается указание: для того, что­бы произвести впечатление на HR-a, следует преподнести свои не­достатки так, чтобы они могли быть истолкованы как достоинства. Например, популярными «недостатками» кандидатов стало в по­следнее время: «Не умею вовремя остановиться и поэтому слишком долго засиживаюсь на работе» или: «Слишком требователен к себе, не умею прощать свои слабости».

Подобные отрепетированные ответы отражают лишь желание презентировать себя, но вовсе не реальные характеристики. Поэто­му тот же вопрос о недостатках можно задать и иначе: «С какой ра­ботой Вам тяжело справляться?», «Какие профессиональные функ­ции вызывают у Вас наибольшие трудности?» Разумеется, и здесь кандидат может попытаться угадать правильный ответ, но неотрепе­тированную ложь заметить легче, чем заранее подготовленную.

Достоинства блочной стратегии заключаются в том, что интер­вью становится достаточно коротким, его можно провести за пол­часа или час. Если вопросы подобраны адекватно, то анализ ответов на них становится достаточно простым и не требует очень высокой квалификации исследователя. Разработка данной анкеты также не требует значительных усилий. Вопросы для интервью универсаль­ны и подбираются из общего списка, пример которого содержится в Приложении 1.

Однако есть и серьезные недостатки, один из которых связан с изо­лированностью вопросов. Так, ради экономии времени или по причи­не нехватки опыта многие интервьюеры задают вопросы, которые не связаны с предыдущими. Испытуемый в такой ситуации воспринима­ет беседу как своеобразный допрос, и по этой причине ведущему бы­вает тяжело установить с ним психологический контакт. В этой связи одним из важных умений специалистов, проводящих блочное интер­вью, является плавный и незаметный переход от одной темы к другой.

Недостатком данной стратегии можно считать и ее распростра­ненность. В той или иной форме она применяется сегодня боль­шинством специалистов в службах персонала различных компаний, поэтому кандидаты, неоднократно проходившие собеседование при приеме на работу, уже успели выучить подобные вопросы и знают, как положено на них отвечать. Тем более что, существует не одна тренинговая компания, которая предлагает кандидатам на работу курсы по улучшению их навыков самопрезентации, умения произ­вести впечатление на работодателей.

Резюме: Блочная стратегия наиболее пригодна при необхо­димости оценить большое количество испытуемых за короткое время с минимальными затратами. Поэтому она используется преимущественно для исследования специалистов, занимающих исполнительские должности. Указанные выше недостатки ограни­чивают сферу ее применения в ассесменте. Значительно более эф­фективными оказываются иные варианты проведения интервью, менее однозначные и не столь очевидные для испытуемых.

10.6.2. Биографическая стратегия

Жизненный путь человека — события, происходившие с ним, жиз­ненные выборы, приобретенный опыт — оказывается тесно связан­ным с его личностью. С одной стороны, внешние обстоятельства определяют формирование свойств характера человека, способству­ют или препятствуют использованию им своих способностей, учат его коммуникации с окружающими. С другой, личность человека не только находится под влиянием внешних факторов, но и сама в значительной степени определяет развитие собственной жизни. Поэтому анализ жизненного пути работника позволит сделать ряд ценных выводов относительно его индивидуальных психологиче­ских характеристик, определить наличие или отсутствие у него про­фессионально важных качеств. На эти закономерности и опирается биографическая стратегия.

Суть стратегии заключается в том, что человеку задают вопросы, касающиеся его жизненной истории, и на основании ответов дела­ют выводы о его характеристиках.

Типичными вопросами, которые могут звучать в рамках подобного интервью, могут быть следующие:

1. Представьте себе, что Вам нужно рассказать незнакомому чело­веку самое главное о своей жизни за пять минут. Что бы Вы ему рассказали?

2. Расскажите, какие впечатления у Вас остались от школы?

3. Какие учителя Вам нравились, а какие вызывали раздражение? Как Вы общались с последними?

4. Вспомните Ваших друзей. Откуда они у Вас появлялись?

5. Опишите Ваши детские увлечения. Как Вы любили проводить свободное время?

6. Почему Вы избрали именно этот ВУЗ? Если бы у Вас была воз­можность выбирать сейчас, выбрали ли Вы его еще раз? Почему? Если нет, то какой бы ВУЗ выбрали?

7. Что Вам больше всего запомнилось на первом месте работы? Ка­кие воспоминания являются наиболее и наименее приятными?

8. Какое первое серьезное самостоятельное задание было поручено Вам на работе? С какими трудностями Вы столкнулись при его выполнении?

9. Сравните Ваше последнее и предыдущее места работы. Где Вам понравилось больше? Почему?

На основании анализа биографии людей, имеющих различные личностные характеристики, выявляются некоторые закономерно­сти, которые могут быть использованы в биографической стратегии. Например, люди, которые в детстве занимались разнообразными видами деятельности, посещали кружки, секции и т.д., отличаются не слишком высокой устойчивостью к монотонии, но зато хорошо адаптируются к новым условиям работы и осваивают новые направ­ления деятельности. Долгое пребывание повзрослевшего ребенка в доме, семье родителей может быть признаком высокой коммуника­тивной зависимости, неуверенности в собственных силах, трудно­сти принятия самостоятельных решений. Короткие рассказы пред­почитают люди гибкие и не всегда устойчивые в своем поведении, тогда как ригидным более нравятся длинные романы. Список по­добных соответствий можно продолжать и далее.

Отдельно следует упомянуть так называемые «глухие» вопросы, отличающиеся малой конкретностью. Они выполняют функцию проективных, т.к. заставляют испытуемого самостоятельно структу­рировать ситуацию, вспоминать то, что является для него наиболее значимым и что хорошо отражает особенности его эмоционально-­мотивационной сферы. Задавать подобные вопросы желательно в самом начале обсуждения той или иной темы для того, чтобы чело­век самостоятельно организовывал свой ответ и разворачивал дан­ную тему, исходя исключительно из собственных индивидуальных категорий сознания.

При анализе ответов на такие вопросы следует обращать внима­ние не только на их конкретное содержание, но также и на степень их формальности-эмоциональности, позитивности-негативности, на­сыщенности событиями, поскольку данные параметры очень хорошо отражают общую жизненную позицию: активность, оптимизм или пессимизм, открытость или закрытость и т.д. Примерами «глухих» во­просов являются вопросы №№ 1,2, 7 в приведенной выше таблице.

Биографическая стратегия имеет огромный потенциал в плане раскрытия внутреннего мира человека, но он может быть использо­ван только в том случае, если интервьюер опирается на принципы системного анализа. Многие начинающие специалисты, осваиваю­щие данную стратегию, допускают серьезную ошибку, интерпре­тируя отдельные высказывания респондента. Чаще всего основой для умозаключений относительно качеств оцениваемого работника становится собственный опыт оценивающего и его индивидуаль­ная система категорий, сформировавшаяся в результате накопления этого опыта. Например, если интервьюер в детстве отличался высо­кой активностью и при этом посещал множество кружков, секций, то он однозначно трактует такую же деталь в биографии испытуемо­го как признак активности.

Однако одно и то же событие, сходные предпочтения, вкусы не­редко говорят о совершенно разных свойствах личности и возни­кают в результате действия различных причин. Посещение много­численных кружков нередко связано не столько с собственной активностью ребенка, сколько с высокими социальными запросами его родителей, пытавшихся сделать из него вундеркинда. Большое количество друзей, о которых сообщает испытуемый, может свиде­тельствовать о ярко выраженной экстраверсии, неразборчивости в контактах и неумении выстраивать отношения с окружающими. С другой стороны, это может свидетельствовать об альтруизме и жела­нии помочь другим, об аффилиации и о ряде других качеств, а также и вообще об отсутствии друзей в истинном смысле слова (как тех, которым можно довериться и на кого можно целиком положиться). Конфликты человека с учителями могут свидетельствовать не толь­ко о сложности характера, но и о лидерских качествах и высокой коммуникативной смелости и т.д.

Для преодоления этой проблемы необходимо помнить о прин­ципе системного анализа, который предполагает изучение взаимос­вязей между отдельными характеристиками, чувствами, действиями человека и опирается на выявление общих моментов при выполне­нии им разных методик, ответах на вопросы, ошибках и т.д. Приме­нительно же к биографической стратегии он означает, что при воз­никновении гипотезы о наличии у респондента какого-то качества мы должны задать дополнительные вопросы, которые смогут под­твердить или же опровергнуть ее.

Например, если мы хотим прояснить, почему же человек ссо­рился в детстве с учителями — из-за конфликтности или же комму­никативной смелости и лидерских качеств, можно спросить его о коммуникации со сверстниками: как он знакомился с друзьями, что он делал, если сидел дома и было скучно, как вел себя в ситуации разногласий с одноклассниками. Можно также поинтересоваться, какие учителя ему нравились, как в целом он оценивает своих учи­телей, преподавателей в ВУЗе, что он делал, если, например, тренер на секции высказывал ему замечания по поводу малой старательно­сти и т.д. Конфликтный и лидирующий человек с высокой социаль­ной смелостью в подобных ситуациях будут вести себя по-разному.

Лидер отличается высоким уровнем социальной инициативы: если в детстве ему было скучно, он предпочитал сам позвать друзей на про­гулку, а не ждать приглашения. То же относится и к процессу знаком­ству — он сам обращался к незнакомцу, спрашивал о его имени, назы­вал себя. О своих учителях и преподавателях лидер может отзываться дифференцированно: о ком-то хуже, о ком-то лучше, тогда как кон­фликтный человек видит всех преимущественно в черном свете.

Биографическая стратегия имеет ряд серьезных достоинств, ко­торые делают ее предпочтительной при необходимости тщательного исследования работника.

Во-первых, вопросы, используемые в данной стратегии, не со­всем привычные и для ответа на них требуется вспоминать свое прошлое. В результате внимание оцениваемого сотрудника отчасти переключается с необходимости поддерживать благоприятное впе­чатление о себе на деятельность по актуализации следов памяти.

Во-вторых, для большинства людей воспоминания о прошлом отличаются позитивностью и выполняют «расслабляющую» функ­цию, т.е. смягчают действие защитных механизмов и социальной желательности — когда человек вспоминает о чем-либо приятном для него, уровень его тревожности снижается, и он психологически становится более мягким.

В-третьих, вопросы здесь неоднозначны, и далеко не всегда от­веты респондента легко дешифровать, как отмечалось выше. Это создает трудности не только для оценщика, но и для оцениваемого, что также снижает социальную желательность ответов.

Возможно, именно эти факторы обусловливают очень высокий уровень валидности биографического интервью, в том числе и по сравнению с другими вариантами интервью.

Недостатки биографического метода также весьма существен­ны. К ним можно отнести сложность анализа ответов, для осущест­вления которого необходимо удерживать в памяти и сопоставлять между собой большое количество разнородной информации. Разу­меется, записи, которые делает интервьюер во время исследования, и диктофон облегчают такую работу, но ведь гипотезы рождаются прямо в момент исследования, а не после него, и поэтому необхо­димо сразу же формулировать следующие вопросы, вытекающие из данных гипотез.

Другим недостатком является длительность интервью. Биографический метод является наиболее продолжительным и занимает до 3-4 часов. Если общение протекает непринужденно, то усталость за такое время может и не возникнуть, но, к сожалению, непринуж­денности нужно добиваться, а это требует опыта и хорошо развитых коммуникативных умений ведущего.

Можно отметить также и то, что сведения, которые сообщил ре­спондент относительно своей жизни, проверить весьма трудно и до­рого. Поэтому интервьюеру необходимо уметь распознавать по не­вербальным признакам ложные высказывания оппонента, что опять же, возможно только при наличии приличного опыта исследований.

Наконец, четвертым недостатком является трудность подбо­ра вопросов для интервью и проверки их валидности. Несмотря на то, что можно задать сотни вопросов, касающихся истории жизни человека, далеко не всегда удается точно сопоставить между собой ответы на них и какие-либо психологические характеристики. По­этому возможны два пути: либо системный (синдромный) анализ, о котором говорилось выше, либо валидизация ответов на людях, от­носительно которых мы точно уверены, что у них есть то или иное свойство личности.

Например, мы можем спросить у ярко выраженных лидеров, как они вели себя в детстве, как общались со сверстниками и т.д. На основании их ответов делаются выводы относительно того, как по­ступали в детстве типичные лидеры. Валидизация в данном случае затруднительна даже при большой выборке, поскольку диапазон жизненных ситуаций, действий человека в них, его переживаний огромен, и поэтому для подобного сопоставления требуется нако­пление большой базы данных типичных поведенческих проявлений лидеров, творческих людей, организаторов и т.д.

Следует также учитывать, что человек не является неизменным существом, он развивается, меняется также и его личность. Поэто­му тот, кто является лидером сегодня, не обязательно вел себя в дет­стве как типичный лидер. Следовательно, нужно учитывать не толь­ко отдаленные события, но и близкие к сегодняшнему дню.

Резюме: Биографическая стратегия интервью требует от иссле­дователя богатого опыта, наличия знаний в области не только орга­низационной, но и возрастной психологии. Длительность метода и затраты, с ним связанные, определяют ограниченное его примене­ние — преимущественно для оценки руководящего звена компании и тех специалистов, которые наиболее значимы для организации.

Отчасти с биографической сходна стратегия критических инци­дентов.

10.6.3. Стратегия критических инцидентов

«А ты бы пошел с ним в разведку?» — такой вопрос очень хорошо ил­люстрирует смысл применения данной стратегии. Критические инци­денты — это особые, сложные моменты в жизни человека, требующие от него неоднозначного выбора. Нетривиальные события в макси­мальной степени актуализируют наиболее важные свойства человека.

Суть стратегии заключается в том, что человеку задают вопросы относительно сложных, проблемных ситуаций, которые возникали в его профессиональной или личной жизни. Эти ситуации могут быть и гипотетическими, но при этом вполне вероятными для деятельно­сти подобного специалиста. Задача испытуемого ответить, как бы он поступил в той или иной ситуации, а также какие чувства у него воз­никают в подобных обстоятельствах.

Примерами вопросов, использующихся в рамках данной стратегии,

являются следующие:

1. Вспомните самый сложный момент в Вашей трудовой деятель­ности за последний год. Расскажите о нем.

2. Какое решение Вы приняли в этой ситуации? Почему Вы реши­ли выполнить требование клиента, а не Вашего руководителя?

3. Что бы Вы сделали, если бы начальник отдела в строгой форме дал распоряжение в первую очередь выполнить его указание, а уже потом заниматься делами клиента?

4. Как отреагировали Ваши коллеги на Ваше решение? Что бы Вы стали делать, если бы они попытались Вас убедить в правоте на­чальника отдела?

5. Вспомните, какие клиенты вызывают у Вас негативные чувства. Что это за клиенты?

6. Как Вы поступаете, когда Вам приходится общаться с такими клиентами?

7. Как легче взаимодействовать с такими клиентами — когда Вы разговариваете с ними один на один, или когда в переговорах с ними участвуют также и Ваши коллеги? Почему?

8. Как Вам кажется, какой из двух вариантов поведения в данном случае предпочтителен: пойти навстречу неразумным требовани­ям клиента или же настоять на своей правоте? Почему? Исходя из каких факторов нужно принимать то или другое решение?

Стратегия критических инцидентов весьма часто применяется для оценки тех профессионалов, которые сталкиваются в своей дея­тельности со сложными, непредвиденными обстоятельствами или чьи профессиональные обязанности требуют гибкости поведения, скорости принятия решений и в целом эффективной саморегуля­ции. Однако, как видно из приведенного ниже списка, сфера при­менения данной стратегии значительно шире и не ограничивается лишь указанными профессионалами.

Поведение в критических ситуациях хорошо отражает следую­щие особенности личности:

• Мотивационные характеристики

• Почему сделал тот или иной выбор (содержание мотивации)?

• Почему отказался от альтернативных вариантов (способы управления собственной мотивационной сферой)?

• Какие цели перед собой ставил (содержание целеполагания, способность определять ближние и дальние цели)?

• Насколько реалистичными и согласованными между со­бой были эти цели (осознанность целей, управляемость целеполаганием)?

• Эмоциональные особенности

• Насколько поддается чувствам в сложных обстоятельствах (эмоциональная устойчивость)?

• Испытывает ли в критических ситуациях злость, вооду­шевление или же страх, подавленность (стенические, мо­билизующие или астенические, ведущие к капитуляции чувства)?

• Способности саморегуляции

• Как быстро принимает решение (решительность)?

• Испытывает ли сомнения после принятия решения (готов­ность к реализации собственных решений)?

• Делает ли выбор сам или «плывет по течению» (интернальный или экстернальный локус контроля)?

• Пытается ли целостно осмыслить ситуацию, понять ее смысл для себя (т.е. применить смысловую саморегуля­цию) или поддается сиюминутным чувствам?

• Способен ли гибко подходить к решению проблемы или использует привычные способы (креативность, адаптив­ность поведения)?

• Склонен ли решать проблемы самостоятельно или пере­кладывать решение на окружающих — начальство, коллег (ответственность)?

• Типичные стратегии совладания со стрессовыми ситуациями

(ниже приведены примеры только некоторых стратегий)

• Насколько активен в поиске выхода из сложившейся си­туации (ассертивная стратегия)?

• Не пытается ли спрятаться от проблемы, подождать, пока та разрешится сама (стратегия избегания)?

• Не вымешает ли раздражение на окружающих (агрессия, перенос аффекта на менее опасные объекты)?

• Особенности мышления

• Анализирует ли ситуацию (аналитические способности)?

• На что обращает внимание в сложных обстоятельствах, учитывает ли возможные последствия своих действий (стратегическое мышление, способность планирования)?

• Руководствуется логикой или же чувствами (подвержен­ность познавательных процессов аффективным влияниям)?

• Коммуникативные характеристики

• Готов ли принимать помощь от других людей (поиск соци­альной поддержки)?

• Легко ли устанавливает контакт в сложных обстоятельствах (коммуникативная гибкость и социальный интеллект)?

• Склонен ли брать на себя лидерскую роль в ситуации кризи­са (коммуникативная смелость, наличие лидерских черт)?

• Какие действия предпринимает в ситуации конфликта (стратегии конфликтного поведения)? И т.д.

Выше приведены лишь наиболее значимые характеристики, ко­торые могут быть исследованы при помощи стратегии критических инцидентов, а также указаны некоторые пункты анализа, которые интервьюер должен учитывать при постановке вопросов перед ре­спондентом. Полезно также проводить общий анализ того, что че­ловек считает для себя трудностью, что вызывает у него негативные эмоции. Если данные факторы являются типичными для той дея­тельности, которую он выполняет или на которую претендует, это может вызвать серьезные сомнения в его профессиональной при­годности.

К достоинствам стратегии критических инцидентов можно от­нести достаточно небольшое время проведения интервью. Другим достоинством является эффект, близкий к биографической страте­гии — анализ поведения и чувств испытуемого в сложные моменты времени позволяет весьма точно определять наличие у него опреде­ ленных личностных характеристик. Поскольку данная стратегия опирается на анализ поведения человека в определенных ситуациях, она является моделирующим методом и тем самым приближается к высоковалидному ситуационно-поведенческому тестированию.

В качестве недостатков можно назвать то, что она пригодна для исследования не всех специалистов. Если работник занимается од­нообразной деятельностью, и ему крайне редко приходится сталки­ваться с необычными ситуациями, непредвиденными обстоятель­ствами, то лучше всего использоваться иную стратегию, например, критериальную. Однако с учетом огромного количества профессио­налов, которым приходится работать именно в меняющихся, слож­ных условиях, этот недостаток можно считать лишь незначитель­ным ограничением.

Не стоит забывать и о кризисных периодах жизни компании и государства в целом, и о разнообразных инновациях, которыми на­полнена жизнь любого работника современной организации. Такие условия лишний раз подчеркивают полезность стратегии критиче­ских инцидентов для исследования персонала современной органи­зации.

Резюме: стратегия критических инцидентов наиболее полезна для исследования сотрудников, часто сталкивающихся со сложны­ми, непредсказуемыми обстоятельствами, которым требуется хоро­шая саморегуляция, способность управлять своим поведением. Она может быть вполне задействована и в ассесмент-центре, и отдельно от него, как самостоятельная процедура.

10.6.4. Кейсовая стратегия

Конкретные ситуации или кейсы (англ. case — случай) получили широкое распространение в современном менеджменте. Как отме­чалось в теме 9, они представляют собой описание реально произошедших или гипотетически возможных случаев, связанных с деятельностью какого-то работника или организации. Наиболее часто они применяются в обучении и оценке персонала.

Суть стратегии заключается в том, что интервьюер описывает оцениваемому работнику некоторую ситуацию и предлагают ему ответить, как бы он поступил в этом случае, какие причины могли привести к ее возникновению, как в дальнейшем будут развиваться события.

В рамках кейсовой стратегии могут быть использованы следующие примеры и ситуации:

1. Представьте себе: поставщик, с которым Вы давно и успешно со­трудничаете, внезапно заявляет о том, что сумма, внесенная в до­говор, не оправдывает его издержек, поэтому Вы должны запла­тить дополнительные деньги. Что Вы будете делать?

2. Вы — менеджер по продажам престижного мебельного салона. Клиент заказал очень дорогой мебельный гарнитур, который был в Вашем каталоге. Предоплата составила 30 %. После того, как гарнитур доставили из Европы, он заявил о том, что оттенок не соответствует предъявленному образцу, и потребовал возврата внесенных им денег, угрожая в противном случае подать в суд. Вы знаете, что продать гарнитур будет крайне тяжело — это непопу­лярная и очень дорогая модель. Каковы будут Ваши действия?

3. Вы работаете системным администратором в банке. Недавно была поставлена новая банковская компьютерная программа по учету возврата долгов. После того, как с ней поработал Главный бухгал­тер, система «полетела». При этом были утеряны многие файлы, с ценной информацией о должниках банка, не содержащейся на бумажных носителях. Главный бухгалтер обвиняет Вас в том, что Вы не настроили должным образом систему. Предположите, в чем причина произошедшего? Какими будут Ваши действия?

4. Вы — частный предприниматель. Налоговая инспекция обнаружи­ла нарушения в поданных Вами документах — якобы, Вами не был декларирован доход в размере около 50 тыс. $. Вам намекнули, что дело можно замять за пятую часть этой суммы. В противном случае Вам грозят санкции. Вы считаете, что Вас обманывают, но знаете, что доказать это сложно из-за коррупции. Как следует поступить в данном случае? К кому можно обратиться за помощью?

5. Вы работаете внутренним тренером в компании. На тренинге, проводимом для начальников управлений, возникла неприятная ситуация — материалы, которые должны были подготовить Ваши ассистенты, оказались с серьезными ошибками. Кто виноват в данной ситуации? Что Вы будете делать?

6. Вы занимаетесь разработкой телерекламы. Клиент сделал круп­ный заказ на серию рекламных роликов для продвижения свое­го нового продукта, на который он возлагает большие надежды. После того, как Вы просмотрели отснятые материалы, Вы оста­лись недовольны — с профессиональной точки зрения материал явно недоработан, отсутствует целостное впечатление, нет запо­минающихся, «цепляющих» элементов, мало динамики. Дополнительная съемка — это лишние и весьма серьезные расходы. В то же время клиент — не профессионал в области рекламы, и его можно убедить, что все замечательно. Как Вы поступите?

7. Вы — психолог, занимающийся разработкой систем мотивации персонала. Вами была предложена новая стратегия, которая, по Вашим предположениям, должна была существенно повысить во­влеченность в деятельность сотрудников — вручение отличившим­ся ценных призов на ежеквартальных корпоративных собраниях, начиная от рядовых сотрудников и кончая топ-менеджментом. Однако после первого же собрания среди сотрудников возникло недовольство, социально-психологический климат ухудшился. В чем причина произошедшего?

8. Вы являетесь руководителем небольшой торговой компании. Вам позвонил руководитель одной из успешнейших российских произ­водственных предприятий, с которыми Вы мечтали бы работать, и предложил Вам стать его дилером. Однако, встречу он назначил не в Москве, где находится и Ваш, и его головной офис, а на горно­лыжном курорте в Саянах, более того, не в гостинице, а на довольно сложном спуске. На лыжах Вы не умеете толком кататься, тем бо­лее — на горных, до встречи, назначенной им, осталась неделя. Как Вы думаете, что кроется за его предложением? Что Вы будете делать?

Опираясь на ответы испытуемого, можно анализировать их ком­петенции, как было описано в стратегии критических инциден­тов. Помимо изучения поведения работника в сложных условиях каждый из кейсов предназначен для выявления отдельных харак­теристик: коммуникативных умений (1, 2, 5, 6, 8), стратегии кон­фликтного поведения (1, 2, 3, 4), гибкости поведения (5, 8), анали­тических способностей (3, 7, 8), морально-этических убеждений (3, 4,6), особенностей мотивации (6, 8) и т.д.

Приведенные выше кейсы являются проблемными, т.е. в них описана некоторая неблагоприятная ситуация, которая требу­ет поиска ее причины и приложения значительных усилий для ее разрешения. Однако возможен и другой вариант кейсов — в них описаны не уникальные, а более или менее типичные случаи, с ко­торыми сталкивается профессионал. Задание при этом остается тем же: «Опишите, что Вы будете делать в подобной ситуации».

Подобный вариант кейсовой стратегии пригоден тогда, когда де­ятельность специалиста протекает в относительно стабильных, спо­койных условиях и не требует значительных усилий по адаптации к изменениям трудовой ситуации. Однако подобные виды деятельности сегодня встречаются все реже, поэтому и такой вариант кейсового интервью мало распространен.

Примеры вопросов в данном варианте:

9. Вы приходите в офис в пятницу с утра. Секретарь сообщает Вам, что начальник управления ждет от Вас недельного отчета, кото­рый нужен ему для сегодняшнего совещания, по электронной почте пришло письмо от клиента с просьбой о помощи, а также Вас просили срочно перезвонить из организации N по поводу сегодняшней встречи с их представителем. В каком порядке Вы будете выполнять эти дела? Почему?

10. Сотрудница Вашего отдела пришла к Вам с заявлением на оче­редной отпуск, но из-за кризиса Вы не можете сейчас никого от­пускать. Как Вы будете разговаривать с ней, если у нее уже взяты билеты в дом отдыха?

11. К Вам пришли два распоряжения с указанием о порядке запол­нения документов на командировочные расходы — от начальни­ка Вашего Управления и из Бухгалтерии, причем они противо­речат друг другу в некоторых пунктах. Что Вы будете делать?

Кейсы могут быть универсальными и специфическими для от­дельных специальностей. Здесь можно провести аналогии с теми кейсами, которые упоминались в главе, посвященной ситуационно­поведенческому тестированию. Первые позволяют анализировать прежде всего профессионально важные, тогда как вторые — и про­фессионально важные, и профессиональные качества.

Кейсы могут предъявляться также и в форме деловых игр, ког­да интервьюер берет на себя роль одного из участников, а испыту­емый — второго. В подобной форме могут быть отыграны задания № 1,2, 8, 10 из приведенных выше, то есть те, где есть возможность диалога между двумя участниками.

В целях снижения социальной желательности ответов респон­дента необходимо в широком диапазоне варьировать предлагаемые ему ситуации, использовать даже такие, которые выходят за рамки его профессиональной деятельности:

• Специалиста по рекламе можно спросить, как бы он поступил в том случае, если бы ему было нужно срочно оставить запи­ску, а никаких письменных принадлежностей под рукой не оказалось. Это позволит выявить его творческие способности.

• Работнику, в деятельности которого важное место занима­ют переговоры, можно задать вопрос о том, как он поступит, если жена будет требовать от него сегодня же съездить в гости к маме, дочь будет в этот же день просить пойти вместе с ней в кино (а не то обидится), и при этом ему нужно обязатель­но закончить отчет к завтрашнему дню. Здесь ярко проявится умение согласовывать интересы разных сторон, отыскивать компромиссное решение.

• Для сотрудника службы безопасности может оказаться по­лезным вопрос о том, что он будет делать, если зайдет в вагон электрички, а там сидит группа подвыпившей и достаточно агрессивной настроенной молодежи, которая начнет к нему за­дираться. Ответ на этот вопрос может продемонстрировать его собственную агрессивность в сочетании со склонностью к нео­боснованному риску («Буду с ними разбираться», «Врежу одно­му, остальные испугаются»), что является противопоказанием для работников данной сферы. Такие же ответы могут свиде­тельствовать и о желании произвести впечатление сильного и решительного человека, возможно также и о неустойчивости самооценки, что говорит не в пользу данного специалиста.

К проведению кейсовой стратегии необходимо готовиться за­ранее. Вопросы должны быть тщательно подобраны и скомпонова­ны. Необходимо предлагать оцениваемому работнику такие ситуа­ции, которые позволят проанализировать одно или несколько его качеств, входящих в число критериев. При этом каждый критерий должен оцениваться при помощи не единственного вопроса, а не­скольких различных ситуаций.

Описания кейсов могут быть получены еще на подготовитель­ных этапах оценки, например, в ходе проведения профессиографического исследования. Их же можно разрабатывать и впоследствии, с опорой на стратегию критических инцидентов, когда испытуемые (разумеется, не те же самые, с которыми проводится кейсовое ин­тервью) должны вспоминать сложные события в своей жизни.

После получения достаточного количества кейсов для проведе­ния исследования необходимо проверить их валидность, т.е. способ­ность измерять те или иные качества. Лучшим, хотя и трудоемким способом является валидизация вопросов на успешных и средних работниках. Если успешные работники на данный вопрос чаше от­вечают одним образом, а средние — другим, то этот вопрос может быть признан валидным и пригодным для оценки соответствующих профессионалов.

Достоинства кейсовой стратегии во многом те же, что и страте­гии критических инцидентов — она достаточно короткая и также является моделирующим методом, поскольку опирается на анализ поведения работника в определенных ситуациях. Однако, в отличие от стратегии критических инцидентов, кейсовое интервью не огра­ничивается исключительно опытом респондента (которого может и не быть, если речь идет об оценке молодого работника), но включа­ет в себя самые разные ситуации, которые могут встретиться в дея­тельности этого специалиста, в том числе типичные или гипотети­ческие.

Другим достоинством является возможность четкого планиро­вания интервью. Кейсы разрабатываются заранее и их можно легко компоновать друг с другом для конкретного набора критериев. Если предварительно была проведена процедура валидизации, то грамот­но подобранные вопросы повысят уверенность в том, что мы оце­ниваем именно нужные нам качества.

Недостатком кейсовой стратегии можно считать то, что работ­ник не вспоминает свое реальное поведение, а пытается предста­вить себе, как бы он поступил в той или иной ситуации. Однако его предположения могут не соответствовать действительности и быть в большей степени подверженными социальной желательности.

К недостаткам можно отнести в какой-то степени и то, что к интервью нужно заранее готовиться, проводить сбор кейсов и по­следующую их валидизацию. Это требует и времени, и финансовых расходов, однако легко окупается в двух случаях: во-первых, если мы оцениваем при помощи интервью менеджера высокого уровня либо другого значимого для организации работника, и во-вторых, если мы в дальнейшем будем неоднократно проводить подобные интервью, и подготовленные кейсы будут использоваться нами не­однократно.

Резюме: Кейсовая стратегия имеет много достоинств стратегии критических инцидентов и лишена части ее недостатков. Поэтому она может применяться для оценки большего числа работников, начиная от топ-менеджеров и заканчивая рядовыми сотрудниками при условии, что предварительно были проведены сбор кейсов и проверка их валидности.

Все рассмотренные выше стратегии предполагают, что мы стро­им исследование «обходными» путями, т.е. не задаем собеседнику прямых вопросов, а пытаемся проанализировать его поведение в тех или иных ситуациях для того, чтобы понять его индивидуальные ха­рактеристики. Однако существует стратегия, которая опирается на прямое и открытое взаимодействие с оцениваемым специалистом. Речь идет о критериальной стратегии.

10.6.5. Критериальная стратегия

Может ли человек объективно видеть собственные индивидуальные характеристики? Готов ли он честно и прямо говорить о своих каче­ствах? К сожалению, при оценке персонала мы нередко вынуждены отрицательно отвечать на эти вопросы. Однако означает ли это, что мы не должны задавать прямые вопросы и искать только обходные пути? Для того чтобы понять, так это или нет, взглянем под другим углом на рассмотренные выше варианты интервью.

Вспоминая стратегии критических инцидентов или кейсовую, нельзя не отметить, что они лишь частично являются косвенными. В большинстве случаев респондент понимает, зачем ему задают во­прос о его поведении в некоторой ситуации. Поэтому, рассказывая о своих поступках или чувствах в этой ситуации, он нередко пытается показать наличие у себя тех качеств, которые, с его точки зрения, могли бы быть полезными для должности, которую он занимает или на которую претендует.

Однако опытный интервьюер старается смотреть дальше, чем на поверхностный смысл произносимых респондентом слов. Он ана­лизирует поведение человека, его эмоциональное состояние, согла­сованность и обоснованность ответов и т.д. Именно благодаря этому может быть собрана полная информация о человеке, в том числе и та, которую он не хотел бы о себе раскрывать. Но если это возмож­но, то почему бы не пойти дальше и не задавать прямые вопросы, анализ которых будет производиться по той же схеме? Именно так строится интервью в рамках критериальной стратегии, редко ис­пользующейся в силу повышенных требований, которые она предъ­являет к ведущему.

Суть стратегии заключается в том, что испытуемому задаются относительно прямые вопросы о наличии тех качеств, которые не­обходимо оценить. Например, при изучении способности испытуе­мого обучаться чему-либо новому можно попросить его привести пример того, какие новые умения он освоил за последний год. Затем происходит дальнейшее раскрытие темы, в ходе которого ин­тервьюер задает дополнительные вопросы, позволяющие глубже проанализировать внутренний мир человека.

Примеры вопросов, которые могут быть использованы в рамках критериальной стратегии:

• Для должности, на которую Вы претендуете, требуется умение общаться с разными оппонентами. Расскажите, как Вы общае­тесь с людьми? (это т.н. «глухой вопрос»). Какие способы Вы используете для установления контакта? Как Вы преодолеваете свои чувства при общении с неприятными Вам людьми? Какие проблемы в общении у Вас возникают наиболее часто? Как Вы с ними справляетесь? Какие ошибки Вы допускаете в общении?

• Как Вы полагаете, что важнее для человека, работающего в ко­манде: умение самостоятельно найти лучшее решение проблемы и убедить коллег в его правильности или же совместный поиск этого решения и готовность пожертвовать своим предложением ради до­стижения согласия? Какую из двух позиций Вы занимаете чаще?

• Для работы секретарем Вам необходимо хорошее внимание. Как Вы думаете, Вы внимательный человек? Приведите примеры, как это качество у Вас проявляется. Как Вы поступите, если раз­говариваете по телефону, в это же время приходит и электронное сообщение, и кто-то входит в дверь и спрашивает, у себя ли на­чальник?

• В деятельности, которой Вы занимаетесь, можно быть как хорошим исполнителем, так и творческим человеком. Эти качества не всегда хорошо сочетаются. Как Вы думаете, какое из них важнее? А какое в большей степени выражено у Вас? Как Вы поступите, если от Вас будут требовать точного выполнения задания, но при этом Вы при­думали новый, более эффективный способ достижения цели?

• Есть ли у Вас способности, необходимые для того, чтобы быть руководителем? Какие качества для этого важны? Какие из них развиты у Вас лучше и хуже всего? Приведите примеры того, как эти качества проявлялись в Вашей профессиональной или лич­ной жизни (это вопросы для кандидатов в кадровый резерв, кото­рые еще не занимались управленческой деятельностью).

• Как Вы полагаете, являетесь ли Вы скорее решительным и им­пульсивным или же спокойным и рассудительным человеком? Как Вы чаще поступаете, когда внезапно сталкиваетесь с про­блемами: решаете их сразу же, «наскоком» или же анализируете, разбираетесь, а потом предпринимаете какие-либо действия?

Как Вы полагаете, какой стиль деятельности лучше подходит для Вашей работы и почему? Расскажите мне о том, как Вам прихо­дилось принимать решение в условиях нехватки информации.

• Важны ли для юрисконсульта коммуникативные навыки? Какие именно? Где они могут пригодиться? Расскажите, часто ли Вы в Вашей деятельности используете подобные навыки? Какие из них у Вас развиты лучше всего? Что бы Вы хотели улучшить? Приве­дите какие-либо яркие примеры того, как Вам приходилось поль­зоваться ими для выполнения профессиональных задач.

• Расскажите мне о том, приходилось ли Вам работать в условиях жесткого давления со стороны ценного клиента, который грозил­ся уйти от Вас, если не будут выполнены его требования? Какие способы Вы использовали для того, чтобы справиться с ситуаци­ей? Чем завершилось дело? Как Вы оцениваете свои действия: были ли они эффективными или нет? Если бы подобная ситуа­ция повторилась сегодня, Вы поступили бы так же или иначе?

Как видно из приведенных выше примеров, для данной страте­гии могут быть использованы различные методы. Одним из наибо­лее простых является вопрос о том, какими качествами должен об­ладать профессионал, занимающийся той или иной деятельностью. Для уточнения и наполнения предметным содержанием его ответов могут быть заданы дополнительные вопросы: «Для чего конкретно необходимы эти качества? В каких ситуациях они могут понадобит­ся?» и т.д. Подобные формулировки дают возможность выяснить образцы, которыми руководствуется работник в своей деятельно­сти, идеалы, на которые он ориентируется (хотя, надо отметить, что далеко не всегда человек следует собственным идеалам). Примеры вопросов: №№ 2, 7.

Весьма простым является также вопрос о том, как некоторое ка­чество проявляется в деятельности испытуемого. От респондента требуется привести конкретные примеры, отражающие наличие у него определенных компетенций. Тем самым мы заставляем его не просто гипотетически предполагать, какие качества у него выраже­ны лучше или хуже, но вспоминать факты, демонстрирующие ре­альное проявление данных качеств в поведении, благодаря чему ва­лидность ответов повышается. Примеры вопросов: №№ 1,3,5, 6, 7.

Более сложным вариантом является метод дихотомий, при ко­тором мы предлагаем испытуемому на выбор два качества, каждое их которых сформулировано в позитивном ключе, и предлагаем вы­брать из них то, которое ему кажется более подходящим для неко-торой деятельности. Тем самым мы получаем возможность изучить личные предпочтения человека, его представления о своей трудовой деятельности.

Вариантом этого же метода является дихотомия собственных ха­рактеристик: мы предлагаем испытуемому ответить на вопрос, ка­кое из двух качеств у него выражено в большей степени. При этом оба качества опять же формулируются в позитивном ключе.

К дихотомическим методам можно отнести также и двойствен­ные ситуации, предлагаемые респонденту для выбора: какой из двух предлагаемых вариантов поведения он избрал бы в некоторой ситу­ации. При этом конкретный выбор свидетельствует о выраженности одного из двух свойств.

Примеры дихотомических вопросов: №№ 2, 4, 6.

Можно также спрашивать собеседника о том, что у него вызывает наибольшие трудности (вопрос должен быть сформулирован имен­но так: «Что вызывает у Вас наибольшие трудности?», а не так: «Вы­зывает ли это у Вас трудности или нет?»), с какими проблемами он сталкивается наиболее часто, какие качества ему хотелось бы в себе изменить, улучшить и т.д. Вопросы этого типа смыкаются со стра­тегией критических инцидентов в том плане, что человек рассказы­вает о всевозможных проблемах, с которыми он сталкивался в своей деятельности, однако в данном случае акцент сделан именно на его собственных недостатках, а не на тех сложностях, которые связаны с развитием ситуации. Примеры подобных вопросов: №№ 1, 7.

Наконец, в данной стратегии могут быть использованы элемен­ты кейсового интервью: испытуемому предлагается сложная ситуа­ция для того, чтобы он описал свое поведение. При этом в отличие от кейсовой стратегии сами ситуации здесь достаточно прямо связа­ны с изучаемыми критериями. Смысл применения кейсов заключа­ется не в том, чтобы исследовать качества, необходимые для успеш­ной деятельности в неблагоприятных условиях, но скорее для того, чтобы облегчить респонденту самоанализ. Представляя себе те или иные конкретные проблемы, возникающие в деятельности, человек может достаточно быстро вспомнить и свое типичное поведение в аналогичных условиях. Примеры кейсовых вопросов: №№ 3, 4, 8.

Итак, для критериальной стратегии могут быть использованы разные методы, позволяющие испытуемому легче вспомнить свою деятельность, типичное для себя поведения, проанализировать и назвать свои позитивные качества и слабые места.

Ответы на подобные вопросы необходимо интерпретировать двояким образом. С одной стороны, мы можем анализировать их конкретное содержание, адекватность, убедительность приводимых аргументов. С другой стороны, применение данной стратегии тре­бует обязательного сопоставления слов собеседника с невербальны­ми компонентами его поведения: паузами в речи, оговорками, же­стами, мимикой и т.д. на предмет согласованности или расхождения между этими источниками информации о человеке.

Такое сопоставление полезно и в рамках других стратегий, но здесь оно имеет особое значение, поскольку критериальное ин­тервью является наиболее открытым, а значит, подверженным со­циальной желательности. Поэтому важной задачей, стоящей перед интервьюером, является обнаружение попыток респондента приу­красить ответы, ретушировать свои недостатки и другие элементы лжи. Возможно это, благодаря, во-первых, анализу слов испытуе­мого и обнаружению в них несостыковок, противоречий в фактах, а во-вторых, наблюдению за его невербальным поведением.

Поскольку человек, говорящий неискренне, сосредотачивается на том, чтобы его речь звучала правдоподобно, ему бывает весьма непросто контролировать свою мимику, пантомимику, паралинг­вистику. Если ведущий имеет опыт визуальной диагностики, он может обнаружить признаки неискренности или, по крайней мере, возросшее внутреннее напряжение собеседника. Сопоставляя дан­ные, полученные посредством вербальных и невербальных каналов, оценивающий специалист получает возможность точно оценить многие характеристики респондента.

Среди основных достоинств критериальной стратегии можно назвать ее краткость: опытный специалист может с ее помощью за очень короткое время изучить большинство необходимых характе­ристик человека. В ней нет ничего лишнего, все вопросы непосред­ственно предназначены для анализа конкретных качеств, способно­стей человека.

Эта стратегия полезна также и тем, что она является провоци­рующей: поскольку вопросы в ней открытые, у многих испытуемых появляется желание исказить реальность для того, чтобы произ­вести благоприятное впечатление. С учетом того, что самопрезентация работников в максимальной степени влияет на результаты оценки (независимо от ее критериев), ее можно назвать важнейшим искажающим фактором, не позволяющим получать валидные ре­зультаты. Критериальное интервью, провоцируя попытки представить себя в позитивном свете, вместе с тем дает возможность ниве­лировать этот фактор.

К недостаткам этой стратегии можно отнести то, что она требу­ет высокой квалификации специалистов, способности распознавать попытки искажения результатов со стороны испытуемых. Приме­нение ее неопытными интервьюерами даст дополнительные шансы продемонстрировать себя тем работникам, которые имеют развитые навыки самопрезентации, т.е. приведет к еще большему снижению валидности оценки.

Резюме: критериальная стратегия может использоваться специ­алистами, занимающимися оценкой, только при наличии соответ­ствующего опыта. Это ограничивает ее функциональность и не по­зволяет рассматривать как приоритетный вариант интервью. Вместе с тем, накопление интервьюерами опыта существенно повышает ее ценность как краткого и одновременно весьма эффективного метода.

10.6.6. Стрессовая стратегия

Деятельность многих специалистов сопряжена с различными небла­гоприятными факторами, например, взаимодействием с конфликт­ными клиентами, работой в условиях дефицита времени, быстрым и непредсказуемым изменением внешних обстоятельств. Во всех упо­мянутых случаях речь идет о стрессогенных ситуациях, т.е. о таких, которые провоцируют возникновение у работника профессиональ­ного стресса.

Одним из важнейших качеств, которое требуется работникам современных организаций, несомненно является сохранение спо­собности управления своим состоянием и деятельностью даже при воздействии внешних неблагоприятных факторов, или стрессоустойчивость. Поэтому при оценке необходимо уделять особое вни­мание данному качеству, а также типичным стратегиям совладения со стрессом, эмоциональной устойчивости, эмоциональному само­контролю и другим регуляторным характеристикам. Для этого могут использоваться различные методы, в том числе и личностные опро­сники, и проективные методики, и ситуационно-поведенческое те­стирование. Одним из методов диагностики стрессоустойчивости может стать и интервью.

Выше мы рассматривали стратегию критических инцидентов, в рамках которой испытуемому предлагалось описать свои поведение и чувства в ситуациях, которые вызывают у него затруднения или неприятные переживания. Анализ ответов испытуемого позволяет выявить типичные для него эмоциональные состояния в условиях стресса и определить используемые им стратегии совладения. Дру­гой стратегий интервью, выполняющей аналогичные функции, яв­ляется кейсовая, в рамках которой для исследования психической устойчивости человека мы можем использовать разнообразные кон­кретные ситуации, прежде всего стрессогенные.

Однако оба упомянутых варианта интервью имеют существен­ный недостаток — они опираются на самоотчет респондента, а зна­чит, возможно искажение результатов оценки. Философия же ассессмента предполагает непосредственное наблюдение за поведением оцениваемого работника для выявления его индивидуальных ком­петенций. Именно этим объясняется появление и широкая распро­страненность стрессового интервью.

Суть стратегии заключается в моделировании в процессе обще­ния с респондентом стрессогенных ситуаций и наблюдении за его поведением в подобных условиях. Задача ведущего заключается в том, чтобы максимально приблизить интервью к тому неблагопри­ятному воздействию, с которым испытуемый столкнется в своей профессиональной деятельности.

В рамках данной стратегии важны не сами вопросы, а то, как ре­спондент ведет себя, способен ли он сохранять адекватное состоя­ние в неблагоприятной ситуации. Большее значение здесь имеют не конкретные вопросы ведущего, а его поведение, используемые им приемы воздействия на респондента.

Для создания стресса в интервью могут быть использованы раз­личные способы. Примеры некоторых из них приведены ниже:

• очень высокая скорость вопросов и требование отвечать на них как можно быстрее,

• смешение совершенно разных вопросов, на которые нельзя отве­тить одновременно,

• резкий переход от одной темы к другой с последующим возвра­том к предыдущей теме, требующий от респондента быстрого пе­реключения внимания и одновременного контроля нескольких процессов,

• использование слишком больших пауз в речи, которые заставля­ют респондента каким-то образом преодолевать возникшее мол­чание,

• проведение беседы в сильно зашумленном помещении или ча­стое отвлечение оценивающего специалиста другими людьми, телефонными звонками, что требует от отвечающего хорошей концентрации внимания, способности сосредотачиваться на главном и отсеивать постороннюю информацию,

• требование преодолеть коммуникативные барьеры, например, «Докажите мне, что я должен купить этот товар. Я не верю, что он мне нужен, а Вы убедите меня».

Как видно, различные приемы создают разные варианты стрес­са, а значит, требуют от испытуемых и разных компетенций. Высо­кий темп вопросов и ответов предполагает, что испытуемому нужно очень быстро ориентироваться в ситуации, моментально принимать решение. Смешение нескольких вопросов подразумевает, что ре­спондент либо должен выбирать важнейшие темы, либо помнить о всех заданных ему вопросах и выстраивать ответ таким образом, что­бы учесть все темы. Это требует от него не только хорошей памяти, но и стратегического мышления, способности планирования. Паузы в речи интервьюера требуют от испытуемого коммуникативной ини­циативы, способности вести беседу в ситуации отсутствия контакта с собеседником, т.е. хорошо развитых коммуникативных умений.

Перед проведением стрессового интервью исследователю необ­ходимо точно ответить себе на следующие вопросы:

• Насколько часто встречаются стрессовые ситуации в работе исследуемого специалиста, и как они влияют на общий резуль­тат деятельности?

Стресс является неотъемлемой характеристикой в работе практи­чески каждого современного профессионала. Однако, как правило, стресс либо незначителен по силе, либо встречается весьма редко и в малой степени определяет общий результат труда. Периодически случающиеся авралы, редкие проверки и другие подобные неблаго­приятные факторы вряд ли стоит рассматривать как типичные для деятельности многих офисных работников, аналитиков, обслужи­вающего персонала, а значит, при оценке подобных специалистов стресс-интервью бессмысленно. Напротив, в работе менеджеров по продажам, клиентских работников, руководителей всех уровней, бухгалтеров, системных администраторов и т.п. стресс занимает важное место, а значит, при их оценке данная стратегия может ока­заться весьма полезной.

• Каким образом и в какой степени развитие стрессовых ситуа­ций зависит от действий работника?

Критические ситуации могут быть по-разному связаны с дей­ствиями работника. В одних случаях само их возникновение опреде­ляется тем, что специалист совершил ошибку или не предусмотрел заранее вероятность осложнений ситуации. Например, руководи­тель организации своими недальновидными действиями привел компанию на грань банкротства, или менеджер по персоналу не­правильно оценил качества кандидата на должность начальника от­дела и тем самым способствовал появлению конфликта в коллек­тиве, авиадиспетчер по невнимательности отдал экипажу самолета неправильные команды и т.п.

В других случаях появление неблагоприятных ситуаций никак не связано с действиями работника: кризис-менеджер не может предотвратить недовольство клиентов высокими ценами, авиади­спетчер не способен предугадать все ошибочные действия экипажа самолета, телохранитель не обладает средствами, позволяющими снизить вероятность нападения. Однако адекватные действия спе­циалиста в сложившейся не по его вине критической ситуации спо­собны разрешить ее или хотя бы смягчить тяжесть ее последствий.

Именно во второй категории случаев стрессоустойчивость явля­ется важной компетенцией для работников, поскольку она дает им возможность выполнить действия, необходимые для преодоления угрозы. В первом же случае более значимыми характеристиками являются способность планирования, организаторские качества, аналитическое или творческое мышление, так как именно они не­обходимы для того, чтобы не допустить самих стрессовых ситуаций. Поэтому применение стресс-интервью для оценки профессионалов 1-й группы менее полезно.

• Какого рода стресс типичен для деятельности специалиста ?

Ведущему необходимо точно представлять себе, какого рода не­благоприятные ситуации являются наиболее частыми в деятель­ности оцениваемого работника, и подбирать методы, которые по­зволяют моделировать именно этот стресс. Бессмысленно делать длинные паузы, не заполненные диалогом, при общении с сотруд­ником службы безопасности, например, охранником, поскольку подобного рода стресс, связанный с потерей контакта с собеседни­ком, абсолютно нетипичен для его деятельности.

Стрессовая стратегия является опасным методом исследования по причинам, которые были указаны в этических принципах прове­дения интервью. Однако ее применение может быть полезным для исследования отдельных специалистов. При этом необходимо со­блюдать важнейшее правило: применять только те методы, которые не унижают респондента.

Выше было перечислено несколько методов, которые могут быть использованы для проведения стресс-интервью: быстрый темп во­просов и ответов, паузы в речи и т.д. Они допустимы при проведе­нии интервью именно потому, что ни в одном из них не предпола­гается оскорбления человека, а стресс моделируется прежде всего за счет высокого темпа деятельности, необходимости сосредоточения, быстрого переключения внимания, преодоления коммуникативных барьеров. Это так называемый операциональный стресс.

Однако существуют и другие приемы создания стрессовой ситуа­ции, такие как агрессия в адрес испытуемого, пренебрежительное обращение к нему, саркастические замечания в его адрес, недопу­стимые вопросы о личной жизни и ряд других. Подобные приемы вызывают у респондента возмущение, негодование, обиду на интер­вьюера и практически всегда — враждебность, которая может и не проявиться в поведении, но почти всегда сохранится надолго. Этот стресс можно назвать личностным, поскольку здесь возникает угро­за личностной идентичности человека, его самоуважению.

Применение унижающих методов стресс-интервью недопустимо ни для какой цели, ни под каким предлогом!

Это требование крайне важно не только с этической, но и с практической точки зрения, о чем говорилось выше, при обсужде­нии принципов проведения интервью.

Житейский опыт общения дает возможность каждому человеку сделать очень простое наблюдение: весьма легко ввести собеседни­ка в состояние эмоционального напряжения, а чтобы вывести из него, требуется значительно больше усилий. Применение стресс-интервью предполагает, что ведущий должен не только виртуозно владеть техникой проведения собеседования, но также обладать и некоторыми психотерапевтическими навыками, поскольку в ко­нечном итоге ему необходимо уменьшить уровень стресса, который возник у его собеседника. В противном случае накопившееся на­пряжение может, во-первых, привести к неблагоприятным послед­ствиям для самого респондента — повлиять на его уровень психи­ческого и соматического здоровья, во-вторых, негативно отразится на отношении собеседника к интервьюеру, службе персонала и ор­ганизации в целом.

Регулярное проведение стресс-интервью опасно и для самого интервьюера. Привыкая к определенному стилю общения, он на­чинает переходить на него все чаще и чаще. В результате его взаи­модействие с другими людьми, как внутри, так и за пределами ор­ганизации, может стать конфликтным, что не только помешает выполнять свою работу, но и негативно повлияет на его собственное психическое и соматическое здоровье.

Итак, достоинства стрессового интервью заключается в том, что мы имеем возможность непосредственно наблюдать за поведением оцениваемого работника в неблагоприятных условиях и делать вы­воды относительно наличия у него стрессоустойчивости.

Недостатком стратегии является возможность возникновения различных негативных последствий — как для респондента, так и для интервьюера и организации в целом.

Резюме: стрессовая стратегия интервью пригодна для оценки только тех профессионалов, в деятельности которых стресс зани­мает важное место. При этом ведущему необходимо заранее под­готовиться к проведению беседы, проанализировав типичные ис­точники стресса в работе данного специалиста. Такое интервью не допускает использования методов, унижающих человека, и требует обязательного выведения собеседника из состояния эмоционально­го напряжения по окончании исследования.

10.6.7. Совместное использование разных стратегий проведения интервью

Приведенные выше стратегии можно рассматривать как варианты проведения интервью, которые взаимно дополняют друг друга и мо­гут быть использованы совместно. Владение различными техника­ми интервьюирования повышает гибкость исследователя, позволяет ему в процессе беседы переходить от одной стратегии к другой для получения более полной информации об оцениваемом работнике.

Смена стратегий в ходе беседы возможна по разным причинам. Некоторые респонденты достаточно негативно реагируют на вопро­сы, связанные с личной жизнью, что не позволяет применять био­графическую стратегию при их оценке. Если в процессе диалога мы видим, что собеседник демонстрирует неприятие вопросов, которые относятся к его детству, периоду обучения в школе и другим сторо­нам его личной жизни, то необходимо переходить от биографическо­го интервью к кейсовому или к стратегии критических инцидентов.

Другой возможной причиной изменения стратегии может стать необходимость более полного раскрытия какой-либо темы, полу­чения дополнительной информации по определенному вопросу. Например, обсуждая в рамках стратегии критических инцидентов сложности взаимодействия со смежными подразделениями, мы можем предложить респонденту кейс, который позволяет анали­зировать поведение человека в конфликтных ситуациях. Можно также использовать критериальное интервью и поинтересоваться у респондента, какие качества необходимы для успешного общения с представителями других отделов, и какие из них выражены лично у него в большей или меньшей степени.

Кроме того, динамика состояния собеседника также может вы­нудить нас сменить стратегию. Если человек склонен к истощению, то постепенно его внимание ухудшается, мыслительные процессы также могут замедляться. С одной стороны, это требует сокращения времени исследования и перехода от пролонгированных к компакт­ным вариантам интервью. С другой, снижение внимания приводит также и к снижению активности психологических защит, а значит, и контроля за своими высказываниями. При наличии подозрений от­носительно неискренности собеседника мы получаем возможность проверить их, перейдя к критериальной стратегии и наблюдая за не­вербальным поведением респондента.

Возможен и другой вариант изменения состояния испытуемого. В процессе исследования при установлении благоприятного кон­такта многие оцениваемые работники начинают в большей степени доверять интервьюерам, что позволяет перейти от косвенных стра­тегий, таких как биографическая, — к прямой критериальной. В аналогичной ситуации возможен и иной переход: от вопросов или кейсов, связанных с профессиональной жизнью (т.е. от стратегии критических инцидентов, критериальной, а также профессиональ­но ориентированных кейсовой или блочной стратегий), к вопросам, затрагивающим личную жизнь человека (т.е. к биографическому и личностно ориентированному блочному или кейсовому варианту).

Единственной стратегией, при использовании которой трудно перейти на другую, является стрессовая. Дело в том, что вхождение человека в состояние стресса может происходить очень быстро, тог­да как выход из него обычно растянут во времени. Поэтому если в ходе интервью мы использовали данный метод, то вряд ли сумеем настолько быстро улучшить неблагоприятное состояние собеседни­ка, чтобы перейти к стратегии, предполагающий установление бла­гоприятного эмоционального контакта еним.

Если мы меняем стратегии не один, а два и более раз, то жела­тельно в качестве основы все-таки использовать одну из них, а остальные могут выступать в качестве ее дополнения. Интервью, в котором постоянно производятся скачки от одного варианта к дру­гому, воспринимается респондентом как хаотичное и ухудшает его психологический контакт с ведущим.

Итак, предварительная подготовка структуры интервью дает воз­можность существенно повысить валидность исследования и реле­вантность получаемых сведений. Однако логика структурированного интервью предполагает, что лишь некоторые вопросы продумывают­ся исследователем заранее. Многие из них возникают уже в процессе беседы и позволяют уточнить, расширить ту информацию, которую мы узнаем из ответов респондента на подготовленные вопросы, а также получить новые, не предусмотренные заранее знания о нем.

Для того чтобы эта часть диалога протекала успешно, необходи­мо ставить вопросы таким образом, чтобы они, с одной стороны, органично вписывались в беседу, в обсуждаемые темы, а с другой, чтобы они действительно несли в себе новую смысловую нагрузку. Для этого могут быть использованы различные варианты вопросов, каждый из которых имеет свое предназначение.

10.7. Типология вопросов

Одной из наиболее часто используемых типологий вопросов явля­ется деление их на открытые и закрытые.