10. Завершение оценочного интервью

Этот этап является самым коротким. Основное правило, которым следует руководствоваться здесь — сохранение позитивного тона и доверительного характера общения. Можно назвать несколько при­чин, определяющих необходимость сохранения позитивных отно­шений с респондентом даже по окончании оценки.

Первая из них — этическая. Все интервью в целом и отдельные его элементы должны строиться с опорой на этические принци­пы. Помимо самоценности этих принципов, их нарушение чревато большим количеством неблагоприятных последствий практическо­го характера, о которых сказано далее.

Вторая причина — имиджевая. Завершение интервью запомина­ется респонденту лучше всего (так называемый эффект края). По­этому даже если в целом оно прошло на относительно позитивном фоне, но в конце стало окрашиваться в негативные оттенки, оце­ниваемый работник сохранит именно последнее впечатление, т.е. в данном случае не самое благоприятное. В дальнейшем это может привести к ухудшению имиджа организации: внешнего, если оно проводилось с кандидатами, или внутреннего, если респондента­ми были работники. Не стоит игнорировать неформальные каналы передачи информации между членами коллектива или просто зна­комыми. «Сарафанное радио» работает весьма эффективно — слухи расходятся весьма быстро, и можно не удивляться, если после неже­лательного завершения диалога, например, на повышенных тонах, в худшую сторону изменится отношение к конкретному менеджеру по персоналу и к кадровой службе в целом у сотрудников, которые «знакомы с теми, кто знаком со знакомыми человека, с которым это интервью проводилось». Следствием ухудшения отношения стано­вится и снижение доверия, а значит и достоверности получаемой нами информации. Вряд ли сотрудники станут полностью раскры­ваться в общении с тем, кто позволяет некорректно вести себя со своими респондентами.

Если наш собеседник является кандидатом, к тому же ценным для компании, то вероятнее всего у него имеются альтернативные варианты подходящих ему вакансий. При неблагоприятном завер­шении контакта повышается вероятность того, что наша органи­зация его не устроит, и он найдет себе иное место работы. Если же кандидат не столь важен для нас, то нередко складывается обрат­ная ситуация — каждое предложение для него значимо, поэтому он стремится устроиться на работу в нашу организацию, невзирая на неблагоприятные факторы. Это означает, что нам придется не­однократно общаться с ним в дальнейшем, что позволит сполна по­чувствовать эффекты конфликтного окончания контакта. Так или иначе, но мы заинтересованы в том, чтобы завершить интервью с респондентом на позитивной ноте.

В итоговой части интервью респонденту может быть предостав­лена обратная связь по результатам исследования — как всей про­граммы, если, например, применялся ассессмент-центр или какие-то иные методы, так и собственно интервью, если оно выступало единственным методом оценки.

На данном этапе можно использовать во многом те же приемы, что и при установлении контакта (за исключением подстройки). Неплохой эффект производят такие фразы как «Надеюсь, исследо­вание показалось Вам интересным», «Надеюсь, Вы узнали о себе что-то новое», а также благодарность, высказанная собеседнику за откровенность и уделенное им время.

Необходимо также сообщить респонденту о последующих дей­ствиях, времени принятия решения. Если мы проводили оценку кандидатов при приеме на работу, то оцениваемый работник дол­жен быть информирован о том, когда и как мы сообщим ему о ре­зультатах. Некоторые менеджеры по персоналу и рекрутеры говорят кандидату, что позвонят ему, даже если они уже приняли решение о его непригодности. В дальнейшем они не выполняют своего обе­щания, что с отсрочкой, но также ведет к ухудшению впечатления о компании. Эффект «сарафанного радио» таким способом, разумеет­ся, преодолеть невозможно.

Если решение о пригодности кандидата не может быть приня­то сразу, лучше использовать фразу типа: «В случае благоприятного решения мы обязательно позвоним Вам в течение (далее называет­ся определенный срок)». Респондент должен осознавать, что есть и другие кандидаты, и их оценка также должна быть проведена. Это позволяет ему не питать иллюзий относительно своих шансов, но вместе с тем не лишает его и надежды.

Итак, мы подробно рассмотрели интервью — наиболее распро­страненный метод оценки, использующийся не только сотрудни­ками службы персонала, но и другими сотрудниками компании: руководителями, аудиторами и т.д. В случае применения ассессмент-центра интервью почти всегда становится последним этапом взаи­модействия с работником, на котором мы производим его непо­средственную оценку. Однако само взаимодействие все же включает еще один важный элемент, который должен подвести итоги всей процедуре оценки. Речь идет о подведении итогов индивидуальной оценки.

Приложение 1. Примеры вопросов для блочной стратегии интервью и их направленность

1. Беседа о профессиональной деятельности сотрудника, его профессиональных интересах, опыте, образовании, т.е. о профес­сиональной биографии. Здесь приводятся универсальные вопросы, пригодные при беседе со специалистом любого профиля, вне зави­симости от профессии:

3. Расскажите о Вашей работе.

4. Почему Вы пошли учиться именно этой специальности / в это учебное заведение?

5. Что Вы считаете основными достижениями за время Вашей учебы в учебном заведении?

6. Чем Вас привлекла работа по этому профилю?

7. Чем отличалась работа в этой организации от той, где Вы ра­ботали раньше? Где было интереснее? тяжелее?

8. Как Вы получили работу в прежней / нашей организации?

9. Каковы были Ваши обязанности в последней / предыдущей организации? Все ли Вас устраивало?

10. Каких наибольших успехов Вы добились в своей работе?

11. Были ли у Вас в работе какие-либо ошибки, разочарования или вещи, которые получались не очень удачно?

12. Какой прогресс был достигнут Вами за время работы в нашей / предыдущей организации?

13. Что сбылось за последние 5 лет из того, что Вы планировали в Вашей профессиональной жизни?

14. Расскажите о коллективе, в котором Вы работаете. Где был лучше коллектив на каком из мест работы? Чем лучше?

15. Что можно было бы изменить на Вашем предыдущем месте работы, чтобы Вы не ушли оттуда?

16. Где бы Вы хотели работать вообще? Какая работа могла бы быть для Вас идеальной (вариант — назовите 3 наиболее при­емлемые для Вас профессии и места работы)?

17. Если бы Вы могли выбирать себе профессию с нуля, то чем бы Вы занялись?

18. С какими наибольшими трудностями Вы сталкивались рань­ше и в настоящее время на работе? Как Вы справлялись с ними?

19. Что Вам нравится в Вашей работе больше всего, и что меньше всего?

20. Что Вы лично получили за время работы в организации?

21. Почему Вы устроились в организацию такого профиля как эта и почему именно в эту?

22. Чем бы Вы хотели / могли заняться в нашей организации еще, помимо той работы, которую Вы выполняете?

23. Каким Вы видите себя через 5 лет? Изменится ли Ваше место работы, вид деятельности и служебное положение и, если из­менится, то как?

24. Каким должен быть руководитель организации для наиболее эф­фективного ее функционирования? Наименее эффективного?

25. Какими качествами должен обладать эффективный рядовой работник Вашей специальности? Вообще любой эффектив­ный работник?

26. Какие качества Вам больше всего нравятся в Вашем непо­средственном руководителе?

27. Каким должен быть идеальный руководитель для той пози­ции, которую Вы занимаете сейчас?

28. Каким должен быть идеальный подчиненный?

29. Какие методы стимулирования персонала Вы применяете? Почему?

30. Назовите три самых важных качества руководителя. Три са­мых вредных качества для руководителя.

31. Как Вы поступаете, если замечаете, что один из Ваших со­трудников работает “спустя рукава”?

32. Как Вы поступаете, когда в Вашем подразделении возникает конфликт?

33. Как Вы считаете, достаточно ли самостоятельны Ваши со­трудники?

34. Как Вы осуществляете контроль над работой своего подраз­деления?

35. Бывает ли, что подчиненные Вас критикуют? За что?

36. Как Вы поступаете в случае пропусков работы Вашими под­чиненными?

37. Какие требования Вы предъявляете к своим сотрудникам?

38. Какие личные и деловые качества, на Ваш взгляд, являются особенно важными при работе в Вашем отделе?

5-36 — вопросы для руководителей. Их же можно применять и при оценке кандидатов в кадровый резерв, но переформулировать. Например: Как должен поступать руководитель, если в его подраз­делении возникает конфликт?

Данный список является лишь примерным, в него включено огра­ниченное количество базовых вопросов. Каждый из вопросов можно расширять, уточнять, задавать дополнительные вопросы и т.д.

Важно помнить, что ответ сотрудника не всегда соответствует реальности, например, ответ «Я ушел с этой работы, потому что там люди были плохие, нечестные» с высокой степенью вероятности отражает конфликтность данного кандидата, а также сомнитель­ность его собственных этических принципов. Нельзя, однако, сразу делать подобные выводы. Необходимо тщательно проверять возни­кающие гипотезы.

По ответам на вышеприведенные вопросы можно оценить сле­дующее:

=> Общая ориентация в профессиональной деятельности ре­спондента (вопр. № 1,7)

=> Основная мотивация при выборе профессии — собственный интерес к данной профессии, материальные соображения, влияние родителей, случайность и т.д. (вопр. № 2, 4, 6, 14, 15, 17, 19, 20).

=> Отношение к работе, трудовая мотивация — 1) заинтересо­ванное, увлеченное, как к наиболее интересному делу в жиз­ни, 2) прохладное, как к средству зарабатывания денег, 3) работа как средство самореализации, 4) работа как средство достижения высокого социального статуса (вопр. № 2, 3, 4, 5, 8, 10, 11, 14, 15, 17, 18,20,21).

=> Отношения в коллективе, роль сотрудника в нем (вопр. № 5, 7, 12, 16).

=> Причины перехода человека на новые места работы — кон­фликтность, поиск более высокой материальной обеспечен­ности, стремление реализовать себя и т.д. (вопр. № 5, 6, 7, 13, 14, 15, 19).

=> Выраженность мотивации развития и обучения, повышения профессионализма, освоения новых направлений деятельно­сти (вопр. № 3, 8, 10, 11, 15, 18, 20, 21).

=> Жизненная перспектива — планирует ли сотрудник свою дальнейшую жизнь или не имеет планов на будущее (т.е. ак­тивное или пассивное отношение к жизненным событиям) (вопр. № 2, 8, 11,21).

=> Установки кандидата при выполнении собственной дея­тельности — пассивное отношение к своей работе, зависи­мость — «начальство знает все, для работника важнее всего исполнительность» или активное, творческое отношение, инициативность, самостоятельность в принятии решений — «работник многое должен решать сам» (для разных видов дея­тельности в большей степени подходит одна из этих устано­вок) (вопр. № 2, 4, 6, 8,9, 10, 11, 14, 16, 17, 18,20, 22, 23,26).

=> Умение принимать решения (вопр. № 2, 6, 10, 11, 16, 19, 29, 30, 34).

=> Степень открытости собеседника, откровенность, отсутствие стремления приукрасить себя, произвести впечатление (вопр. №5, 7,9, 11, 12, 16, 17).

=> Отношение к руководству, коллегам, коммуникативные на­выки (вопр. № 12, 22, 24).

=> Поведение собеседника в сложной ситуации (вопр. № 9, 16, 17).

=> Косвенно можно оценить профессионализм сотрудника — по тому, насколько уверенно и точно формулирует он свои отве­ты на вопросы, касающиеся профессиональной деятельности, говорит ли он о собственно профессиональной деятельности или о себе — о своих связях, знакомствах, чрезмерно расхва­ливает себя и т.д.

=> Стиль и методы руководства (вопр. № 22-36).

=> Организаторские способности (вопр. № 27, 29, 30-35).

=> Лидерский потенциал (вопр. № 27, 30, 31, 33).

2. Беседа о личной жизни сотрудника. Эти вопросы желательно задавать при хорошем контакте. Во многих случаях можно ограни­читься лишь профессиональным блоком. Желательно плавно пере­йти от профессиональной деятельности к личной жизни, например, «Если я правильно Вас понял, работа для Вас — одна из важнейших сторон жизни, а что Вас интересует в жизни кроме работы?». В дан­ном блоке можно установить общую жизненную позицию сотруд­ника, его ведущие жизненные мотивы через анализ его интересов, характеристики эмоциональной, коммуникативной сфер и т.д.

1) Как Вы любите проводить отпуск?

2) Если бы у Вас был месяц, свободный от любых дел, — как бы Вы его потратили?

3) Как Вы предпочитаете проводить выходные?

4) Что Вас интересует в жизни?

5) Есть ли у Вас какое-либо хобби? Почему именно такое? Если бы Вы могли выбрать другое хобби, то какое именно Вы бы выбрали?

6) Какие Вы любите смотреть фильмы и читать книги? Ка­кие жанры Вам нравятся? Есть ли у Вас любимые книги или фильмы? Почему именно эти?

7) Слушаете ли Вы музыку и какую? Почему именно такую?

8) Занимаетесь ли Вы каким-либо спортом и каким? Чем он Вас привлекает?

9) Опишите самое приятное и самое неприятное событие в Ва­шей жизни.

10) Расскажите о себе, какой Вы человек?

11) Назовите 3 прилагательных, которые характеризуют Вас наи­более точно.

12) Какие качества в себе Вам нравятся больше всего?

13) Что Вам в себе не нравится, что бы Вы хотели в себе испра­вить?

14) Какие качества в людях Вы цените больше всего?

15) Что Вам не нравится в людях? Какие качества Вас раздража­ют?

16) С какими людьми Вам приятно и неприятно иметь дело?

17) В чем Вы превосходите других людей?

18) Расскажите о себе, какой Вы человек?

Данный блок позволяет оценить следующие параметры кандидата:

=> Насколько разнообразна жизнь респондента, т.е. какова струк­тура его мотивационной сферы, каковы ведущие мотивы, чем руководствуется собеседник в жизни (вопр. № 1-8, 10).

=> Особенности личности (все вопросы).

=> Коммуникативные характеристики — общительность, кон­фликтность (вопр. № 1-3, 10-16).

Самооценка, ее уровень и адекватность (вопр. № 10-13, 17, 18).