16.2. Формы коллегиальности в менеджменте

Коллегиальность в управлении – это не единоличность руководства, различные формы участия работников в решении проблем и задач, стоящих перед организацией, в принятии решений.

Различают вертикальную и горизонтальную формы коллегиальности в менеджменте.

Горизонтальная коллегиальность – это групповое обсуждение проблем, непосредственно связанных с выполнением должностных обязанностей участников, находящихся в сферах их компетенции.

Вертикальная коллегиальность – это участие работников нижестоящих уровней в постановке, обсуждении, принятии решений по вопросам, входящим в компетенцию вышестоящих уровней.

На рис. 16.5 приводятся формы коллегиальности с примерами её реализации на практике.

Приведем два примера наиболее часто встречающейся реализации горизонтальной коллегиальности в организации – это Совет при руководителе и совещание. На схеме, представленной на рис. 16.6 описывается порядок формирования состава этих органов. Как видно из схемы, Совет при руководителе формируется исключительно из руководителей – специалистов, могут включаться и другие высококвалифицированные функциональные специалисты. Совет решает стратегические проблемы развития организации. Совет собирается для своей работы на регулярной основе. Совещание, напротив, собирается по необходимости для решения возникшей проблемы, или плановой задачи. Состав совещания предполагает участие в нем работников, практически любого уровня, владеющих ситуацией и способных внести вклад в разрешение проблемы или решение задачи.

В табл. 16.1 приводятся основные отличия Совета при руководителе и совещания по выполняемым функциям, решаемым задачам и составу участников.

Советы и совещания должны работать эффективно. Основной критерий эффективности, видимо, связан с качеством решения проблем, стоящих перед тем или иным органом. Однако одним из важных, хотя и второстепенных факторов эффективности является время, затраченное на проведение совещания или заседания Совета. Надо иметь в виду, что участники работы коллегиальных органов на это время отвлекаются от основных своих профессиональных обязанностей.

Таблица 16.1

Различия в деятельности Совета при руководителе и совещания

ХАРАКТЕРИСТИКА	СОВЕТ	СОВЕЩАНИЕ
Функция	Помогает выработке стратегии деятельности и политики, обсуждает общие вопросы	Обсуждает пути решения конкретной проблемы
Состав участников	Формируется по должностному принципу	Формируется из числа наиболее компетентных и способных к групповой работе сотрудников
Периодичность функционирования	Собирается регулярно	Собирается по мере необходимости

На рис. 16.7 приводится эмпирический график способности участников к восприятию информации и выработке управленческого решения по проблеме. Как видим, эта способность со временем снижается, минимум активной работы приходит примерно через полтора часа, затем активность участников возрастает, но эта активность носит отрицательный характер (обсуждаются вещи не связанные с проблемой). Отсюда очевидный вывод - продолжительность заседания не должна превышать одного часа.

Я просто убрал стулья из зала заседаний и продолжительность совещаний сократилась с трёх часов до 20-30 минут.

Сильвио Берлускони, итальянский предприниматель и политик

Эффективность совещания зависит и от числа участников. Эмпирические данные (рис. 16.8) свидетельствуют о том, что их число не должно превышать 10 человек, рост этого количества не повышает отдачу, т.к. ухудшается управляемость работой органа.

Проведение совещаний и Советов нужно тщательно готовить – должна прорабатываться повестка совещания, точно определяться время и место проведения, система оповещения участников, определяться роли, исполняемые основными участниками коллегиального органа.

Роли, желательные для исполнения участниками группового обсуждения:

1. Председатель – ставит задачи, следит за соблюдением процедур обсуждения, принимает решение;

2. Ускоритель решения – ведет обсуждение, объединяет мнения и идей в проекте решения;

3. Генератор идей – поставляет группе оригинальные мысли и предложения;

4. Судья – оппонирует высказываемым идеям и предложениям, взвешенно и объективно анализирует их;

5. Разведчик – наиболее информированный участник, приносит в группу всевозможные новости;

6. Доводчик – человек, одержимый деталями, обращает внимание участников и проверяет лично каждую деталь проекта решений;

7. Практик-организатор – планирует и организует выполнение принятого решения, готовит необходимые документы;

8. Душа группы – способствует установлению дружественных отношений и гармонии в группе, препятствует возникновению напряженности и конфликтов.

Важным оказывается и время суток планируемого проведения совещания, оно так же влияет на эффективность его работы. Опытные данные свидетельствуют о том, что в течение суток активность интеллектуальной деятельности человека меняется (рис. 16.9). Как следует из графика, имеется два пика работоспособности человека – в районе 10 часов утра и с 16.00 до 19.00. Первый всплеск должен сопровождать основную профессиональную деятельность человека, а вот второй – вполне подходит для проведения совещаний, Советов, работы кружков качества (если позволяет режим предприятия) и т.д.