- •6.1. Методи генерації й аналізу альтернатив на бізнес-рівні
- •6.1.1. Модель "крива досвіду"
- •6.1.2. Модель "життєвий цикл попиту"
- •6.1.3. Метод рімs
- •6.1.4. Модель "товар — ринок"
- •6.1.5. Модель м. Портерa
- •6.2. Методи портфельного аналізу організації
- •6.2.1. Характеристика й основні етапи аналізу господарського портфеля
- •6.2.2. Аналіз темпів приросту та частки ринку за методом Бостонської консалтингової групи
- •6.2.3. Побудова матриці "привабливість — конкурентоспроможність", її переваги та недоліки
- •6.2.5. Дослідження результатів портфельного аналізу
- •8. Для позиціювання сгц на матриці "привабливість — конкурентоспроможність" використовують наступні координати:
- •9. Застосування методу бкг має певні обмеження:
- •10. Розширення ділової активності організації згідно з моделлю "товар — ринок" може відбуватися шляхом:
- •Практичні завдання
- •7.1. Типи стратегій організації
- •7.1.1. Типологія загальних стратегій
- •7.1.2. Основні класифікації конкурентних стратегій
- •7.2. Перегляд стратегічних альтернатив і вибір стратегії
- •7.2.1. Методи перегляду альтернативних стратегій
- •7.2.2. Основні чинники вибору стратегії
- •7.2.3. Принципи розроблення успішних стратегій
- •7.3. Оцінка вибраної стратегії
- •Ситуаційна вправа
- •Характеристика продукції галузі
- •8.2.2. Організаційна структура
- •8.2.4. Типи стратегічних змін
- •Сприйняття зміни
- •Контрольні питання одиничного і множинного вибору відповідей
- •Питання для поглибленої самоперевірки знань
- •Практичні завдання
- •Ситуаційна справа
- •2. Аналіз внутрішнього середовища ват "Автодорсервіс"
- •3. Побудова матриці swot
Практичні завдання
Обґрунтуйте умови, за яких доцільно проводити реінжиніринг і реструктуризацію організації. Які наслідки реструкту ризації вітчизняних підприємств у сучасних умовах?
Сформулюйте основні елементи організаційної культури. Наприкладі конкретної організації визначіть особливості організаційної культури та хто її формує. Чи виникають конфлікти в цій організації і які їх причини?
Оцініть твердження А. Чандлера: "Структура слідує за стратегією". Чи завжди зміни є радикальними? Приведіть приклади.
297
Ситуаційна справа
Хімічний гігант — концерн "Нафтохім" — визнаний в Україні лідер у виробництві нафтохімічної продукції та продуктів сільськогосподарського призначення, полімерів, хлорвуглеводнів, кольорових металів, товарів широкого споживання. Загалом він є виробником понад 1О0 видів продукції.
Значна частина продукції (понад 80 % ) призначена для подальшої переробки, тобто основними споживачами є підприємства обробної промисловості. Ця обставина має різні наслідки залежно від діючої системи господарювання. За умов дентралізованого розподілу продукція за цінами, які забезпечували відповідну її рентабельність, надходила заздалегідь визначеним підприємствам. При переході до ринкової економіки з'ясувалося, що "Нафтохім" має неефективну систему управління, не визначено його пріоритетні напрями розвитку в нових умовах господарювання. Гігантські розміри (концерн об'єднує вісім гірничодобувних, металургійних, хімічних і нафтохімічних заводів) тільки ускладнили ці проблеми. Прибутки, які отримували окремі підприємства, вкладали в нерентабельні виробництва. Однак доволі швидко "Нафтохім" залишився без обігових
коштів і потрапив у повну залежність від гуртових покупців.
Після деяких сумнівів вище керівництво концерну ухвалило рішення щодо диверсифікації діяльності та приєднання до концерну двох нафтогазодобувних підприємств, щоб створити замкнений цикл на деяких виробництвах. Однак невеликий виграш від отримання дешевих нафтопродуктів міг обернутися банкрутством ще й приєднаних підприємств.
Під державні гарантії було взято кредит для будівництва заводу з виробництва поліетилену. Але це не дало бажаних результатів. Річний обсяг реалізації зменшився на 19 %, балансові збитки порівняно з попереднім роком збільшилися у чотири рази, швидко зростала кредиторська заборгованість (35 % за рік).
Наприкінці минулого року за рішенням уряду контрольний пакет акцій концерну передано в управління СП "Лтон", яке працює на українському ринку переробки нафти, реалізації нафтопродуктів і продукції хімічної промисловості. Проведений аналіз
298
засвідчив, що постійне зростання кредиторської заборгованості зумовлене нестачею обігових коштів, збитковою діяльністю та не-кваліфікованими діями керівництва. Було зроблено спробу удосконалити систему управління, замінено частину керівників вищого рівня. Деякі зрушення відбулися — частково ліквідовано заборгованість за енергоресурси. Три з восьми заводів концерну збільшили випуск продукції, але на решті спад виробництва становив 15—28 %. Стало зрозумілим, що передача концерну в управління уповноваженій особі швидкого результату не дала.
Погашення заборгованості перед усіма кредиторами, на думку деяких експертів, можливе лише у випадку банкрутства концерну. Та керівництво сподівається залучити нових інвесторів (зацікавленість у співпраці вже виявили декілька зарубіжних компаній). Однак радикальним антикризовим заходом вважають реструктуризацію концерну, зокрема створення на його базі 14 самостійних підприємств зі статусом юридичної особи.
Таким чином, хімічний гігант, вартість якого ще п'ять років тому інвестори оцінювали в один мільярд доларів, сьогодні шукає шляхи до виживання.
Завдання. Поясніть, чому концерн "Нафтохім" опинився в такому становищі? Які з прийнятих заходів були необґрунтовані? Чи можна сказати, що існували суб'єктивні причини становища, в якому опинився концерн? Які зміни, на Вашу думку, можуть врятувати український хімічний гігант?
299
ДОДАТКИ
Додаток 1
SWOT-аналіз середовища ВАТ "Автодорсервіс"*
ВАТ "Автодорсервіс" засновано у 2000 р. з метою сприяння мобільності населення України та розвитку автомобільного туризму. Головними напрямами діяльності "Автодорсервіс" є надання послуг комплексної оперативної дорожньої допомоги українським та іноземним автотуристам в "Україні, а також розповсюдження спеціальних документів (туристичних карнетів), що забезпечують супровід автотуристів як в Україні, так і на території всієї Європи.
Діагностика середовища ВАТ "Автодорсервіс" здійснюється з метою формування відповідної реакції товариства на зміну певних чинників для досягнення сформульованих цілей. Дослідження середовища проводиться за такими складовими: зовнішнє, яке охоплює макро- і мезооточення, та внутрішнє середовище.
1. Аналіз зовнішнього середовища ВАТ " Автодорсервіс"
Аналіз макрооточення. Аналіз макроогочення ВАТ "Автодорсервіс" виконується з метою визначення рівня впливу на товариство таких компонент: демографічної, економічної, технологічної, полі-тико-правової та соціально-культурної. Характеристика макроото-чення ВАТ "Автодорсервіс" у розрізі основних компонент і чинників подана в табл. 1.
Використано матеріал, зібраний С. М. Герегою
300
Таблиця 1. Діагностика макрооточення ВАТ „Автодорсервіс”
Компонента, чинник |
Стан чинника |
Тенденції розвитку |
Характер впливу на товариство |
1 |
2 |
3 |
4 |
Демографічна |
|||
Розміщення насе- |
Нерівномірне |
Збереження |
Чітке позицію- |
лення на території |
|
нерівномірного |
вання за регіона- |
країни |
|
розселення |
ми країни |
Міграційні тенден- |
Високі темпи |
Подальше змен- |
Підвищення по- |
ції |
еміграції |
шення населен- |
питу на послуги |
|
|
ня країни |
на території зару- |
|
|
|
біжних країн |
Економічна |
|||
Купівельна спро- |
Середня |
Можливе підви- |
Стимулює зрос- |
можність населен- |
|
щення |
тання обсягів на- |
ня |
|
|
дання послуг |
|
|
|
дорожньої допо- |
|
|
|
моги |
Рівень інфляції |
Низький |
Незначне зрос- |
Впливає неістот- |
|
|
тання |
но |
Фінансово- |
Високі від- |
Поліпшення |
Обмежує розви- |
кредитна політика |
сотки за кре- |
ситуації |
ток товариства |
|
дити, обмеже- |
|
|
|
ний до них |
|
|
|
доступ |
|
|
Система оподатку- |
Високі ставки |
Можливе зни- |
Зменшення влас- |
вання |
оподаткування |
ження |
них коштів на |
|
|
|
розширення дія- |
|
|
|
льності товари- |
|
|
|
ства |
Зміни в структурі |
Значні |
Зростає зацікав- |
Дає змогу збіль- |
споживання грома- |
|
лення до отри- |
шити обсяги на- |
дян |
|
мання послуг |
дання послуг |
|
|
дорожньої допо- |
|
|
|
моги як у межах |
|
|
|
країни, так і за |
|
|
|
кордоном |
|
Закінчення таблиці 1
1 |
2 |
3 |
4 |
Технологічна |
|||
Темпи технологіч- |
Досить швид- |
Незначне зрос- |
Потреба швидко- |
них ЗМІН |
кий розвиток |
тання |
го вдосконалення |
|
нових способів |
|
відповідно до ви- |
|
надання пос- |
|
мог часу |
|
луг |
|
|
Інноваційний по- |
Високий |
Інтенсивне |
Посилення мо- |
тенціал галузі |
|
впровадження |
дернізації та роз- |
|
|
інновацій |
роблення нових |
|
|
|
видів послуг |
Політико-правова, |
|||
Стан законодав- |
Задовільний |
Можливе поліп- |
Діє протягом до- |
ства, яке регулює |
|
шення |
сить тривалого |
господарську |
|
|
часу |
ДІЯЛЬНІСТЬ |
|
|
|
Державна еконо- |
Структурні зру- |
Тенденції не |
Не стимулює по- |
мічна політика |
шення в еко- |
визначені |
дальший розви- |
|
номіці країни |
|
ток видів діяль- |
|
незначні |
|
ності товариства |
Зовнішньополі- |
Недостатній |
ТГенденції не |
Можливий при- |
тичні акції |
рівень від- |
визначені |
тік іноземного |
|
критості еко- |
|
капіталу |
|
номічної сис- |
|
|
|
теми країни |
|
|
Соціально-куг льтурн,а |
|||
Рівень освіти насе- |
Достатньо ви- |
Подальше зрос- |
Підвищення |
лення |
сокий |
тання |
культурного рів- |
|
|
|
ня населення |
Ставлення людей |
Переважає ба- |
Подальше по- |
Підвищення від- |
до праці |
жання працю- |
ліпшення |
повідального став- |
|
вати та творчо |
|
лення до праці |
|
мислити |
|
|
З результатів проведеного аналізу випливає, що демографічна, технологічна, політико-правова, соціально-культурна ситуація в Україні
302
задовільна і загалом сприяє підвищенню конкурентоспроможності ВАТ "Автодорсервіс", використанню можливостей правового простору, забезпеченню його кваліфікованим персоналом, котрий належним чином виконуватиме поставлені перед ним завдання.
Поглиблена характеристика виявлених у макрооточенні ВАТ "Автодорсервіс" основних можливостей та загроз наведена у табл. 2.
Таблиця 2. Характеристика можливостей та загроз у макрооточенні ВАТ "Автодорсервіс" (фрагмент)
|
Основні елемен- |
Питання або |
|
Можливості/ |
ти потенційної |
проблема, яких |
Можливі дії |
загрози |
МОЖЛИВОСТІ, |
вони стосують- |
товариства |
|
загрози |
ся |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
Можливості |
|||
Підвищення купі- |
Рівень доходів |
Забезпечення |
Збільшення обся- |
вельної спромож- |
населення, |
оптимальних |
гів збуту пропо- |
ності населення |
рівень вимог |
обсягів надан- |
нованих послуг |
|
до пропонова- |
ня послуг |
|
|
них послуг |
|
|
Розширення інно- |
Маркетингові |
Раціональне |
Інтенсивне вико- |
ваційного потенціа- |
та технологічні |
використання |
ристання іннова- |
лу галузі |
нововведення |
практичних |
ційного потенціа- |
|
|
знань, ефек- |
лу у своїй діяль- |
|
|
тивний збут |
ності |
|
|
послуг |
|
Зростання рівня |
Рівень кваліфі- |
Посилення |
Підвищення ква- |
освіти |
кації працівни- |
творчого ха- |
ліфікації персо- |
|
ків (самоосві- |
рактеру праці |
налу, забезпечен- |
|
та, досвід робо- |
та зацікавле- |
ня належних умов |
|
ти, ставлення |
ності праців- |
праці |
|
до праці) |
ників |
|
Загрози |
|||
Змінюваність орієн- |
Фінансово-кре- |
Інвестування |
Адаптація до іс- |
тирів державної |
дитна та подат- |
коштів у роз- |
нуючого стану, |
економічної полі- |
кова політика |
ширення ді- |
необхідність удос- |
тики |
|
яльності това- |
коналення |
|
|
риства |
|
303
Закінчення таблиці 2
1 |
2 |
3 |
4 |
Високі темпи тех- |
Нові техноло- |
Ефек тивне та |
Відстеження рин- |
нологічних змін |
гії, застосу- |
швидке реа- |
кових "сигналів" |
у галузі |
вання нових |
гування на змі- |
і вчасне реагуван- |
|
матеріалів |
ни ринку |
ня з метою збере- |
|
|
|
ження конкурент- |
|
|
|
них позицій; роз- |
|
|
|
ширення асорти- |
|
|
|
менту послуг |
Вплив зовнішньо- |
Іноземні інвес- |
Вихід на зов- |
Запровадження |
політичних акцій |
тиції, зовнішні |
нішній ринок, |
моніторингу мож- |
|
ринки збуту |
несприятлива |
ливих змін зако- |
|
|
зовнішня та |
нодавства, пошук |
|
|
внутрішня |
партнерів у краї- |
|
|
"правова" си- |
нах зі сприятли- |
|
|
туація |
вим правовим клі- |
|
|
|
матом |
Аналіз безпосереднього оточен-ня. В останні роки парк автомобілів в Україні "помолодшав", але, незважаючи на це, власники автомобілів часто стикаються з проблемами, які виникають під час руху автомобіля. В зв'язку з цим виникає потреба надання оперативної технічної допомоги безпосередньо на дорозі та забезпечення можливості доїхати до найближчої станції техобслуговування (СТО) чи евакуації з наступним стаціонарним ремонтом:. ВАТ "Автодорсервіс" надає комплексну допомогу автомобілю з метою забезпечення безпечного руху після відновлення його нормальної роботи.
Ринок послуг дорожньої допомоги є досить привабливим, тобто існує істотний розрив між абсолютним потенціалом ринку і поточним попитом. Конкуренти не особливо агресивні і чітко розмежовують свої території впливу.
Ринок стаціонарного ремонту є більш заповнений. На даний час в Україні існує відносно достатня кількість СТО, проте попит споживачів все ще задоволений неповністю. Це частково можна пояснити недовірою власників автомобілів до певної частини існуючих СТО.
До потенційних конкурентів належать ТзОВ "Автостоп", але з ним планується налагодити співпрацю. Будучи надійними партнерами, можна спрямовувахи до них при необхідності своїх клієнтів.
304
Результати діагностики ринку (конкурентів, які діють у межах однієї галузі; потенційних конкурентів, які можуть вийти на ринок; споживачів; постачальників-організацій та індивідуальних підприємців, які забезпечують виробників необхідними ресурсами) подано в табл. 3.
Таблиця 3. Діагностика мезооточення ВАТ "Автодорсервіс"
Компонента, чинник |
Тенденції роз- |
Вплив на |
Характер впливу |
|
витку |
товариство |
на товариство |
1 |
2 |
3 |
4 |
Конкуренти |
|||
Галузеві конкурен- |
Зниження |
Зниження кон- |
Розширення но- |
ти, які надають |
цін на послу- |
курентоспро- |
менклатури про- |
аналогічні послуги |
ги, розширен- |
можності про- |
дукції, гнучка |
на тому ж ринку |
ня їх спектра, |
дукції, скоро- |
цінова політика, |
|
поліпшення |
чення обсягів |
підвищення якос- |
|
якості, опера- |
надання послуг |
ті обслуговування |
|
тивність на- |
|
|
|
дання |
|
|
Потенційні конку- |
Розширення |
Послаблення |
Пошук нових рин- |
ренти |
діяльності |
конкурентних |
кових можливо- |
|
|
позицій на рин- |
стей |
|
|
ку |
|
Споживачі |
|||
Географічне розмі- |
Реалізація |
Збільшення ви- |
Створення філій, |
щення |
наданих пос- |
трат, ризики, |
спільних підпри- |
|
луг в інших |
пов'язані |
ємств |
|
областях |
з перетином |
|
|
України та за |
кордону |
|
|
кордоном |
|
|
Демографічні |
Збільшення |
Орієнтація на |
Рекламні заходи, |
характеристики |
кількості по- |
певні сегменти |
пропаганда, орга- |
(сфера діяльності) |
купців |
ринку |
нізація спеціалі- |
|
|
|
зованих програм |
305
Закінчення таблиці З
1 |
2 |
3 |
4 |
Постачальники |
|||
Гарантія якості ма- |
Удосконален- |
Забезпечує впев- |
Налагодження |
теріалів та засобів |
ня механізму |
неність -у надій- |
довготривалої |
|
співпраці |
ності та якості |
співпраці |
|
|
викорис таних |
|
|
|
матеріалів |
|
Пунктуальність |
Можливе |
Незадовільна |
Укладення угод |
виконання |
покращання |
дисципліна по- |
з чіткою регла- |
замовлення |
|
стачальників |
ментацією умов |
|
|
призводить до |
постачання |
|
|
несвоєчасного |
та вартості |
|
|
виконання за- |
|
|
|
мовлення |
|
Вартість матеріалів |
Можливе |
Зниження собі- |
Ймовірний пошук |
та засобів |
зниження |
вартості наданих |
нових постачаль- |
|
вартості ма- |
послуг |
ників |
|
теріалів та |
|
|
|
засобів |
|
|
Проведений аналіз мезооточення ВАТ "Автодорсервіс" свідчить, що необхідно стежити за діяльністю я:к потенційних, так і наявних у даній галузі конкурентів з метою підтримання конкурентних позицій на ринку (розширення номенклатури, гнучка цінова політика тощо). Споживачами продукції товариства є фізичні та юридичні особи, що знаходяться на території України. Однак спостерігаються тенденції до розширення діяльності за межами країни та до закріплення позицій в інших регіонах України, що може призвести до зростання витрат. Оптимальним вирішенням цієї проблеми буде створення філій та відділень товариства в цих регіонах країни. Виникла потреба також переглянути умови співпраці з наявними постачальниками.
Детальна характеристика виявлених у мезооточенні можливостей та загроз подана в табл. 4.
306
Таблиця 4. Аналіз можливостей та загроз у мезооточенні ВАТ "Автодорсервіс"
|
Основні еле- |
Питання або |
Можливі дії |
Можливості/ |
менти потен- |
проблема, яких |
товариства. |
загрози |
ційної можливості, загрози |
вони стосуються |
|
Можливості |
|||
Розширення геогра- |
Обсяг реаліза- |
Ефективний |
Створення філій, |
фії надання послуг |
ції, транс- |
збут послуг |
налагодження |
в Україні та за кор- |
портні витра- |
|
взаємовигідни х |
доном |
ти |
|
партнерських від- |
|
|
|
носин |
Збільшення кіль- |
Підвищення |
Оптимальні |
Збільшення обся- |
кості споживачів |
попиту |
обсяги забезпе- |
гів надання послуг |
|
|
чення надання |
за рахунок розши- |
|
|
послуг |
рення автомобіль- |
|
|
|
ного парку спе- |
|
|
|
ціальних автоімобі- |
|
|
|
лів та виділення |
|
|
|
коштів на рекламу |
Зниження вартості |
Витрати на |
Собівартість |
Можливість еконо- |
запасних частин |
закупівлю |
послуг |
мії витрат та вико- |
|
|
|
ристання їх на |
|
|
|
інші потреби |
Підвищення пунк- |
Надійність та |
Безперебій- |
Укладення |
туальності виконан- |
своєчасність |
ність функціо- |
угод з жорстке» |
ня замовлення, зо- |
постачання, |
нування |
закріпленими умо- |
бов'язань |
дотримання |
|
вами постачання |
|
терміну вико- |
|
|
|
нання умов |
|
|
Загрози |
|||
Зміцнення позицій |
Зниження цін |
Перевага у кон- |
Розширення асор- |
наявних у галузі |
на послуги |
курентній |
тименту послуг, |
конкурентів |
конкурентів, |
боротьбі |
гнучка цінова по- |
|
розширення |
|
літика, модифіка- |
|
асортименту, |
|
ція товару |
|
покращення |
|
|
|
якості |
|
|
Розширення діяль- |
Масштаби |
Утримання |
Формування захо- |
ності потенційних |
розширення |
конкурентних |
дів відповідно до |
конкурентів |
діяльності |
позицій на рин- |
масштабів загрози |
|
|
ку |
|
307
Рангування можливостей і загроз зовнішнього середовища ВАТ "Автодорсервіс". Виявлені у макро- і мезооточенні можливості та загрози проранговані експертами (табл. 5) шляхом призначення оцінки їх вагомості за шкалою: важливе значення — 3, помірне — 2, неістотне —1, а також впливу на товариство: сильний вплив — З, помірний — 2, слабкий —1, відсутність впливу — 0. Напрям впливу: позитивний — (+1) і негативний — (~1)- Рівень важливості чинника визначається як добуток цих трьох експертних оцінок.
Таблиця 5. Оцінка, можливостей і загроз зовнішнього середовища
ВАТ "Автодорсервіс"
Чинник середовища |
Вагомість чинника |
Вплив на організацію |
Напрям впливу |
Рівень важливості чинника |
1 |
2 |
3 |
4 |
б |
Макрооточення |
||||
Підвищення купівельної спроможності населення |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
Позитивний вплив зовнішньополітичних акцій |
3 |
3 |
+ 1 |
+9 |
Розширення інноваційного потенціалу галузі |
3 |
2 |
+1 |
+6 |
Зростання рівня освіти населення |
2 |
3 |
+ 1 |
+6 |
Посилення міграційних тенденцій |
2 |
2 |
+1 |
+4 |
Позитивні зміни в структурі споживання громадян |
2 |
2 |
+2 |
+4 |
Поліпшення ставлення людей до праці |
2 |
2 |
+ 1 |
+4 |
Продовження таблиці 5
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Переваги розміщення населення на території країни |
СЧІ |
1 |
+1 |
+2 |
Змінюваність орієнтирів державної економічна політики |
3 |
2 |
-1 |
-6 |
Високі темпи технологічних змін у галузі |
СЧІ |
3 |
-1 |
-6 |
Недоліки системи оподаткування |
СЧІ |
СЧІ |
-1 |
-4 |
Нестабільний стан законодавства, яке регулює господарську діяльність |
2 |
СЧІ |
-1 |
-4 |
Незбалансована фінансово-кредитна політика |
СЧІ |
СЧІ |
-1 |
-4 |
Незначний рівень інфляції |
2 |
1 |
-1 |
-2 |
Загальний рівень впливу макроото-чення |
|
|
|
+ 18 |
Мезооточення |
||||
Розширення географії надання послуг в Україні та за кордоном |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
Збільшення кількості споживачів |
3 |
3 |
+ 1 |
+9 |
308
309
Закінчення таблиці 5
1 |
2 |
3 |
4 |
б |
Підвищення пунктуальності виконання замовлення, зобов'язань |
2 |
2 |
+1 |
+4 |
Гарантія якості матеріалів та засобів |
2 |
2 |
+1 |
+4 |
Зміцнення позицій наявних у галузі конкурентів |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
Розширення діяльності потенційних конкурентів |
3 |
2 |
-1 |
-6 |
Підвищення вартості необхідних запасних частин |
2 |
2 |
-1 |
-4 |
Загальний рівень впливу мезооточення |
|
|
|
+7 |
Проведене рангування чинників зовнішнього середовища ВАТ "Ав-тодорсервіс" свідчить, що оточення є досить сприятливим, містить істотні можливості для подальшого його розвитку. Загальна оцінка впливу макрооточення (+18) значно переважає вплив мезооточення (+7), що є наслідком впливу макроекономічних показників на діяльність товариства та незначного рівня конкурентної боротьби за ринки збуту. Серед перелічених чинників негативний вплив справляють: стан законодавства, яке регулює господарську діяльність, та зміцнення позицій галузевих і можлива поява нових конкурентів. Хоча не слід ігнорувати вплив і решти загроз.
Умовою ефективного та успішного функціонування на ринку ВАТ "Автодорсервіс" є подальше вивчення діяльності потенційних конкурентів, тому що ринок надання евакуацій достатньо насичений. Товариство вже раніше запровадило тарифи на послуги, які диференційовані залежно від часу доби, коли надається послуга, та послуга способу оплати за надану послугу.
310
