8. Для позиціювання сгц на матриці "привабливість — конкурентоспроможність" використовують наступні координати:

а) привабливість ринку, конкурентний статус організації;

б) темп приросту ринку, відносна частка ринку;

в) стадія життєвого циклу, позиція в конкурентній бо­ ротьбі;

г) інтенсивність конкуренції, потреба в інвестиціях.

9. Застосування методу бкг має певні обмеження:

а) визначення конкурентоспроможності за показником відносної частки ринку є справедливим лише для фази зростання ЖЦП;

219

б) враховує лише внутрішню конкурентну перевагу;

в) коректні результати дає для галузей з масовим вироб­ ництвом;

г) забезпечує формування лише загальної орієнтації роз­ витку організації.

10. Розширення ділової активності організації згідно з модел­лю "товар — ринок" може відбуватися шляхом:

а) глибокого проникнення на ринок;

б) розширення ринку;

в) розроблення нового товару;

г) диверсифікації.

Питання для поглибленої самоперевірки знань

1. Дайте загальні/ характеристику методів генерації стратегічних альтернатив на бізнес-рівні.

2. Яке призначення методу РІМ8?

3. Сформулюйте особливості моделі М. Портера.

4. Охарактеризуйте основні етапи портфельного аналізу.

5. Як у матриці БКГ класифікують СГЦ? Перелічіть їхні особливості.

6. Яких стратегічних орієнтацій дотримуються СГЦ, які належать до категорії "зірок" і "грошових мішків"?

7. Назвіть особливості побудови матриці "зростання — частка ринку". Які існують обмеження при її використанні?

8. Сформулюйте переваги та недоліки методу "Дженерал Електрік" — "МакКінсі".

9. Дайте порівняльну характеристику методу БКГ і "Джене­ рал Електрік" — "МакКінсі".

10. Які основні напрями використання результатів порт­фельного аналізу?

Практичні завдання

1. Побудуйте криву Гомпарта для конкретного виду товарів. Як відрізняються фази життєвого циклу за такими показниками: об-­ сяг продажу, витрати, прибуток, конкуренція, покупці, ціни тощо.

2. ВАТ "Роботрон" спеціалізується на випуску промислових роботів. Господарський портфель складається з п'яти СГЦ. Се-

220

редньогалузевий темп приросту становить 8 % . Інформація про обсяг продажу цих СГЦ і їх конкурентів подана в таблиці:

СГЦ	Обсяг продажу ВАТ "Робот­рон", МЛН. ПІТ.	Кількість конкурен­тів	Обсяг продажу головних конку­рентів, МЛН. ШТ.	Темпи зрос­тання ринку, %
СГЦ,	2,2	7	2,4; 2,2; 1,5	12
СГЦ2	3,1	18	3,0; 2,8; 1,1	16
СГЦ3	4,2	9	3,8; 3,6; 3,0	7
сгц4	5,1	5	5,0; 4,8; 3,7	5
СГЦщь	6,5	5	7,2; 1,6; 1,2	3

Побудуйте поточний господарський портфель ВАТ "Роботрон" за методом Бостонської консалтингової групи, встановіть діагноз його стану. До якого типу належить кожен з СГЦ? Яку страте­гічну орієнтацію Ви порекомендували б вибрати для кожного з них?

3. ВАТ "Стандарт" спеціалізується на випуску підшипників і роликів для ескалаторів. Господарський портфель складається з чотирьох СГЦ. Інформація про СГЦ ВАТ "Стандарт" і їх конку­рентів подана в таблиці:

СГЦ	Обсяг продажу ВАТ, млн. шт.	Кількість конкурен­тів	Привабливість ринку, бали	Конкуренто­спроможність СГЦ, бали
СГЦ,	4,0	7	1,8	1,5
СГЦ2	0,7	9	3,0	4,0
СГЦ3	6,9	4	2,8	1,6
СГЦц4	4,1	5	4,8	1,2

Побудуйте поточний господарський портфель ВАТ "Стандарт" за методом "Дженерал Електрік" — "МакКінсі", встановіть діаг­ноз його стану. В якій зоні знаходиться кожен з СГЦ? Яку страте­гічну орієнтацію Ви порекомендували б вибрати для кожного з них?

221

Ситуаційна вправа

"Електроприлад" до початку 90-х рр. XX ст. належав до найпо­тужніших виробників електровимірювальних приладів. На під­приємстві працювали понад 5 тис. осіб. Вони виробляли близько 660 тис. одиниць 20 видів продукції, які користувалися сталим попитом у споживачів.

Однак з 1992 р. підприємство охопила криза: обсяги скороти­лися майже в 60 разів і відповідно зменшилась чисельність пра­цівників. На думку керівництва підприємства, серед основних причин такого стану були штучно створений бар'єр для освоєння підприємством ринків "близького зарубіжжя", невідповідність виробів міжнародним стандартам та поява небезпечних і агресив­них конкурентів з Азії, вироби яких значно дешевші.

У 1996 р. завод перетворено у відкрите акціонерне товариство (ВАТ), акції якого належать державі (80,3%), 16 юридичним особам (5,2 %) і 1520 фізичним особам, зокрема працівникам підприємства (14,5 %). Державні корпоративні права на управлін­ня акціями терміном на п'ять років було передано обласній ад­міністрації. Однак реорганізація не дала бажаних результатів. Сьогодні у традиційному виробництві працює лише 420 осіб, а ще 1,6 тис. осіб перебувають у відпустках за власний рахунок. Креди­торська заборгованість становить 5 млн. грн., на рахунки "Елект­роприладу" накладено арешт. Основні фонди старіють, рівень їхнього спрацювання досягнув критичної межі. За оцінками фахівців унаслідок продажу цих фондів вдалося б отримати лише 3,6 млн. грн.

Кілька разів ВАТ "Електроприлад" робив спроби знайти інве­стора, але, на жаль, безрезультатно. За підрахунками, на модер­нізацію всього виробництва потрібно понад 300 тис. доларів, хоча існує варіант і менших інвестицій — 120 тис. доларів для пере­обладнання однієї виробничої лінії. Однак переговори закінчу­вались одразу ж після ознайомлення з підприємством. Іноземців відлякував також несприятливий інвестиційний клімат в Україні. Намагаючись знайти вихід з ситуації, керівництво ВАТ "Елек­троприлад" звернулось до консалтингової фірми "Менеджмент консалтинг" ("МК"), яка сформувала три можливі стратегічні альтернативи: ліквідація заводу, відновлення виробництва за ра­хунок залучення іноземних інвестицій, реструктуризація ВАТ.

222

Провівши стратегічну діагностику середовища підприємства, консалтингова фірма "МК" запропонувала зупинитись на третій альтернативі — оптимізувати виробництво та створити на базі ВАТ "Електроприлад" багатопрофільний бізнес-парк. Основним аргу­ментом було те, що для створення прибуткового виробництва з урахуванням реального попиту достатньо задіяти лише 10 % усіх потужностей підприємства і 5 % трудових ресурсів відповідно. А вивільнені площі (38 тис. м²) доцільно здавати в оренду підпри­ємствам різного профілю, частина з яких могли б бути дочірніми структурами ВАТ, які продовжували б займатися традиційними високоліквідними видами діяльності "Електроприладу". Річна орендна плата становила б 1,6 млн. грн. Окрім цього, можна було б створити близько 540 нових робочих місць.

На думку керівника консалтингової фірми "МК", лише таким шляхом можна зберегти рештки виробництва, розрахуватися з бор­гами і створити умови для розвитку ВАТ "Електроприлад".

Завдання. Оцініть запропоновані консалтинговою фірмою "МК" стратегічні альтернативи, вказавши переваги та недоліки кожної з них. Чи погоджуєтесь Ви з пропозицією перетворення потуж­ного підприємства у багатопрофільний бізнес-парк?

223

Типи стратегій організації

Перегляд стратегічних альтернатив і вибір стратегії

Оцінка вибраної стратегії

Розділ 7

ВИБІР СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

Вибір стратегії є завершальною ста­дією процесу її розроблення, який здійснюється шляхом перегляду аль­тернативних стратегій і визначення, яка з них краща і чому.

Вже на попередньому етапі страте­гічного планування перевага надаєть­ся одній з стратегій, яка найбільше від­повідає умовам зовнішнього та внутріш­нього середовища, а також вибраним цілям діяльності. Однак результати аналізу є тільки основою для прийнят­тя управлінського рішення. Остаточ­ний вибір стратегії, яка має забезпе­чити досягнення бажаної мети органі­зації, відбувається під час перегляду стратегічних альтернатив з викорис­танням спеціальних підходів. Вони сприяють формуванню обґрунтованого стратегічного вибору на корпоратив­ному й бізнес-рівнях.

Один із таких підходів до перегляду стратегічних альтернатив на корпора­тивному рівні запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд, розмістивши най-пріоритетніші стратегії на кожному з полів двовимірної матриці "зростан-

ня — частка ринку". Для вибору бізнес-стратегії слід скориста­тися тест-таблицею, розробленою X. Вільдеманом.

Уточнення вибору стратегії відбувається шляхом доповнення формального підходу творчим аналізом із врахуванням чинників, які впливають на стратегічний вибір.