Лекция 4. Понятие и содержание роли и статуса в организации. Мотивация и результативность организации

Каждый человек играет определенную роль как на работе, так и в частной жизни. Роль определяется своими названием, позицией и ожиданиями других людей. На протяжении жизни мы играем роли отца, матери, мужа, жены, ребенка, студента, подчиненного, начальника. В бизнесе – роли рабочих, клерков, продавцов, прогнозистов, менеджеров, директоров. Каждая из этих ролей состоит из задач, которые должен решать «актер», и из поведения в этой роли, которое ожидают люди, с которыми «актер» входит в контакт.

Роль есть основное организационное понятие. Роль описывает определенную работу. В простых неофициальных ситуациях люди сами распределяют себе роли. В более сложных официальных ситуациях роль становится предлагаемой работой, функции и ограничения которой могут быть фиксированы в письменном виде. В этом случае роль становится «официальным ожидаемым поведением».

Поведение в роли определяется ожиданиями непосредственного начальника, в дальнейшем – официальными организационными правилами и неформальными взаимоотношениями, а затем и людьми вне организации. Необходимость в большем участии определяет увеличение роли нанимателей рабочей силы, а также большей социальной ответственности, в том числе учреждений и организаций, выполняющих соответствующие функции. В этом случае роль определяется совокупностью ожидаемых поведений со стороны руководства, подчиненных, официальных рабочих представителей (например, из профсоюза), коллег.

Дополнительно роль определяется иерархией организации, системами контроля в организации, оплатой труда, статусом. Следует принимать во внимание и внешние воздействия на роль общества и его культуры латентных ролей самого человека, то есть ожиданий человека в отношении друзей, родителей, жены, детей.

На практике часто происходит первичное ожидание центральной роли. Например, если босс говорит, что хотел бы, чтобы работа была выполнена каким-либо определенным способом, то находится тот из подчиненных, кто предпочитает делать по-другому. Таким образом, возникает иерархия задач внутри совокупности ролей, которая меняется в зависимости от ситуации. Здесь могут возникать различные проблемы.

Во-первых, ролевой конфликт, при котором требования на различные элементы совокупности несовместимы.

Во-вторых, ролевая перегрузка – когда слишком много требований имеютприоритет. Обычно она возникает, когда имеет место избыток начальников или избыток подчиненных.

В-третьих, ролевая неопределенность – когда человек не знает, что от него ожидают. Может возникнуть из-за неспособности найти в иерархии лицо, отдающее приказы, или от ролевой перегрузки.

В-четвертых, ролевой стресс, что не обязательно плохо. Некоторые элементы стресса могут привести к хорошему исполнению. Эти проблемы не всегда исключают друг друга и могут сосуществовать вместе.

Если роль не соответствует потребностям и способностям человека, возможно возникновение конфликтов, которые могут принимать форму: отрицания официальной роли; борьбы за изменение роли; отказа признать некоторые обязанности роли или преднамеренного несоблюдения инструкций; увольнения (отставки) ; использования обезличенности и формальности (например, педантичное соблюдение правил, отказ выполнять устные распоряжения и т. п.); откладывания, то есть отсрочки в рассмотрении проблем в надежде, что «они сами собой разрешатся»; увиливания – обмана в выполнении задач в надежде, что о них забудут или не обнаружат; поиска козла отпущения, чтобы свалить все на него.

Многие организационные проблемы возникают из-за несовместимости людей и их ролей. Для одного человека проблемы эти могут быть очень серьезными.

Приемлемыми вариантами являются:

• принятие роли;

• изменение роли;

• обучение человека.

Принятие роли не всегда приводит к отмеченным выше проблемам. Людям стоит указать в этом случае на установление персональных целей, развитие гордости за свои навыки, балансирование с гигиеническими факторами, возможность концентрации на социальных аспектах работы или поиска альтернативного удовлетворения вне работы.

Изменение роли зависит от многих переменных. Одной из проблем массового производства, к примеру, является ограниченная возможность для изменения ролей путем обогащения работы. Чем больше специфические задачи выполняются, тем меньше возможностей для изменения роли.

Обучение человека включает изменения в шкале ценностей и отношений, а также в навыках и способностях.

Статус личности в организации.

Статус подкрепляет организационную роль, так как он обозначает уровень или относительную важность.

Более широкое определение статуса – «степень известности, престижа обладателя поста в социальной системе».

Система статуса поддерживает систему власти и является важным компонентом иерархических организаций. Статус внутри организаций отражает статусную систему внутри общества. Статус бывает дарованным (титул, пост) или приобретенным (поведение, стиль жизни).

Статус устанавливается под воздействием следующих факторов:

• власть (в соответствии с должностью или постом в иерархии);

• знания и образование (согласно теории бюрократии, знание гарантирует высшие посты);

• различия в оплате труда (высокая заработная плата ассоциируется с более высоким рангом. Многие конфликты на производстве возникают из-за проблем с зарплатой, т. е. деньги – символ статуса);

• исключительность (организационная иерархия образует пирамиду, в которой на вершине только одна должность – председатель);

• система поощрения и символы (помимо заработной платы имеются и другие элементы системы поощрения, например, места парковки автомобиля, комнаты для приема пищи и т. д.);

• «чистые» и «грязные» работы («белые воротнички» обычно имеют более высокий статус, чем «синие воротнички», даже если они меньше получают);

• условия найма (существуют различные условия найма в рамках даже -одной страны. Людям платят за час, неделю, месяц. Различаются .и' пенсионные схемы, часы работы и т. д. Эти различия являются вопросами статуса);

• размещение (фактическое воздействие на статус работающего. Компании часто размещают свои штаб-квартиры в «статусных» местах);

• ассоциация (данный статус может ассоциироваться с более высоким статусом). Например, секретарь директора имеет более высокий ассоциированный статус, чем другие секретари;

• самоуправление. Статус может определяться и степенью самоуправления и самоконтроля.

Статус зависит и от факторов, свойственных людям как индивидуумам: от принадлежности к тому или иному классу, обаяния и возраста, личных качеств (рост, внешность и т. д.).

Статус может быть «непоследовательным», когда отдельные факторы не коррелируются с другими, например возраст и власть.

Статус может быть двойственным, когда человек не уверен в своем статусе.

Статус важен для каждого человека, поскольку тесно связан с самоуважением. Производственные конфликты возникают, когда отсутствует уважение к другому человеку.

Важно знать не только существенные аспекты статуса, но и несущественные, в потенциале способные вызвать возмущение. Фирмы с японским стилем управления достигли существенного улучшения производственных отношений за счет устранения отдельных комнат приема пищи для руководства, введения единого для всех времени начала рабочего дня.

Рассмотрев некоторые стороны, с которыми сталкивается отдельный человек во время работы (т. е. подбор нужного для работы человека, ролевые проблемы, статус), необходимо отметить. что почти все виды бизнеса осуществляются группами людей. Большинство проблем, с которыми сталкивается отдельный человек, возникает из-за его отношений с другими людьми.

Руководители любой организации (коммерческой, государст­венной) постоянно вынуждены решать одну и ту же пробле­му: как отладить систему управления, чтобы обеспечивать сотрудничество работников в организации и преодолевать их возможные конфронтации в организационной среде.

Проблема «конфронтация — сотрудничество» оказыва­ется основным противоречием организационного поведе­ния, которое либо преодолевается, либо обостряется. Сте­пень его разрешимости и является главным показателем то­го, насколько успешно осуществляется организационное управление. Высшими профессиональными достижениями руководителей становятся эффекты сотрудничества, а са­мыми яркими показателями их непрофессионализма оказы­ваются множественные конфронтации.

Ситуации в диапазоне «конфронтация — сотрудничест­во» возникают во всей организации: по вертикали («сверху вниз» и «снизу вверх»), т.е. между руководителями и подчи­ненными, а также по горизонтали — между самими сотрудни­ками, подразделениями, службами и различными корпора­тивными звеньями, если это холдинг. Поэтому в организации формируется, воспроизводится, переформируется, развива­ется определенная управленческая система, которая осу­ществляет необходимую балансировку организационного поведения.,

Чтобы объяснить проявления организационного поведения в тех или иных поступках работников, важно понять, от каких плюсо­вых и минусовых факторов зависит формирование сотрудничест­ва работников в организации. Если исходить из того, что работ­ника можно рассматривать, с одной стороны, как «человека дей­ствующего», который проявляет себя во взаимодействиях и про­тиводействиях, а с другой — как «человека общающегося», кото­рый чувствует себя приобщенным или отчужденным в коммуни­кативном пространстве организации, то, оказывается, можно в том общем виде определить понятие «организационное поведение». Этим понятием описываются способы «сотрудничества — конфронтации» работников организации, способы, которые зависят от их взаимодействий и противодействий, а также от их приобщенности к организации или их отчужденности от нее. Отсюда и предмет организационного поведения следует искать именно в этом общем понятии, чтобы раскрыть глубинные морально-психологические тайны управления организаций.

Предмет организационного поведения можно изобразить в самом общем виде как противоположные модели: А — конфронтация работников; Б — сотрудничество. Эти модели могут взаимопереходить друг в друга, определяя направление либо организационного развития, либо деградации. Исследование таких взаимопереходов и есть предмет организационного поведения в социально-экономических науках.

Организационное поведение — это поведение работников, вовле­ченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам. Данные процессы, с одной сто­роны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управ­ления, а с другой — реализуются в поведении непосредственных участников, т.е. работников разных управленческих уровней.

Управленческие процессы могут складываться стихийно и це­ленаправленно. Соотношение стихийности и целенаправленности является показателем организационной среды поведения. Если преобладает стихийность, то поведение работников в значитель­ной степени оказывается зависимым от дезорганизующих фак­торов, а потому может быть деформированным, искаженным. Если же преобладает целенаправленность, то оно оказывается в значительной мере зависимым от организующих алгоритмов, которые «задаются» управляющими. Но и в этом случае оно может деформироваться, искажаться, ибо такие алгоритмы не всегда учитывают всю мотивацией ную гамму работников. Найти «золотую середину» и «выстроить» организационный порядок так, чтобы он оптимизировал организационную среду, очень трудно.

Организационное поведение можно понять, если предста­вить, что оно возникает и воспроизводится постоянно на пересечении двух основных организующих сил: субординационных (подчиняющих работников «сверху донизу») и координационных (согласующих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также малые управленческие интересы).

Субординационные организующие силы больше проявляют­ся в официальном поведении руководителей и подчиненных, а координационные — в их неофициальных служебных контактах. Иерархическая служебная «лестница» формирует технологию «распорядительства — выполнения», где главной является уста-- новка «сверху» — «Вы обязаны», и восприятие ее «снизу» — «Я обязан». Так возникает обязующая норма, которая и является исходной в формировании организационного поведения. А само это поведение предполагает ряд запретов. Например, нельзя об­ращаться к вышестоящему руководителю в обход непосредст­венного начальника, давать указания работникам, которые нахо­дятся в распоряжении нижестоящего руководителя, подчиняться сразу нескольким начальникам, выполнять их распоряжения, не поставив в известность «своего» руководителя.

Однако на практике, особенно на ранних стадиях развития фирмы (рождение, рост, становление, закрепление на рынке), су­бординационный принцип организационного поведения так строго не соблюдается. Существуют отношения сотрудников под решение определенных задач, отношения, под «команды» главы фирмы, который считает всех работников своими подчиненными. По­этому он может давать указания и распоряжения любому, даже не поставив в известность его непосредственного начальника. Таким образом, сам того не ведая, шеф вторгается в сферу компетентности своего топ-менеджера, что становится нормой по­ведения, хотя на самом деле это издержки развития фирмы на первых стадиях, которые можно назвать болезнями роста.

Но когда фирма разрастается, захватывая новые рыночные сегменты, и возникает конкурентная внешняя среда, тогда наступает необходимость в организационной внутрифирменной упорядоченности. Появляются специализированные отделы маркетинга, рекламы и связей с общественностью, логистики, управления персоналом и др.), которые включаются в общую работу всех подразделений. А это предполагает широкий спектр .согласования с разными по положению работниками всех уровней и звеньев управления. Они вынуждены «прятать» те проблемы. которые постоянно возникают на «стыках» подразделений. И чем больше «разрабатывается» фирма, тем больше подобных про­чем возникает. В этой ситуации обостряется потребность в отлаживании координирующих сил организации, особенно там, где подразделения очень «завязаны» между собой, но их работники не могут договориться, а также тогда, когда какое-то подразделение очень зависит от других, но на них повлиять не может.

Проблемы нарастают сильнее, если в фирме культивируется иерархическая заданность служебных отношений. И тогда возникает острое противоречие между субординационным и коор­динационным характером организационного поведения. С одной стороны, работники подразделений «зашорены» решением своих функциональных задач, нередко в ущерб общему делу. Но, с другой стороны, интересы общего дела требуют взаимо­согласованной работы всех подразделений, где отлаживаются их «деловые связки» в решении совместных проблем. Такое проти­воречие является основным в организационной системе управ­ления фирмой, поэтому необходимо найти оптимальное сочета­ние субординационных и координационных сил во времени и пространстве. Консультационная практика подтверждает, что эта проблема может быть успешно решена в том случае, если работ­ники переживают состояние приобщенности к делам той орга­низации, в которой работают.

Для фирмы, где доминирует приобщенный тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: модель его поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы. А там, где доминирует отчужденный тип работника, проявляется высокий уровень рассогласований, а его модель поведения оказывается разобщающей. В первом случае у работников формируется панорамное видение всего фронта работ, что создает дополнительное поле открытых коммуникаций. Их результатом является широкий спектр взаимодействий, взаимо­поддержек, взаимостраховок в решении совместных задач. Во втором случае у работников формируется узкофункциональное видение работы — «от сих и до сих», что создает поля с отгоро­женными коммуникациями. Их результатом оказывается нарас­тание «несостыковок».

Этим двум разнородным моделям организационной ориента­ции поведения соответствуют определенные социокультурные отношения: «мыши в норах» и «общий дом». Отсюда складываются две модели организационной ориентации поведения: а) разобщенное; б) сплачивающее.

Работники пережинают состояние приобщенности к организа­ции тогда, когда считают ее «своей». А это бывает только в том случае, если созданы все условия для их самововлеченности в ра­бочие процессы. Такая культура отношений базируется на прин­ципе, что главная ценность — это люди, особенно профессионалы. Показателем этой культуры являются типичные высказывания: «Работать» интересно», «Коллектив очень хороший», «С руководителем приятно работать», «Меня ценят и уважают», «Мы все постоянно учимся», «Организация заботится о нас», «Хорошие условия труда», «Вокруг интересные люди», «Обстановка творческая». В такой среде работники готовы делить успехи и неудачи организации вместе с руководителями. Они могут уйти в конкурирующую фирму, на большую оплату труда, но не уходят, поскольку в своей фирме работать интереснее.

Однако основное противоречие организационного поведения может быть загнано в тупик, если работники переживают состояние отчужденности от той фирмы, в которой работают. Это бывает тогда, когда люди работают через силу. Оказывается, что многие в этой ситуации просто переориентируются на личную выгоду: так компенсируется их неудовлетворенность. В организационной среде формируется своеобразная контркультура отношений по пресловутому принципу: «Деньги решают все!» (особенно, если платят большие деньги). Показателем такой контркультуры являются типичные высказывания: «Работаю, чтобы накопить опыт и сбежать в другую фирму», «Работаю ради стажа», «Накоплю денег и уйду», «Вынужден отдавать кредит на покупку дачи», «Мне на фирму наплевать, я отработал свое и ушел».

Состояние приобщенности либо отчужденности может про­являться весьма противоречиво. Полнота приобщенности работника к делам фирмы зависит прежде всего от того, насколько организация в лице ее руководителей стимулирует его к самораскрытию своих возможностей и самоотдаче. Ведь человек может работать и из чувства долга, и из чувства увлеченности своим делом. Если человек работает увлеченно, а руководители ор­ганизации никак (!) на это не реагируют, но у него появляется комплекс непризнанности его собственного «Я». Возникает параадокс, когда он, делая свое любимое дело, все более отчуждает­ся от организации, что проявляется в болезненном переживании раздвоенности его социального статуса, который одновременно и высок, и низок.

Если состояние приобщенности выражает глубинную по­требность человеческой природы быть членом локального сооб­щества, то состояние отчужденности отражает формирование отграниченного сознания от зон, травмирующих психику ра­ботника. Это самоограничение зависит прежде всего от того, какие потребности работника блокирует организация в лице ее руководителей. Если блокируется глубинная потребность лично­сти в признании ее заслуг, то личностное «Я» как бы раздваива­ется на «Я-здесь» и «Я-не здесь». И тогда работник начинает искать работу, рассылая резюме в кадровые агентства. Но часто бывает, когда он самоотграничивается от организации и в то же время оказывается приобщенным к ней в превратной форме. Такое характерно для ситуаций, когда работник испытывает на себе дискриминацию со стороны руководства, но не уходит из организации, потому что ее имидж весьма привлекателен. И он утешает себя тем, что работает в престижной фирме и гордится этим, особенно тогда, когда общается с новыми знакомыми.

Мотивация и результативность организации.

Для совершенствования действующей в организации системы воз­действия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:

• Определение основных категорий работников, работающих в орга­низации, на которых должна быть ориентирована система стиму­лирования.

• Что именно является основным результатом работы каждой из вы­деленных категорий?

• Удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций ус­тановленным требованиям?

• Насколько полно работники информированы о том, каких резуль­татов работы ожидает от них организация (руководство)?

• Есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к ра­ботникам со стороны организации?

• Какие методы оценки рабочих результатов используются в организа­ции для оценки рабочих результатов основных категорий работников?

• Как реализуется контроль за выполнением работниками поручен­ной работы?

• Сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в дан­ной организации? Что лежит в основе этих градаций (уровень ква­лификации, требующийся для выполнения работы; «уникальность» выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работ­ник организации; степень ответственности, важности выполняемой работы; степень трудоемкости работы и др.)?

• За что людям в организации платят деньги? Какие результаты сти­мулируются? Какие критерии используются для оценки рабочих ре­зультатов основных категорий персонала? Какие качества работ­ников, какое рабочее поведение поощряются существующей системой стимулирования?

• Какие формы материального и нематериального стимулирования ис­пользуются в организации?

• Какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования?

Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудово­го поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. С сожалением прихо­диться констатировать, что для подавляющего числа организаций со­вершенно нетипично оценивать степень эффективности тех мотивиру­ющих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей. Можно предложить следующий набор методов, кото­рые могут быть использованы для такой оценки:

1. Анализ эффективности действующей в организации системы мате­риального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы).

2. Анализ эффективности действующих в организации мер нематери­ального стимулирования труда.

3. Опросы, интервью с работниками организации.

4. Оценка рабочих показателей персонала.

5. Наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе.

6. Оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала.

7. Оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.

8. Экспертные оценки.

Для более глубокого анализа, могут быть использованы также ана­лиз документов и ряд вспомогательные инструментов. Возможна под­готовка специализированного опросника для более детального отве­та на вопросы о должностных инструкциях, используемых системах оценки рабочих показателей, поощряемых рабочих качествах, рабо­чих результатах и др.

Успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозмож­но без регулярной обратной связи в виде оценки эффективности этих воздействий. Можно надеяться, что скоро такая практика станет при­вычной для той культуры управления персоналом, которая сейчас фор­мируется в России.