1.4. Зміст планування у процесуальному аспекті

Сутнісне наповнення планування, його зміст і резуль- тативність залежать, як уже зазначалося, передусім від особливо- стей зовнішнього середовища. Таке сприйняття планування діяль- ності підприємства зосереджує увагу на тій його складовій, що безпосередньо пов’язана з оточенням, — стратегічному плану- ванні. Водночас, результати емпіричних досліджень у цьому на- прямі, отримані протягом останніх десятиріч, підводять до ви- сновку про можливу ілюзорність планування діяльності підприєм- ства в сучасних умовах, звертаючи увагу й на таку важливу об- ставину: внутрішньому середовищу підприємства притаманні влас- ні динамічні процеси, що лише частково піддаються контролю з боку управління.

Вагомим аргументом у цьому аспекті є перебільшення значення раціонального управління (у формальному його розумінні). За класичною моделлю, яку розглянуто в підрозд. 1.2, розроблення плану моделюється як послідовний процес, що здійснюється за правилами нормативної теорії прийняття рішень або теорії раціонального вибору. Оптимізація рішення відбувається після того, як поставлено цілі, вибудовано альтернативи й оцінено їхні наслідки за різних варіантів стану зовнішнього середовища. Підприємство тут розглядається в ролі єдиної дійової особи, від імені якої формується ніби воля, на виконання якої спрямовується все системне управління під­приємства. Однак підприємство, з іншого боку, є надскладною системою, елементи якої пов’язані між собою як формально, так і неформально, що унеможливлює всеосяжну спрямованість. Не менш суперечливим у зазначеній моделі раціонального управління є те, що вона загалом нехтує організаційним характером планування та прийняття рішень. Річ у тім, що окремі підсистеми, співробітники та їх групи перебувають між собою, як правило, у конфліктних взаєминах. Це викликано принаймні спеціалізацією функцій. Тому планове рішення є продуктом складних переговорних процесів, під час яких великого значення набувають владні повноваження та ігрова майстерність діючих осіб і груп. У прийнятті рішень переважає ігро­ва та контекстуальна раціональність. Саме ж рішення варто віднес­ти до категорії так званих супероптимальних: не будучи оптималь­ним для кожного з учасників обговорення, воно влаштовує їх усіх.

Розбіжності між ідеєю, покладеною в основу класичної моделі управління, та сучасною реальністю стали настільки очевидними, що зумовили активний пошук емпіричних моделей, які змогли б пояснити успішність планування через аналіз кращих стратегічних управлінських рішень. Цей напрям сучасних досліджень дістав назву «аналіз стратегічних процесів». У низці робіт (Дж. Квінна, Г. Мінцберга, А. М. Петтігрю та ін.) розробляється нова логіка стратегічного управління, обґрунтовуються пропозиції стосовно його переорієнтації на вимоги надскладних систем відповідно до процесуальної раціональності [43, 93, 98].

Заявленим у науці та практиці підходам до процесуальних досліджень притаманно чимало відмінностей, що стосуються покладання цілей, об’єкта досліджень, методик, теоретичної та практичної бази, розуміння самих процесів тощо. Так чи інакше, спільним для всіх них є докладний аналіз управлінських і стратегічних процесів на підприємстві.

З погляду процесного підходу підприємство розглядається як мережа переплетених між собою процесів, що здійснюються одночасно на кількох рівнях. Стратегічні процеси утворюють частину процесуальної системи «підприємство». Вони невідривні від інших організаційних процесів, впливають на них та підвладні взаємному впливу. Процеси, що відбуваються на підприємстві, пов’язані як із внутрішнім, так і з зовнішнім середовищем. Така «павутина» може бути «розплутана» завдяки аналізу одразу на кількох рівнях. Цілісне пояснення подій та їхньої послідовності у взаємозв’язку досягається порівняльним та послідовним вивченням конкретних випадків. Такий підхід спрямований не на виявлення частинних причиново-наслідкових сполучень, а на встановлення взаємовідносин і зв’язків між різноманітними чинниками, які пов’язують процеси (у певних контекстах) і результати.

Для нової логіки стратегічного управління особливо показовою є модель Г. Мінцеберга, яка складається із семи основних елементів [43].

По-перше, стратегія виникає на організаційному ґрунті, неначе «дикоросла рослина», а не утворюється в результаті цілеспрямованої діяльності. Для цього важливо підтримувати ініціативу й не поспішати з упровадженням формальних планових схем. Перше місце посідає процес планування, а не план як документ. Планування як засіб структурування відкладається на завершальний етап.

По-друге, стратегічні ідеї можуть зароджуватися в різних місцях підприємства. Оскільки підсистеми підтримують багатоаспект- ний зв’язок із зовнішнім середовищем, то імпульсом для зародження нових ідей можуть слугувати в одних випадках поява нових проблем, а в інших — виникнення нових можливостей. Динамічним ядром розроблення стратегічного плану може стати кожен менеджер, працівник, керівник середньої ланки тощо.

По-третє, відбір рішень з наявних альтернатив відбувається селективним способом з використанням різноманітних форм струк­турування й систематизації. Цей процес докорінно відрізняється від класичної схеми видалення «дикорослих» стратегічних ідей.

По-четверте, процес «дозрівання» ідей може бути формально структурованим, але при цьому без надмірного дотримання усталених процедур. Підприємство виступає як організація, що самонавчається, яка здатна виявляти результати процесів ще в зародковому стані й вигідно їх використовувати.

По-п’яте, стратегічний процес не піддається періодизації, момент його зародження важко розрахувати завчасно. Часто це результат взаємодії із зовнішнім середовищем. Тому стратегічне мислення має не обмежуватися рамками свого підприємства.

По-шосте, роль менеджерів вищого рівня в цьому процесі зводиться до особливого роду діяльності — метауправління. Вони повинні відстежувати відповідність процесів генерування ідей та прийняття рішень стосовно встановлених правил.

По-сьоме, плановикам та їхньому робочому інструментарію також належить нова роль — модераторів процесу під час обговорень стратегічних ідей. Вони мають передавати свої знання та навички у володінні інструментарієм планування іншим працівникам. Сам інструментарій не втрачає своєї цінності, навпаки, його варто використовувати як процесуальний засіб.

Процесний підхід до планування, як свідчать результати емпіричних досліджень, створює сприятливу основу для зародження нових ідей, пошуку, розробок і культивації методів. Дедалі менше уваги відводиться постановці цілей і окресленню відповідних заходів. Зазначимо, що чимало науковців і практиків дотримуються класичної моделі стратегічного управління та продовжують здійснювати спроби створення моделей, які дозволяли б підприємству розробляти та здійснювати ефективні плани, незважаючи на перешкоди з боку зовнішнього середовища та внутрішні завади.