3.3 Реинжиниринг бизнес-процессов
Ниже представлены схемы работы отделения после введения предложенных улучшений:
Рис. 9. Диграмма основного процесса поле реинжинеринга.
Из данной схемы, на рисунке 9, видно, что произошло существенное сокращение затрат на основной процесс. Рассмотрим декомпозицию основого процесса для определения, в каких местах произошли изменения.
Рассмотрим последовательность основного процесса:
Рис 10. Декмопозиция процесса лечения поле реинжинеринга.
На схеме видно, что появился новый блок – «Определение сложности лечения». Этот процесс позволяет определить, какой команде передать случай – высококвалифицированным специалистом или стажером.
Проведем декомпозицию каждого подпроцесса:
Проверка документов
Рис 11. Декомпозиция подпроцесса «Проверка документов» после реинжиниринга. Этот подроцесс осталсянеизменным.
Постановка диагноза:
Рис 12. Декомпозиция подпроцесса «Постановка диагноза» после реинжиниринга.
Взятие анализов:
Рис. 13 Декомпозиция подпроцесса «Взятие анализов» после реинжинеринга.
Проведение исследовний:
Рис. 14 Декомпозиция подпроцесса «Проведение исследований» поле реинжиниринга.
Лечение:
Рис 15. Декомпозиция подпроцесса «Лечение» после реинжиниринга.
На рисунке 15 видно, что в подпроцессе «Лечение» произошли изменения – утренний обход был разделен на 2 процесса. Произошло разделение одного процесса на два одинаковых, но с разными владельцами. Очень часто процесс «Утренний обход» является рутинным, по сути является ежедневным документированием стандартных показателей состояния пациентов. В связи с этим, можно вместо квалифицированных специалистов использовать интернов/аспирантов.
Выписка пациента:
Рис 16. Декомпозиция подпроцесса «Выписка пациента» после реинжиниринга.
На рисунке 16 видно сильное изменение стоимости подпроцессов в процессе «Выписка пациентов». Это связано с введением автоматизации и электронного документооборота. Если раньше требовалось доительное переписывание всех дневников, собранных за время лечения пациента, результатов всех тестов и исследований в единую историю болезни, то после введения электронного дкументооборота, это происходит автометически, что экономит до 2х часов времени квалифицированного специалиста на каждую историю болезни.
Проведем рассчет стоимости предложенной оптимизации.
На основе уже внедренных проектов (на базе ДПНБ №18 и онкологическом центре на Каширском шоссе) была определена средняя стоимость первого этапа внедрения современных систем документообора и электронной истории болезни:
Стоимость создания электронной истории болезни для больницы оценивается в 40 млн рублей. Введение электронного документооборота – 10 млн рублей. На базе больницы работают 29 отделений. Общая рассчетная выгода от внедрения – 2 336 240 рублей в месяц. Срок окупаемости внедрения – 21 месяц. Некоторые предложения, в частности реорганизация внутренней структуры предприятия или эффект от улучшения качества обслуживания, невозможно оценить в финансовом или временном эквиваленте.
Эффективность таких оптимизаций возможно посчитать только на основе большого объема статистических данных.