Введение
Основная масса государственных учреждений РФ продолжает работать по старому принципу, по которому они работали еще до рыночной экономики. Крупные муниципальные учреждения, в частности больницы, обладают огромной инертностью и достаточной сложностью организационного управления, что не позволяет с легкостью перевести эти предприятия на современный вариант управления и работы. С другой стороны подход верхнего управляющего персонала основывается на принципе «работает – не трогай». Однако этот подход не состоятелен в силу ряда причин. Одна из основных таких причин – смена принципа финансирования этих учреждений. Финансирование ведется по бюджетному принципу(по статьям расхода), однако, отсутствие точной статистики не позволяет правильно спланировать бюджет. Руководителю предприятия не возможности свободно управлять денежными средствами, делая крупные отчисления на глобальные и перспективные проекты, так как он ограничен бюджетными рамками. Нежелание, а порой и невозможность вкладывать деньги в долгосрочные проекты, делают глобальные оптимизации крайне затруднительными.
Одним из важнейших приоритетов государственной политики РФ регламентируемой в Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 года должно стать сохранение и укрепление здоровья населения на основе формирования здорового образа жизни и повышения доступности и качества медицинской помощи. Для решения этой задачи необходимо проведение комплексного реформирования всего российского здравоохранения, включая систему мероприятий по модернизации экономики и реорганизации системы здравоохранения в целом, для обеспечения эффективной деятельности каждого медицинского учреждения.
В настоящее время в мировой и отечественной практике есть стремление охватить процедуры стратегического и оперативного процессно-ориентированного подхода в построении управленческих задач в области медицинских услуг.
Предыдущий опыт попыток реформирования российской системы здравоохранения показал не результативность точечных финансовых вливаний, внесения локальных бессистемных изменений, базирующихся на устаревших управленческих технологиях. Возникла настоятельная потребность во внедрении в деятельность медицинских организаций современных технологий менеджмента.
Отсутствие методических и практических разработок в области управления современными российскими медицинскими организациями, недостаточное количество исследований, проведенных по рассматриваемой проблематике, определили актуальность данной работы.
Современные методы управления и, в частности, реинжиниринг бизнес-процессов, в отличие от традиционной иерархической организации деятельности и принципов функциональной организации, применяемых в российских медицинских учреждениях, базируются на использовании корпоративных правил и выверенных, четко прописанных процессов, включенных в информационно-аналитические системы. Они объединяют медицинские, технические данные и экономические информационные потоки в рамках единой автоматизированной системы, обеспечивая тем самым, достижение коренных улучшений в основных актуальных показателях деятельности организаций: стоимости, качестве, сервисе и скорости.
С точки зрения здравоохранения, технология реинжиниринга бизнес-процессов - это концепция управления, меняющая, методы и процедуры в организации, ориентиры деятельности, существующие в настоящий момент, и их взаимодействие в будущем.
Однако сложность системы здравоохранения в части обеспечения надлежащего качества медицинской помощи, требует наличия научно-обоснованной методологии процессного управления и адаптированных к особенностям российских медицинских организаций и их деятельности.
Если перейти к реалиям внедрения этих подходов в лечебных учреждениях, то мы видим, как медленно и, пробуксовывая, идет процесс инноваций и в технологиях, и в управлении. Например, в 2012 году вышел указ правительства РФ о централизованном внедрении электронных историй болезни. К 2014 году планировалось внедрить систему электронных карт. Программа внедрения провалилась. Одной из причин провала была глобальная компьютерная неграмотность персонала больницы. И дело даже не в возрасте лечащего персонала, дело в отсутствии необходимых дисциплин в учебных учреждениях, которые подготавливают медицинских специалистов. Вторая причина – невозможность внедрения современных стандартов электронного документооборота поверх устаревшего принципа управления предприятием. Необходимыми условиями для реализации программы правительства по внедрению электронных карт, является реструктуризация системы работы предприятия, а также повышение компьютерной грамотности персонала. Для этого необходимо постепенное внедрение различных компьютеризированных систем, которые позволят перевести работу специалистов на новый уровень, повысить качество медицинских услуг, а также сделать эффективными сами лечебные учреждения.
Теоретическая база исследования формировалась на основе законодательной и распорядительной информации государственной власти, материалов монографических исследований отечественных и зарубежных ученых в области управления бизнес-процессами в различных отраслях экономики, а также материалах периодической печати и Интернет-ресурсов бизнес-процессов BPR(Business Process Reengineering).
Большой вклад в формирование и развитие концепции реинжиниринга бизнес-процессов внесли М. Хаммер, Д. Чампи, Т. Дейвен-порт, М. Портер, В.Г. Елиферов, В.В. Репин, Е.Г. Ойхман, Э.М. Попов, Ю.Ф. Тельнов и др. Высоко оценивая вклад этих ученых и полученные ими результаты, приходится констатировать, что уровень разработанности проблемы практической реализации бизнес-процессов в медицинской отрасли остается явно недостаточным.
Целью данной работы является анализ бизнес-процессов конкретного медицинского учреждения и их оптимизация на основе BPR.
Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:
. Исследовать теоретические основы процессно-ориентированной системы управления медицинских организаций, в связи с чем, необходимо:
- проанализировать процессные подходы к управлению медицинской организацией;
- раскрыть экономическое содержание методологического подхода процессного управления в контексте медицинской организации, выявить его доминантные характеристики, проблемные участки;
Осуществить оптимизацию бизнес-процессов медицинского учреждения на основе реинжиниринга бизнес-процессов:
- определить перечень основных бизнес-процессов в объекте исследования;
- провести комплексный анализ бизнес-процессов;
- выполнить реинжиниринг бизнес-процессов на примере одного подразделения медицинской организации;
- предложить практические меры к оптимизации бизнес-процессов медицинской организации;
- оценить стоимостные показатели бизнес-процессов, после их оптимизации, эффективность работы.
Объектом исследования выступает Российская детская клиническая больница (РДКБ)
Предметом исследования являются основные бизнес-процессы клиники, связанные оказанием медицинских услуг.
Научная новизна исследования. В работе получены следующие основные результаты, характеризующиеся научной новизной:
Разработаны концептуальные подходы повышения эффективности предоставляемых медицинских услуг посредством реинжиниринга бизнес-процессов конкретной медицинской организации, предложены меры по их реализации.
Теоретическая и практическая значимость работы
Методические и практические разработки автора исследования доведены до конкретных практических мероприятий, нашедших отражение в работе одного из подразделений медицинского учреждения, а также даны методические рекомендации по снижению стоимости медицинской услуги.
Информационную базу исследования составили законодательные акты и постановления Правительства РФ, приказы департамента здравоохранения и социального развития РФ, данные, представленные на официальных сайтах российских медицинских учреждений, а также материалы, полученные автором в результате проведения собственных исследований.
Апробация работы: Материалы проведенных исследований были опубликованы в следующих источниках: журнал Вестник РОСНОУ, 2012, статья «Проблемы разработки информационно-аналитической системы для обработки статистических данных уровня центрального ЛПУ», авторы: Д.К.Смирнов, Л.В. Шарапова, статья «Проектирование комплекса систем мониторинга и прогнозирования состояния детей с признаками неврологических заболеваний на основе статистических данных» на XIII Международной конференции «Цивилизация знаний», 2013, авторы: О.В.Золотарев, Д.К. Смирнов, Л.В. Шарапова.
Положения, выносимые на защиту:
Результаты анализа бизнес-процессов исследуемого объекта;
результаты реинжиниринга бизнес-процессов на примере одного подразделения медицинской организации(РДКБ), предложения практических мер по оптимизации бизнес-процессов РДКБ и оценка экономической эффективности решения.
1 Характеристика и анализ предметной области исследования(рдкб)
1.1 |
Общая характеристика деятельности РДКБ |
Российская детская клиническая больница(РДКБ), открывшаяся в 1985 году, сегодня является крупным медицинским центром, способным принять на лечение одновременно более тысячи детей. В клинику ежегодно госпитализируют более 18 тысяч больных детей из всех регионов России, здесь выполняется более 7000 операций. В поликлиническом отделении осуществляется до 40 тысяч амбулаторных посещений.
РДКБ - крупный образовательный и научный центр, на базе которого работают 14 кафедр Российского государственного медицинского университета, 2 кафедры Российской академии последипломного образования, кафедра репродуктивной медицины и хирургии ФДПО МГМСУ. За последние 5 лет на базе РДКБ прошли обучение около 1200 интернов, клинических ординаторов, аспирантов, стажеров. РДКБ сотрудничает с ведущими научными центрами России, с клиниками ближнего и дальнего зарубежья. Высококвалифицированными врачами РДКБ оказывается выездная консультативная помощь в регионах РФ. Бригады специалистов различного профиля выезжали для осмотра детей Мурманской, Псковской, Новгородской, Смоленской, Брянской, Тульской, Калужской, Тамбовской, Костромской, Тверской, Вологодской, Калининградской областей, республики Бурятия. Осмотрено свыше 35 тысяч детей, более 6 тысяч направлены на госпитализацию в РДКБ и другие федеральные лечебные учреждения г. Москвы.
РДКБ является организационно-методическим центром в области организации стационарной помощи детям России. По инициативе РДКБ создана Ассоциация детских больниц, которая призвана координировать специализированную стационарную медицинскую помощь детям России, способствовать развитию и внедрению современных методов работы детского больничного учреждения. Ежегодно проводятся конференции главных врачей детских больниц, на которых рассматриваются различные вопросы совершенствования медицинской помощи детям. Издаются ежегодные обзоры о деятельности областных, краевых, республиканских детских больниц. С 2000 года РДКБ издает научно-практический журнал «Детская больница».
Для исследования процессов организации рассмотрим внешние связи Российской детской клинической больницы(РДКБ), которые образуются со следующими объектами:
Больницы РФ
В случае, когда в какой-либо больнице РФ врач не может поставить окончательный диагноз, пациент может быть направлен в данную больницу для уточнения/установления диагноза. После установки диагноза и/или проведения курса лечения, пациент переводится в областную больницу по месту жительства для последующего наблюдения/лечения.
Департамент здравоохранения (далее просто департамент)
Департамент выделяет средства в зависимости от количества койко-мест, из занятости, расхода лекарственных препаратов, проведения сложных диагностических процедур (ДНК-анализ, выявление нарушений генома и т.д.) и операций.
Департамент определяет правила обращения с пациентом, перечень медицинских услуг предоставляемых муниципальным государственным учреждением, порядок и правила ведения документов и отчетности.
Департамент может направить пациента на лечение в обход стандартным протоколам принятия пациента.
Департамент получает регулярную отчетность, на основании которой регулирует финансирование, составляет статистику заболеваемости и т.д.
Прием в больницу осуществляется 3 путями:
Перевод из областной больницы
Направление из департамента здравоохранения
По личной просьбе (письму) больного.
На вход системы приходит больной и большой объем данных (Анализы, подтверждение прививок, анамнез, результаты исследований)
На выходе возможны 2 варианта:
Выписка по месту жительства
Направление на повторную госпитализацию
Выходным документом является распечатка истории болезни со всеми исследованиями и результатами + заключение. Копия истории болезни остается в архиве.
Рис 1. Схема внешних связей предприятия.
Для исследования процессов организации рассмотрим внутренние связи Российской детской клинической больницы(РДКБ), которые образуются следующими объектами:
Список отделений:
Восстановительного лечения
Гастроэнтероскопии
1-е гематологическое
2-е гематологическое
Гинекологии
Дерматовенерологическое
Инфекционное боксированное
Клинической иммунологии
Медицинской генетики
1-е микрохирургическое
2-е микрохирургическое
Нейрохирургическое
Нефрологическое
Онкологии
Отоларингологическое
Офтальмологии
Педиатрическое
Пересадки почки
1-е психоневрологии
2-е психоневрологии
Рентгенохирургических методов лечения
Токальное
Травмотолого-ортопедическое
Трансплантации костного мозга
Урологическое
1-е хирургическое
2-е хирургическое
Челюстно-лицевой хирургии
1-е эндокринологическое
2-е эндокринологическое
Список подразделений:
Аптека
Анестезиологии и реанимации
Гипербарической оксигенации
Диализа
Дневной стационар гематологического и онкологического профиля
Лазерной хирургии
Лучевой диагностики
Медицинской реабилитации
Нейрофизиологии
Общебольничные специалисты
Патологоанатомические
Переливания крови
Поликлиническое
Приемное
Реанимационное
Рентгеновское
Стоматологии
Функциональной диагностики
Централизованная стерилизационная
Эндоскопическое
Список лабораторий:
Клинико-диагностическая
Гастроэнтеростомическая
Иммуноморфологическая
Клинической иммунологии
Клинической бактериологии
Цитологическая
Так же на базе больницы работают 14 кафедр, где проходят обучение и стажировку интерны. Присутствуют 16 вспомогательных отделения хозяйственного обеспечения (Пожарная охрана, техническое обслуживание уборка и т.д.).
Анализ организационной структуры
Для того чтобы исследовать работу больницы, необходимо определить ее структуру управления.
Главным управляющим детской клиники является Главный Врач. Основная функция Главного Врача – управление внешними связями больницы (отчетность перед Департаментом, утверждение бюджета, стратегические решения) и выполнение главных контролирующих функций. Также Главный Врач решает конфликты между Заведующими отделениями. У Главного Врача есть заместители, которые занимаются внутренними связями. Каждым отделением, подразделением и лабораторией управляет Заведующий отделением и заведующий лабораторией. Именно заведующие отделениями принимают решение о приеме на лечение или выписке больного. В каждом отделении есть лечащие врачи и медицинские сестры. Врачи принимают текущие решения, назначают анализы и исследования, а так же составляют план лечения, ведут лечение пациента. Врачи ставят диагнозы и прописывают прием препаратов. Если случай сложный, врачи могут созвать консилиум, окончательное решение на котором принимает заведующий отделением. Врачи так же заняты бумажной работой – заполнением дневников на ежедневных обходах, созданием историй болезни, выписок и т.д. Медицинские сестры выполняют вспомогательные функции – выполняют текущие процедуры, ухаживают за больными, перевозят их между отделениями. Часто именно медицинские сестры общаются с родственниками пациентов, потому что проводят с ними больше времени, чем врачи. Медицинские сестры следят за показателями здоровья пациентов и вызывают врача, при необходимости.
На базе больницы действуют учебные кафедры, в них числится большое количество аспирантов и интернов, которые напрямую не участвуют в процессе лечения. Чаще всего они рассматривают случаи с заранее известными диагнозами. Кроме этого, в штате больницы присутствует больше количество людей, не относящихся непосредственно к лечебному процессу: финансисты, юристы, техники, уборщики, охранники и т.д.
Из общей структуры предприятия необходимо выделить основных участников, отбросив вспомогательных или не участвующих в основных процессах. Выделены 3 типа участников, являющихся ключевыми:
Заведующий отделением
Доктор(лечащий врач)
Медицинская сестра
Аспирант/Интерн
Эти ролевые участники бизнес-процессов медицинского учреждения будут действующими лицами при анализе деятельности РДКБ.
1.2 |
Проблемы информатизации деятельности в РДКБ |
РДКБ является современным медицинским учреждением, оснащенным большим количеством современной компьютеризированной техники(например, лаборатории Медицинской реабилитации, Нейрофизиологии, Клинико-диагностическая и другие), установлены компьютеры с выходом в сеть Интернет в кабинетах главного врача, старшей медсестры, заведующих отделений и некоторых лабораториях. Модернизируется локальная сеть больницы, по мере поступления финансирования. Ведутся долгосрочные проекты по созданию информационно-аналитических систем для некоторых отделений(например для отделения 1-й психоневрологии) Имеются специализированные кабинеты врачей со узкопрофильными компьютерными диагностическими комплексами. Однако основная проблема в том, что результаты, которые получает врач при использовании этой техники, не соответствуют регламенту лечебного учреждения по заполнения истории болезни, вписок и отчетов. В связи с этим, после получения результатов анализов или сложных исследований, врач вручную собирает отчет и переносит информацию в историю болезни. Такая однотипная работа проделывается множество раз в сутки и занимает от 30 минут до 2 часов, в зависимости от сложности исследования.
Вывод: необходимо ускорить процессы автоматизации бизнес-процессов и введения систем электронного документооборота.
При этом возникает следующая проблема:
Недостаточная отдача от инвестиций в информационные технологии. Как правило - это результат компьютеризации неэффективных процессов медицинского учреждения.
Поэтому начинать нужно с выстраивания системы бизнес-процессов, охватывающих всю деятельность учреждения, и только затем, убедившись в ее эффективности[11], переходить к созданию автоматизированной информационной системы.
Ведь стратегическая цель информационных технологий - способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное преимущество