- •Содержание
- •Глава 1. Оценка маркетинговой среды предприятия
- •Глава 2. Конкурентная среда и принципы ее анализа
- •Глава 3.Корпоративные и маркетинговые стратегии
- •Глава 1. Оценка маркетинговой среды предприятия
- •1.1. Понятие маркетинговой среды предприятия
- •Распространение информации и результатов анализа среди ключевых лиц, принимающих решения и влияющих на решения в организации.
- •1.2. Методики анализа макросреды step/pest
- •1.2.1. Методика step-анализа с использованием четырехпольной матрицы
- •1.2.2. Методика step-анализа с использованием табличного формата
- •1.3 Пример pest-анализа рынка страховых услуг Северо-Западного Федерального Округа в 2006 году Детальное описание факторов Политика
- •Регулирующие органы и нормы, тенденции регулирования.
- •Выборы на всех уровнях власти
- •Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции
- •Группы лоббирования/давления рынка
- •Правительственная политика, изменение
- •Международные группы давления
- •Вхождение России в вто.
- •Экономика
- •Прогноз развития отрасли
- •Обоснование выбора Северо-Западного Федерального округа.
- •Специфика отрасли
- •Экстраполируя тенденцию для данных Северо-Западного фо получим примерный размер рынка в 400-450 миллионов долларов.
- •Уровень инфляции
- •Инвестиционный климат в отрасли улучшается
- •Сезонность / влияние погоды, климата.
- •Основные рыночные тенденции
- •Состояние платежеспособного спроса потребителя страховых услуг
- •Рентабельность
- •Социокультурные факторы
- •Рост благополучия
- •Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии
- •Структура доходов и расходов
- •Распределение населения по величине среднедушевых денежных доходов, в % от общей численности населения.
- •Развитие „страховой культуры"
- •Технологии
- •Информация и коммуникации, влияние интернета
- •Тенденции в технологическом развитии, которые являются причинами изменений и потерь рынка
- •Появление новых продуктов.
- •Перечень влияющих факторов
- •Благоприятные возможности
- •Ограничения и угрозы
- •1.4. Структура swot-анализа
- •1.4.1. Сильные и слабые стороны предприятия
- •1.4.2. Постановка целей и разработка задач предприятия
- •1.4.3. Возможности и угрозы для предприятия на рынке
- •1.5. Качественные методики проведения swot-анализа
- •1.5.1. Методика swot-анализа с использованием четырехпольной таблицы
- •Методика swot-анализа с использованием четырехпольной матрицы
- •1.5.2. Пример использования матрицы четырехпольного swot-анализа
- •1.6. Количественные методики swot-анализа
- •1.6.1. Методика бального swot-анализа с использованием четырехпольной матрицы
- •Матрица четырехпольного балльного swot-анализа
- •Методика бального swot-анализа с использованием табличной формы
- •Внешняя среда
- •Возможные сферы управления и показатели оценки
- •Возможности и угрозы рынка
- •Интегрированные индексы по методике swot российского производителя мебели.
- •Глава 2. Конкурентная среда и принципы ее анализа
- •2.1. Конкуренция как фактор маркетинговой среды
- •2.2. Типы конкуренции
- •2.3. Принципы конкурентного анализа
- •Глава 3. Корпоративные и маркетинговые стратегии
- •3.1. Понятие стратегического подхода в управлении и планировании
- •3.1.1. Проблемы стратегического планирования
- •3.1.2. Понятие стратегии маркетинга
- •3.1.3. Принципиальная схема стратегических решений компании
- •3.1.4. Правила разработки миссии компании
- •3.1.5.Структура деловых стратегий компании
- •3.2. Принципы создания корпоративной модели стратегического планирования
- •3.3. Методика выбора и оценки факторов привлекательности рынка для компании
- •3.4. Методика определения ключевых факторов успеха
- •Пример оценки кфу компании «АльтМ»
- •Пример оценки потенциала конкурентов по кфу
- •3.5. Использование модели жизненного цикла товара в стратегическом планировании
- •3.6.Использование методик портфельного анализа в кмсп
- •3.6.1. Понятие бизнес-портфеля товаров и услуг компании
- •3.6.2. Модель анализа бизнес-портфеля «Бостон Консалтинг Групп» (бкг)
- •3.6.3. Критика и ограничения модели анализа портфеля бкг
- •3.6.4. Методика анализа бизнес-портфеля с использованием модели бкг
- •Модель бкг
- •3.7. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»
- •3.8. Матрица и. Ансоффа и матрица д. Абеля
- •3.9. Метод “5 конкурентных сил” м. Портера
- •3.9.1.Ограничение использования модели “5 сил Портера”
- •3.10.1. Шаги по проведению анализа разрывов
3.4. Методика определения ключевых факторов успеха
Ключевые
факторы успеха (КФУ)
— это те действия по реализации
стратегии, конкурентные возможности,
результаты деятельности, которые
каждая компания должна обеспечить (или
стремиться к этому), чтобы быть
конкурентоспособной добиться успеха.
КФУ — это ориентиры для компании с точки зрения возможностей и эффективности при достижении рыночных результатов. Методика КФУ позволяет вычленить те области, где совершенствование деятельности будет наиболее эффективным. Области, в которых могут лежать КФУ, стандартизированы в виде перечней (табл. 3.2).
КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА
1. КФУ, зависящие от технологии:
|
|
2. КФУ, относящиеся к производству:
|
затратах при транспортировке;
размеров;
|
3. КФУ, относящиеся к реализации продукции:
|
|
4. КФУ, относящиеся к маркетингу:
|
|
5. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:
|
|
6. КФУ, связанные с организационными возможностями:
|
|
7. Прочие КФУ:
|
|
КФУ в одной отрасли сильно варьируются в зависимости от типа бизнеса и сегмента.
Этапы реализации методики КФУ:
1. Выбор из стандартизированных перечней КФУ осуществляется методом экспертных оценок или методом Дельфи для каждого рынка и/или сегмента, на которых оперирует компания в настоящее время или собирается туда войти. Выбор КФУ для каждого рынка. Необходимо выбирать действительно важные факторы, чтобы их не было очень много, так как это значительно затруднит анализ обычно не более 10. Кроме того, многие факторы имеют сильную корреляцию между собой, поэтому излишняя детализация не нужна.
В качестве примера будет рассмотрена компания «АльтМ», производящая водяные насосы. Эксперты выделили три основных критических факторов успеха для рынка профессиональных водяных насосов, на котором работает компания «АльтМ»: репутация на рынке, соответствие стандартам качества, охват территории дилерской сетью.
2. Проведение оценки потенциала компании по выбранным КФУ. Эксперты заполняют формат независимо друг от друга, а затем все оценки суммируются и определяют средние значения.
Вид формата для рассматриваемого примера представлен в табл. 3.1. Результатом первого этапа реализации методики КФУ являются три первые колонки таблицы. Колонка 3 «Вес фактора» показывает рейтинговое значение факторов, что в свою очередь при использовании результатов в планировании позволит выделить приоритеты. Эксперты оценивают КФУ для компании «АльтМ» — колонка 4, колонка 5 показывает оценку компании с учетом веса факторов.
