- •Содержание
- •Глава 1. Оценка маркетинговой среды предприятия
- •Глава 2. Конкурентная среда и принципы ее анализа
- •Глава 3.Корпоративные и маркетинговые стратегии
- •Глава 1. Оценка маркетинговой среды предприятия
- •1.1. Понятие маркетинговой среды предприятия
- •Распространение информации и результатов анализа среди ключевых лиц, принимающих решения и влияющих на решения в организации.
- •1.2. Методики анализа макросреды step/pest
- •1.2.1. Методика step-анализа с использованием четырехпольной матрицы
- •1.2.2. Методика step-анализа с использованием табличного формата
- •1.3 Пример pest-анализа рынка страховых услуг Северо-Западного Федерального Округа в 2006 году Детальное описание факторов Политика
- •Регулирующие органы и нормы, тенденции регулирования.
- •Выборы на всех уровнях власти
- •Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции
- •Группы лоббирования/давления рынка
- •Правительственная политика, изменение
- •Международные группы давления
- •Вхождение России в вто.
- •Экономика
- •Прогноз развития отрасли
- •Обоснование выбора Северо-Западного Федерального округа.
- •Специфика отрасли
- •Экстраполируя тенденцию для данных Северо-Западного фо получим примерный размер рынка в 400-450 миллионов долларов.
- •Уровень инфляции
- •Инвестиционный климат в отрасли улучшается
- •Сезонность / влияние погоды, климата.
- •Основные рыночные тенденции
- •Состояние платежеспособного спроса потребителя страховых услуг
- •Рентабельность
- •Социокультурные факторы
- •Рост благополучия
- •Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии
- •Структура доходов и расходов
- •Распределение населения по величине среднедушевых денежных доходов, в % от общей численности населения.
- •Развитие „страховой культуры"
- •Технологии
- •Информация и коммуникации, влияние интернета
- •Тенденции в технологическом развитии, которые являются причинами изменений и потерь рынка
- •Появление новых продуктов.
- •Перечень влияющих факторов
- •Благоприятные возможности
- •Ограничения и угрозы
- •1.4. Структура swot-анализа
- •1.4.1. Сильные и слабые стороны предприятия
- •1.4.2. Постановка целей и разработка задач предприятия
- •1.4.3. Возможности и угрозы для предприятия на рынке
- •1.5. Качественные методики проведения swot-анализа
- •1.5.1. Методика swot-анализа с использованием четырехпольной таблицы
- •Методика swot-анализа с использованием четырехпольной матрицы
- •1.5.2. Пример использования матрицы четырехпольного swot-анализа
- •1.6. Количественные методики swot-анализа
- •1.6.1. Методика бального swot-анализа с использованием четырехпольной матрицы
- •Матрица четырехпольного балльного swot-анализа
- •Методика бального swot-анализа с использованием табличной формы
- •Внешняя среда
- •Возможные сферы управления и показатели оценки
- •Возможности и угрозы рынка
- •Интегрированные индексы по методике swot российского производителя мебели.
- •Глава 2. Конкурентная среда и принципы ее анализа
- •2.1. Конкуренция как фактор маркетинговой среды
- •2.2. Типы конкуренции
- •2.3. Принципы конкурентного анализа
- •Глава 3. Корпоративные и маркетинговые стратегии
- •3.1. Понятие стратегического подхода в управлении и планировании
- •3.1.1. Проблемы стратегического планирования
- •3.1.2. Понятие стратегии маркетинга
- •3.1.3. Принципиальная схема стратегических решений компании
- •3.1.4. Правила разработки миссии компании
- •3.1.5.Структура деловых стратегий компании
- •3.2. Принципы создания корпоративной модели стратегического планирования
- •3.3. Методика выбора и оценки факторов привлекательности рынка для компании
- •3.4. Методика определения ключевых факторов успеха
- •Пример оценки кфу компании «АльтМ»
- •Пример оценки потенциала конкурентов по кфу
- •3.5. Использование модели жизненного цикла товара в стратегическом планировании
- •3.6.Использование методик портфельного анализа в кмсп
- •3.6.1. Понятие бизнес-портфеля товаров и услуг компании
- •3.6.2. Модель анализа бизнес-портфеля «Бостон Консалтинг Групп» (бкг)
- •3.6.3. Критика и ограничения модели анализа портфеля бкг
- •3.6.4. Методика анализа бизнес-портфеля с использованием модели бкг
- •Модель бкг
- •3.7. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»
- •3.8. Матрица и. Ансоффа и матрица д. Абеля
- •3.9. Метод “5 конкурентных сил” м. Портера
- •3.9.1.Ограничение использования модели “5 сил Портера”
- •3.10.1. Шаги по проведению анализа разрывов
Интегрированные индексы по методике swot российского производителя мебели.
Табл.1.7.
Значение интегрированного показателя по разделу анализа |
Текущий показатель |
Расчетный показатель |
Возможности и угрозы рынка; |
4,0 |
6,2 |
Производство |
6,0 |
6,0 |
НИОКР |
7,0 |
7,7 |
Финансовое управление |
3,5 |
6,0 |
Административное управление |
5,5 |
7,0 |
Общий интегрированный индекс |
5,2 |
6,6 |
7. После окончания планового периода необходимо провести оценку запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде.
SWOT-анализ часто подвергается критике. Речь идет о стандартизованной схеме анализа, которая подходит не всем предприятиям и фирмам. SWOT-анализ весьма пагубно сказывается на деятельности компании. Вернее, на перспективах ее определения. Модель глубоко затеоретизированная, громоздкая, излишне переусложненная, подменяющая реальность расчетными показателями, которые по сути ничего не значат. Т.е. происходит замена неформализуемого процесса математикой, которая объясняется также математическими построениями. За рубежом сегодня происходит массовый отказ от SWOT, несмотря на то, что показатели компаний всё равно дополнительным образом считаются с ее использованием в силу распространенности данной модели и принятости в кредитно-финансовых и иных учреждениях, куда компании вынуждены обращаться. В частности, в том, что касается случаев эмиссий ценных бумаг и оценки перспектив их размещения на рынке с соотнесением прогнозируемым показателям деятельности компании на будущее. Так что ее использование, - по аналогии с бухгалтерской продукцией компании "1С" в России, - носит вынужденный характер.
В этой связи видится полностью обоснованным выбор сравнения SWOT-анализа с моделью BCG. Как и сама компания, модель весьма специфичная, чтобы приводить опыт используемых в ней разработок как нечто значимое. Где-то, конечно, модель (группа моделей) может быть кому-то интересна, но в общем и целом, - та же пустая формализация процесса с подменой горизонта событий математикой и сугубо математическими построениями. С опять-таки использованием математики в качестве объяснения возникновения отклонений алеатуарного характера и инструмента последующей адаптации под события.
Для обозначенных выше целей такой подход обеих моделей может быть оправдан, но с практической точки зрения непосредственно прикладной деятельности, - что SWOT, что BCG, являются малоэффективными и малоприменимыми. Другое дело, что все равно приходится какую-то из них всё же использовать. В том числе и в России, хотя практической пользы от этого, в отличие от стран Запада и развитых стран Востока, где SWOT носит сугубо конкретный обусловленный характер и область применения, от их использования здесь быть не может.