8. Формирование исходного множества альтернатив и Морфологический анализ.

Множество S представляет собой совокупность альтернатив, удовлетворяющих в каждой задаче определенным ограничениям и рассматриваемых как возможные способы достижения поставленной цели. Если имеется только одна альтернатива, то проблемы принятия решений не возникает. Считается, что отсутствие многоальтернативности следует расценивать как недостаточную проработку решаемой задачи.

Универсальных методов формирования множества альтернатив не существует. Допустимые решения формируются на основе информации о реальной ситуации и имеющихся в задаче ограничений, а также на основе практического опыта ЛПР и экспертов.

Рассмотрим несколько полезных правил формирования альтернатив.

Правило "Квоты". Чтобы перейти к выработке альтернатив не стихий-но, нужно, прежде всего, установить квоту, то есть фиксированное число альтернатив к заданной проблеме.

Преимущество такого подхода в том, что если попадется многообе-щающая альтернатива, мы не бросим поиск, а будем продолжать его, пока не заполним квоту. Кроме того, квота ограждает от пассивного ожидания подходящей альтернативы. В квоту необходимо заносить любую идею, даже если она покажется на первый взгляд вздорной или несерьезной. Квота является своего рода стимулятором дальнейшей активности.

Однако, если при выработке альтернатив не превратить смутное осознание решения проблемы в четкую продуцирующую идею, будет трудно в дальнейшем вырабатывать альтернативные способы видения ситуации. Не зафиксировав один вариант решения нельзя переходить к другому по нескольким причинам: во-первых, при необходимости срочно принять решение мы будем иметь хотя бы один вариант такого решения; во-вторых, следующий вариант решения рекомендуется искать как можно "дальше" от первого, для чего нужно, как минимум, точно определиться с первым вариантом решения.

Правило "Нескольких решений". Любая проблема имеет несколько решений, поэтому даже при дефиците времени не следует торопиться принимать окончательное решение.

Это правило перекликается с принципом разнообразия в системном анализе. Обычно системы действуют в изменяющейся среде, и очень важна их способность быстро адаптироваться к изменениям. Эта способ-ность во многом зависит от разнообразия системы, т.е. от количества элементов, входящих в систему, и связей разного типа. Чем больше раз-нообразия, тем легче возникает новая "конструкция", более приспособ-ленная к новой ситуации.

Правило "Отталкивания решения, идущего в руки". Нельзя подда-ваться кажущемуся успеху. Вполне возможно, что именно это решение и будет лучшим, но не следует сразу его принимать. Необходимо просмот-реть альтернативные варианты.

Продуцирующая идея (П-идея) заключается в определении угла и способа рассмотрения сложившейся проблемной ситуации. Обычно признаком нахождения такой идеи является постижение сути ситуации в лаконичной форме (например, одной фразе, схеме, формуле, рисунке и т.д.). "П-идея" придает отдельным составляющим проблему элементам (свойствам) и отношениям качество целого, большего, чем сумма его отдельных составляющих. П-идея влечет за собой революционную перестройку взгляда на проблему. Элементы, свойства и отношения проблемы начинают играть новую роль, приобретают новый смысл.

Вычленив продуцирующую идею, можно рассмотреть с ее помощью проблему с разных сторон, выработать различные точки зрения, а потом и вовсе от нее отказаться и перейти к другой. П-идея является организую-щим фактором в способе рассмотрения проблемной ситуации.

В настоящее время наиболее эффективными для выработки П-идеи считаются так называемые эвристические методы. Эти методы исполь-зуются как индивидуально, так и коллективно [9].

Индивидуальные методы условно можно разделить на четыре группы:

а) ассоциативные, так или иначе использующие понятие ассоциа-

тивности, к ним относятся методы:

- аналогии;

- стимулирования случайностью.

б) "геометрические" методы:

- промежуточной вспомогательной точки;

- дробления и восстановления на новой основе;

- равноудаленной точки;

- разворота;

- вращения внимания (матричных структур);

- включения (суперпозиции);

- асимметрии.

в) динамические методы:

- максимального числа степеней свободы;

- непрерывности полезного действия;

- проскока;

- периодического действия.

г) параметрические методы:

- ослабления условий (релаксации);

- замены.

К коллективным методам относятся:

- метод мозговой атаки (brainstorming);

- метод мозговой атаки наоборот;

- синектический метод;

- метод Гордона;

- метод целевых обсуждений;

- метод инвентаризации "узких мест";

- метод контрольных вопросов;

- интегральный метод "Метра".

Трудно что-либо сказать об их сравнительной эффективности, пос-кольку, во-первых, для получения П-идеи очень часто используются ком-бинации этих методов (цепочки), во-вторых, рождение новой идеи нельзя свести к формальному использованию даже очень эффективных приемов. Прежде всего это искусство и только потом наука.

Приведем один из примеров индивидуальных методов. В некоторых задачах множество альтернатив может быть сформировано на основе метода морфологических матриц или морфологического анализа. Его суть заключается в том, что исходная проблема разбивается на ряд независимых подпроблем (уровней). Затем для каждого уровня определяются возможные способы решения подпроблем (элементов уровня). Вариантом решения является набор элементов, в который входят по одному элементу с каждого уровня.

Например, если это объект проектирования, то он разбивается на функциональные блоки А,Б,В. Затем составляется морфологическая таблица (табл. 2), каждая строка которой содержит возможные варианты одного из блоков объектов проектирования.

Таблица 8.1. Морфологическая таблица

Блоки объекта	Варианты блоков
А	А1 А2 А3 А4
Б	Б1 Б2
В	В1 В2 В3

Варианты объекта образуют различные допустимые комбинации вариантов отдельных блоков (первая альтернатива - A1Б2В1; вторая альтернатива - А4Б1В2 и т.д.). Надо обращать внимание на совместимость отдельных вариантов блоков.

Остановимся более подробно на методах коллективной выработки альтернативных решений проблем. Для того, чтобы работа в коллективе была продуктивной, необходимо придерживаться следующих организую-щих условий:

- уточните или назначьте ответственного за решение проблемы;

- создайте рабочую группу по решению проблемы;

- назначьте координатора группы по решению проблемы, подотчетного ответственному лицу (в крайнем случае это может быть и само ответственное лицо), при этом первоначально работа координатора требует развития подходящих для решения проблем процедур и эффективного распределения времени;

- ответственный должен распределить роли членов группы - Вы должны убедиться, что специализация членов группы ясна Вам и каждому из участников, и каждый, по Вашему мнению, справится со своей ролью;

- если это необходимо, структурируйте группу, т.е. разделите ее функционально для решения проблем, уточните задачи членов группы;

- убедитесь, что группа осознала методику работы, понаблюдайте за ее работой;

- запрашивайте и "просеивайте" идеи, предложенные группой, выслушайте все предложения участников;

- поддерживайте оговоренную и одобренную в группе дисциплину;

- используйте в работе системный подход.

При этом помните, что группы, созданные для решения проблем, обычно порождают собственные проблемы, связанные прежде всего с психологической совместимостью участников, фракционностью и собственными внутренними интересами групп.

Человек существо социальное, общественное, поэтому особый интерес представляет психология принятия решения в условиях риска при коллективном (групповом) выборе. В ходе экспериментального изучения процессов группового принятия решений были обнаружены явления сдвига риска (сдвига к риску) и групповой поляризации, свидетельствующие о том, что групповые решения не сводимы к сумме индивидуальных. Феномен сдвига риска означает, что после проведения групповой дискуссии возрастает уровень рискованности групповых и индивидуальных решений

по сравнению с первоначальными решениями членов группы. На уровне обыденных представлений считалось, что групповые решения более консервативны и осторожны. В ходе обсуждения этой проблемы было сформулировано несколько гипотез, объясняющих сдвиг риска в группе. Это прежде всего гипотезы диффузии ответственности, ознакомления, лидерства, изменения полезности и риска как ценности.

Гипотеза диффузии (разделения) ответственности исходит из того, что групповая дискуссия порождает эмоциональные контакты между членами группы и приводит к тому, что индивид будет испытывать меньшую ответственность за рискованные решения, поскольку они вырабатываются всей группой. Групповая дискуссия ослабляет тревожность членов группы, если предполагаемые решения приведут к неудаче, индивид будет нести ответственность не один.

Гипотеза ознакомления предполагает, что сдвиг риска не является собственно групповым эффектом. Согласно этой гипотезе, любая процедура, усиливающая знакомство с проблемой, побуждает участников к большему риску, т.е. сдвиг риска - результат все большего знания проблемы, проникновения в ее суть.

Гипотеза лидерства построена на изучении качеств членов группы, которые воспринимаются как лидеры. Окончательная степень группового риска может быть результатом влияния лидера группы.

Гипотеза полезности исходит из того, что в результате обмена информацией в ходе дискуссии происходит изменение полезности, которую участники приписывают имеющимся альтернативам. В результате группового взаимодействия изменяется также и полезность риска, связанная с тем, что субъективные значения ценности, которые приписываются риску отдельными членами группы, становятся сходными.

В настоящее время среди психологов наиболее распространена гипотеза риска как ценности (Р.Браун). Суть ее в том, что люди ценят риск сам по себе и в групповой ситуации многие из них стремятся принимать более рискованные решения, чтобы повысить свой статус в группе как людей решительных.

Психологи экспериментально доказали, что существует так называемый "надситуативный" ("бескорыстный") риск. Его нельзя спутать с риском как ценностью Р. Брауна. Надситуативная активность выступает в явлениях творчества, интеллектуальной активности, "бескорыстного" риска. Определенные категории людей предпочитают опасные варианты действий безопасным при отсутствии внешнего побуждения и идут на риск, не извлекая при этом каких-либо преимуществ.

Ученые уверяют, что существование немотивированного риска связано с наличием у нас механизма самоподражания: чтобы освоить и осуществить любое действие, человек его сначала мысленно "проигрывает" (мысленный эксперимент). Это один из способов нашей психики осваивать новое. Механизм связи самоподражания и риска построен на следующей особенности человеческой психики - когда мысленно прикидывается будущее рискованное действие, то может возникать страх из-за предполагаемой неудачи или опасности. Страх может резко ослабить самоконроль, возникает усиленное, навязчивое самоподражание- подражание своим представлениям. И совершается рискованный немотивированный поступок. Опасность притягивает, манит, а на самом деле притягивает, манит мысленное действие, которое мы на фоне страха не можем повторить. Поэтому, когда нам не только запрещают что-то делать, но еще и запугивают нас последствиями, часто добиваются противоположного эффекта.

Анализ рассмотренных гипотез позволяет сделать вывод о том, что каждая из них имеет определенную практическую ценность. Дополняя друг друга, они объясняют, почему в групповых обсуждениях существует феномен сдвига к риску.

К недостаткам коллективного выбора" относится меньшая оперативность, стремление спрятаться "за спину" лидера, а также меньшая мобилизация интеллектуальных и психологических ресурсов отдельного человека.

И тем не менее существует правило: "никогда не говори "никогда", но и не торопись говорить "да".

Никогда не отвергайте сразу коллективное решение, даже, если Вы с ним как руководитель категорически не согласны. Обдумайте его в спокойной обстановке. Такое решение может быть полезным инструментом управления коллективом в дальнейшем.

К нему добавляется еще одно полезное для руководителя правило "гибкой лозы". Не противопоставляйте себя явно коллективному решению даже в тех случаях, когда оно носит характер, критический для Вас. Представьте себя "гибкой лозой" или лианой, придет время и все будет так, как хотите Вы. Все будет хорошо. А пока успокойтесь, замрите, не проявляйте своего недовольства.

Предупреждение: Не следует путать процесс принятия коллективного решения с "мозговой атакой". При "мозговой атаке" вырабатываются только варианты решений, оценка и само принятие решения откладываются на потом.

Всегда следует помнить, что коллективное решение не обязательно лучше индивидуального. Психологи полагают, что коллективное решение лучше в том случае, если его участники не имеют опыта подобных индивидуальных решений. С другой стороны, наличие опыта коллективных решений повышает качество индивидуальных решений участников.

Коллективное решение обычно лучше индивидуального в случае трудно формализуемых задач, а также задач, требующих значительного жизненного опыта.

Организуя коллективный выбор способа действий необходимо учитывать возможность снижения эффективности такого решения вследствие:

- приспособленчества отдельных членов группы к одной из альтернатив решения,

- отсутствия у части коллектива собственного мнения по данному вопросу;

- тенденциозного подбора исходной информации, следуя коллективным предпочтениям;

- склонности к авантюрам в группе по принципу " на миру и смерть

красна".

Основными правилами принятия коллективных решений являются:

- Правило "Свободного обмена мнениями". Создавайте обстановку свободного обмена мнениями, а если понадобится, то организуйте тайное голосование по решению.

- Правило "Деловой атмосферы". Поддерживайте деловую работоспособную атмосферу в коллективе.

- Правило "Анализа решения на шаблонность". Проводите постоянный анализ решения на шаблонность с целью ее устранения.

Приведем теперь краткую характеристику коллективных эвристичес-ких методов выработки альтернатив [8].

“Мозговая атака" (Brainstorming).

Выработка новых идей требует осмысления каких-то проблем, о которых мы прежде не задумывались. Поэтому необходимо подумать о желательности проведения некоторого творческого совещания с коллегами или друзьями.

Действуя по правилу: " Ум - хорошо, а два - лучше", можно предположить, что в коллективе проблемы решаются эффективнее. Наилучшим способом коллективного получения альтернатив является так называемая "Мозговая атака" (brain storming, А. Осборн, 1938 г.).

"Мозговая атака" призвана изобрести как можно больше идей, с помощью которых можно решить данную проблему. Рассмотрим методику ее применения.

Д ля создания творческих подходов коллективом необходимо следующее.

1. Отделить изобретение альтернатив от их оценки. Поэтому ”Сначала придумайте, потом - решайте".

2. Как можно больше расширить круг альтернатив, вместо того, чтобы искать единственный подход. Приветствуются любые идеи, возникающие как непроизвольно, так и по ассоциации при выслушивании предложений других участников. Категорически запрещается любая критика - важнейшее условие “мозгового штурма” (компетентную критику легче получить, чем компетентное творчество).

Не существует какого-то одного правильного способа проведения "мозговой атаки" - просто следует помнить о том, что желательно сделать следующее.

До "атаки":

1) Определить цель. Подумайте, что Вы хотели бы получить в результате встречи.

2) Выберите участников. Группа должна быть достаточно большой, чтобы стимулировать взаимный обмен информацией, и достаточно маленькой, чтобы стимулировать самих участников и их свободное творчество (от 3-х до 7-ми человек).

3) Смените обстановку. Подберите такое время и место, которые отличались бы как можно больше от привычной обстановки.

4) Создайте неформальную атмосферу. Сделайте все, чтобы максимально расслабиться, но не перебарщивайте.

5) Изберите ведущего следить за тем, чтобы процесс не останавли-вался, готового обеспечить каждому возможность высказаться, стимули-ровать дискуссию вопросами.

Во время "атаки":

1) Посадите участников рядом бок о бок. Материалы по проблеме должны быть перед ними. Участники должны чувствовать "локоть друга". Физические действия усиливают психологическое воздействие на активность мышления.

2) Если нужно, представьте участников, объясните основополагающие правила (см.выше). Другим правилом, которое Вы можете принять является: правило "фиксирования идей". Не фиксируйте процесс и не обращайте внимания на то, кто и какую идею выдвинул. Записывайте идеи так, чтобы всем было видно. Пишите лучше на доске или на длинных листах бумаги. Главное-это ощущение коллективного творчества. Оно не должно покидать Вас в течение всей "мозговой атаки".

После "атаки":

1) Выделите самые многообещающие идеи. Для этого ослабьте антикритическое правило. Помните о том, что Вы еще не решаете, а просто отмечаете идеи, которые необходимо развить в дальнейшем. Отметьте идеи, которые сами участники атаки считают лучшими.

2) Придумайте пути улучшения перспективных идей. Сделайте их более привлекательными и реалистичными (как и способы их осуществления).

3) Определите время окончательной оценки идей и принятия решения. Прежде чем закончить встречу, составьте список выбранных и усовершенствованных идей, раздайте копии участникам и определите время для решения.

Понятно, что при коллективных методах выработки альтернатив каждый из участников может пользоваться индивидуальными методами.

"Мозговая атака " наоборот ("свернутая мозговая атака").

Этот метод во многом напоминает обычную "мозговую атаку", но при этом от участников требуется высказывать критические замечания по предлагаемым идеям. Главная трудность - корректное отношение друг к другу в ходе дискуссии. Обычно в ходе реализации этого метода участники должны постараться не только найти как можно больше слабых мест в каждой идее, но и предложить пути их устранения. Этот метод используется обычно при дефиците времени, отпущенного на решение проблемы. По сути дела, это ускоренная или "свернутая мозговая атака".

Синектический метод (У. Гордон, 1960 г.).

Метод "мозгового штурма" представляет собой "инструмент" разового действия - группа создается для решения конкретной задачи. "Синектика" предполагает создание постоянно действующих групп. Эти группы состоят обычно из пяти-семи человек, совместно решающих творческие задачи на протяжении длительного времени. Такая группа накапливает опыт реше-ния различных задач и ее интеллектуальная мощь постоянно растет.

Синектика - это творческий процесс, заставляющий участников использовать при решении поставленной проблемы один из четырех элементов аналогии - личностный, прямой, символический и фантазийный.

Личностный элемент аналогии (эмпатия) заключается в переходе человека, решающего проблему, в образ заданного в задаче объекта и попытке рассуждать с "его" (объекта) точки зрения.

Прямой элемент аналогии заключается в необходимости ответить на вопрос: "А как вообще решаются подобные задачи?"

Символический состоит в необходимости кратко и образно описать суть проблемы.

Фантастический заключается в представлении о том, как бы решили эту проблему различные мифические и сказочные персонажи в соответствии с их характером.

Работа группы проходит в два этапа. Задача первого этапа - сделать непривычное привычным. Для этого путем обобщения различных ситуаций непривычную проблему или объект с помощью метода аналогий помещают в привычный контекст, и ее непривычность исчезает. После этого начинается второй этап, задача которого - сделать привычное непривычным (вернуться к исходной проблеме).

Метод Гордона.

У. Гордон предложил еще один метод коллективного решения проблем. Он предполагает, что участники рабочей группы заранее не знают, какая именно проблема будет обсуждаться, поэтому они не скованы привычными шаблонами. Ведущий в самых общих словах излагает некоторую концепцию, связанную с рассматриваемой проблемой. Участники высказывают свои идеи для "разгона", затем под руководством ведущего уточняется исходная концепция. После этого вскрывается та самая проблема, ради которой и затевалось обсуждение. В результате уже "разогретые" участники начинают высказывать совершенно конкретные предложения и думают, как их реализовать.

Метод целевых обсуждений.

Впервые метод начал применяться в начале 50-х годов. Суть его заключается в проведении совещания, направляемого ведущим, с тем, чтобы втянуть всех участников в открытую и заинтересованную дискуссию и не дать совещанию вылиться в серию пассивных ответов на вопросы. Целевые обсуждения также прекрасный метод оценки перспективности новых идей. Отличие от метода "мозговой атаки" и метода Гордона в том, что участники предварительно готовят свою точку зрения по решаемой проблеме. Это одновременно и хорошо, и плохо. Хорошо потому, что каждый может серьезно подготовиться к обсуждению. Неторопливо взвесить все "за" и "против", если надо, применить индивидуальные эвристические методы. Плохо - потому, что пришедшему к какому-либо решению, его (решение) будет потом трудно отбросить, при таком подходе отсутствует "кураж", появляющийся чаще всего при незакрепощенном, свободном общении "на людях".

Именно таким образом проходит совет директоров в компании " Дженерал моторс ". Совет директоров должен получать в письменном виде всю информацию, "важную для понимания состояния дел", еще до своих собраний.

"Как правило, сведения по специфическим темам должны рассылаться директорам заранее, так, чтобы на встречах совета они не тратили время на их изучение и могли сфокусироваться на обсуждении уже знакомых вопросов". Это выдержка из нового шестистраничного (!) документа, разработанного аналитиками "Дженерал моторс" в 1994 г. после нескольких месяцев интенсивного обдумывания и многих лет горького опыта.

Метод инвентаризации “узких мест”.

Метод инвентаризации "узких мест" продолжает идею метода целевых обсуждений. Участникам целевого обсуждения предлагается заранее составленный список "узких мест" по какой-либо проблеме: управлению технологическим процессом, повышению качества продукции или расширению каналов ее сбыта. Этот метод часто оказывается весьма эффективным, поскольку анализировать уже известные "узкие места" легче, чем искать их. Самым сложным моментом является составление по возможности полного списка "узких мест". Если такой список составлен, считайте, что Вы прошли больше половины дороги. Считается, что наилучших результатов можно достичь, если анализ "узких мест" использовать для первичных прикидок решения проблем, противоречия здесь наиболее заметны.

Метод контрольных вопросов.

Суть метода состоит в том, что генерация вариантов решения как бы "направляется" списками контрольных (наводящих) вопросов, которые составляются разными участниками или экспертами. Это обычно вопросы общего вида: "А если сделать все наоборот? А если изменить постановку задачи? А если взять другой материал или изменить форму объекта?" Участники обсуждения отвечают на эти вопросы письменно (очень коротко) и передают друг другу по кругу. Таким образом, каждый знакомится с вариантами решения каждого и дает свои соображения на этот счет. При этом решения как бы "аккумулируются" на одном листе каждого из участников обсуждения. Повторяться при этом не нужно.

Интегральный метод “ Метра” (Боулвин, 1972 г.).

Этот метод практически неизвестен у нас в России. Он сочетает в себе отдельные приемы "мозгового штурма", "синектики", морфологических таблиц и аналоговую методику "Метра". Применяется для принятия решений в условиях риска и значительной неопределенности.

Наиболее интересная его часть - аналоговая методика "Метра"- состоит из нескольких фаз.

На первой фазе задача ставится в искомой формулировке. Эксперт вызывает участников для свободного обсуждения проблемы. Обсуждение может проводиться с использованием одного из методов коллективного принятия решений, описанных выше. Главная цель - ознакомить участников с существом проблемы.

На второй фазе происходит "дробление" исходного представления о проблеме в самых различных аспектах: об объекте, предмете, субъекте, связях. При этом могут использоваться методы аналогий и ассоциаций, другие эвристические методы. На этой фазе проблема "разжевывается".

В третьей фазе происходит пересмотр исходной формулировки проблемы и делается попытка новой постановки, к которой применяется "мозговой штурм". Пересмотр "исходной формулировки" направлен, главным образом, на расширение задачи и упрощение ее постановки.

Четвертая фаза включает в себя развитие аналогий в новой постановке проблемы, позволяющих разделить ее на ряд подпроблем. Эта фаза позволяет применить ассоциативные методы к расширенной задаче, предварительно раздробив ее на ряд подпроблем, что также можно считать упрощением.

Смысл пятой фазы - свободный поиск аналогий и ассоциаций, как можно более фантастичных и раскрепощенных. Это фаза так называемого "свободного полета".

В шестой фазе снова происходит возврат к исходной проблеме, а выдвинутые аналогии "переводятся" на язык деловых терминов.

В целом схема метода "Метра" состоит из следующих этапов.

Первый этап: формулировка проблемы и ее анализ. Постановка проблемы, генерация исходных идей решения.

Второй этап - "Выбор". Он разветвляется на три одновременные процедуры: "Дробление" проблемы с помощью аналогий и ассоциаций, комбинаторное построение морфологических таблиц и соотнесение целей и средств для их удовлетворения.

Третий этап: проведение анализа первых результатов, формулировка "новой" проблемы и поиск ее решения "мозговым штурмом". Различные методы решения сравниваются с исходными критериями поставленной проблемы, проводится сопоставление исходных и полученных результатов. Принимается решение о продолжении или прекращении работы, производится возврат к исходной проблеме. Осуществляется повторный анализ полученного решения и сопоставление его с целью исходной проблемы, после чего происходит утверждение одного из вариантов решения.

Все рассмотренные методы коллективного творчества довольно эффективны как сами по себе, так и в различных комбинациях.