3. Контекстні характеристики організації: розмір, технології, навколишнє середовище, цілі, стратегії, культура організації.

Контекстні параметри характеризують організацію в цілому (включаючи її розміри, технологію, особливості зовнішнього оточуючого середовища і цілі). Вони описують основну ідею організації, від якої залежать її структурні параметри і на які вона виявляє вплив.

Розрізняють наступні контекстні характеристики організації:

1. Розмір організації - обчислюється по кількості її працівників, яка може визначатися для організації в цілому або для її окремих складових (наприклад, для заводу або для конкретного підрозділу). Організації являють собою соціальні системи; їх розмір звичайно оцінюється через чисельність працівників. Інші показники: об’єм продаж або загальна вартість майна, також дозволяють судити про розмір організації, однак вони нічого не говорять про розмір людської складової соціальної системи.

2. Організаційна технологія – це її інструменти, методи і дії, що використовуються для перетворення ресурсів на вході в ресурси на виході. Вона показує, як організація в дійсності виробляє товари і доводить їх до споживачів. В поняття «технологія» входить особливості виробництва, розвинуті інформаційні системи та Інтернет. Автомобільний конвеєр, аудиторія в коледжі і система термінової доставки – все це технології, хоч і відмінні одна від одної.

3. Навколишнє середовище – це все, що знаходиться за межами організації. Її ключовими елементами слугують промисловість, влада, споживачі, постачальники і фінансові круги. Елементами середовища, що найбільш сильно впливають на організацію, часто стають інші організації.

4. Цілі і стратегія організації визначають направлення і прийоми конкурентної боротьби, що відрізняють її від інших організацій. Довгострокові цілі часто бувають прописані в її програмних документах. Стратегія являє собою план дій, у відповідності з яким розподіляються ресурси і визначається спосіб взаємодії з середовищем для досягнення цілей організації. Цілі і стратегії визначають масштаби діяльності і відношення з робітниками, споживачами і конкурентами.

5. Організаційна культура – це базовий набір ключових цінностей, переконань, суджень і норм, що розділяють робітники. Цінності можуть стосуватися етики поведінки, ефективності або роботи зі споживачами; це – щось подібне до цементу, що об’єднує працівників організації. Організаційна культура ніде не прописана, однак її можна спостерігати в розповідях, церемоніях, одязі і оформленні офісів.

4.Життєвий цикл організації: стадії підприємництва, колективізму, формалізації, вдосконалення

Дослідження показують, що в своєму розвитку організації проходять 4 основні стадії:

1. Стадія підприємництва. При створенні організації акцент ставиться на створенні продукту і виживання на ринку. Засновники компаній – підприємці по своїй природі і посвячують всю свою енергію виробництву і збуту. На цій стадії організація неформальна і небюрократична. Робочий день ненормований. Контроль здійснюється самими власниками компанії. Ріст організації визначається пропонуючим нею новим продуктом або послугою.

Криза: потреба в керівництві. Коли організація починає рости, збільшення чисельності працівників починає викликати проблеми. Власники компанії – творчі люди, орієнтовані на суть її роботи, - стикаються з проблемами управління. Вони повинні вирішити, чому вони будуть приділяти всю свою енергію: виробництву і збуту продукту або розробці нових товарів або послуг. Під час подібної кризи підприємці повинні або самі підлаштувати структуру організації до потреб неперервного росту, або запросити досвідчених менеджерів, які могли б цим займатися.

2. Стадія колективізму. Після того як управлінська криза буде вирішена і керівництво організацією налагодиться, вона починає випрацьовувати чіткі цілі і визначати направлення своєї діяльності. Підрозділи вибудовуються у відповідності з владною ієрархією, специфікою діяльності і з початком розподілу праці. На цій стадії працівники ідентифікують себе з місією організації і стараються добитися її успіху. Працівники сприймають себе членами колективу, комунікація і контроль в більшості випадків являються неформальними, хоча вже починають з’являтися окремі формалізовані системи.

Криза: потреба в делегуванні повноважень. Якщо новий менеджмент виявляється успішним, рядові працівники поступово починають відчувати, що їх діяльність обмежується «зверху». Низові керівники починають відчувати потребу в самостійних діях в своїх функціональних областях і прагнуть до більшої свободи. Коли топ-менеджери, успішно і вміло керуючі, не бажають спускати відповідальність «вниз», виникає криза автономії. Топ-менеджери хочуть бути впевнені, що всі частини організації працюють координовано і узгоджено. Перед організацією постає задача найти механізми контролю і координації роботи підрозділів без прямого надзору «зверху».

3. Стадія формалізації. На цій стадії з’являються і починають діяти правила, процедури і системи контролю. Комунікації стають більш рідкими і формальними. В штаті можуть з’явитись інженери, спеціалісти по роботі з персоналом і інші спеціалісти. Вище керівництво починають турбувати такі проблеми, як стратегія і планування, а контроль за операціями передається на середній рівень управління. Для покращення координації діяльності можуть бути створені продуктні групи або інші децентралізовані одиниці. Можливі системи прогресивного преміювання по результатам прибутку фірми, що гарантують роботу менеджерів в направленні, вигідному для організації в цілому. Якщо механізми зв’язку між керівними і виконавчими ланками виявляються невдалими, нова система координації і контролю починає ставати на заваді росту організації.

Криза: необхідність розширення бюрократії. На цій стадії організаційного розвитку надмірний ріст систем і програм може починати заважати роботі менеджерів середньої ланки. Організація при цьому бюрократизується. Менеджери середнього рівня можуть бути незадоволені непрошеними вторгненнями чиновників в їх діяльність. Інновації можуть обмежуватися. Організація виявляється занадто великою і складною, щоб нею можна було управляти шляхом формальних програм.

4.Стадія удосконалення. Криза бюрократизації допомагає по-новому зрозуміти співпрацю і командну роботу. У всіх структурах організації менеджери розвивають шляхи вирішення проблем і спільної діяльності. Бюрократія може бути обмежена. Потреба в додатковому формальному контролі скорочується, оскільки посилюється соціальний контроль і самодисципліна. Менеджери вчаться працювати в умовах бюрократії, не прибігаючи до неї. Формальні процедури можуть бути спрощені і передані командам менеджерів і робочим групам. В цілях співпраці команди часто формуються із спеціалістів різного профілю або представників різних підрозділів. Організація також може розділитися на багато підрозділів, що дозволяє зберегти філософію малої компанії.

Криза: потреба в оновленні. Досягнувши стадії зрілості, організація може пережити тимчасовий занепад. Потреба в оновленні може виникати кожні 10-20 років. Компанія перестає відповідати вимогам оточуючого середовища або, можливо, стає занадто повільною або занадто бюрократизованою. В цей період їй потрібно підвищити гнучкість і здійснити інновації. В цей час часто змінюються топ-менеджери.

По мірі переходу із однієї стадії життєвого циклу в іншу труднощі організацій зростають. Не зумівши вирішити проблеми, пов’язані з переходом з однієї стадії на іншу, в процесі свого росту організації починають відчувати обмеження і навіть можуть потерпіти невдачу. Для організації кризи життєвого циклу цілком реальні.