3.2 Исследование основных проблем планирования и организации управления проектом
Для дальнейшего рассмотрения цели и задач планирования проекта необходимо определить объемы и содержание основных понятий. Необходимо обратить внимание на то, что определения понятий являются номинальными и не претендуют на широкое применение вне контекста УП. И так[43]:
План проекта (project plan) – комплекс заданий, объединенных общей целью, которые необходимо выполнить в определенной последовательности и в установленные сроки. По своей сути план это модель будущего, сценарий развития событий. План проекта, как сводный, руководящий документ, содержит основные положения проекта, выраженные через его цели, их обоснование и способы достижения. В плане должно быть показано, как надлежит выполнять все основные работы в рамках каждой функции управления проектом, включая контроль реализации проекта. План проекта обычно содержит описание этапов (фаз) развития проекта и способов достижения плановых показателей, распределения ресурсов и т. д. План является результатом процесса планирования.
Планирование проекта (project planning) – приведение системы от желательного состояния к возможному. В широком понимании термина планирование проекта включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В управлении проектами планирование занимает центральное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления детального комплекса работ, определения эффективных методов и способов их выполнения, потребности в ресурсах всех видов, необходимых для выполнения работ, установления взаимодействия между всеми организациями участниками проекта и т. д. Важно также отметить, что планирования не является единовременной акцией.
Процесс планирования (project planning process) – динамичный, систематический, непрерывный процесс осознания перспективных целей и задач, и нахождения путей их решения. Проект является динамичной системой, подверженной влиянию изменений внешней среды, и вынужденной в связи с этим постоянно изменяться. Поэтому процесс планирования является непрерывным: начинается фактически с момента зарождения идеи проекта и продолжается на протяжении всего жизненного цикла. Уже на концептуальной фазе, при формулировании миссии, видения и целей необходимо ориентировочно определять стоимость проекта, сроки его выполнения и качество работ. Процесс планирования продолжается при выборе стратегических предпосылок проекта и разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ и заканчивается при завершении проекта.
Цели планирования (planing targets) – формирование взаимно согласованных характеристик желаемых и потенциально осуществимых результатов реализации проекта в рамках заданных ограничений на основе предвидения возможной динамики развития проекта и вариантов будущих решений. Следует обратить внимание на то, что у любого проекта может существовать только одна генеральная цель, которая, однако, может быть детализирована в виде нескольких подцелей. Таким образом, формируется иерархия целевых установок, которую принято называть «деревом целей». В этом случая имеются ввиду индивидуальные цели участников проекта (personal development objectives), а также исполнительские цели (performance objectives) – конкретные цели исполнения определенных работ и заданий в рамках генеральной цели проекта. Основными задачами планирования являются:
обоснование целей и способов их достижения на основе выявления более детального комплекса предстоящих работ, показателей их объемов и конкретных итогов их выполнения;
выбор эффективных методов выполнения работ и определение потребных для этого ресурсов всех видов;
определение временных характеристик комплекса работ, в том числе, установление технологической и производственной последовательности выполнения работ и распределение их во времени;
подбор организаций-участников проекта, определение последовательности и контрольных сроков заключения контрактов и выполнения работ сторонними организациями, способов взаимодействия между организациями-участниками проекта;
определение условий закупок и поставок, оценка надежности контракторов, этапов и условий сдачи объектов заказчику и финансирования проекта;
выбор методов оперативного и стратегического контроля за ходом реализации проекта (для нужд оперативного управления);
назначение мероприятий по управлению отклонениями от плановых показателей.
В связи с этим, планирование проекта, основанное на одном значении каждой переменной, в реальности оказывается неверным. В процессе реализации проекта количество поступающей информации постоянно увеличивается, расширяются горизонты планирования, в связи с этим план находится в состоянии непрерывного обновления[44]. Кроме того, на определенных этапах развития проекта появляется необходимость в создании отдельных планов, детализирующих и уточняющих основные положения первоначального плана. Прежде всего, такого рода локальные планы создаются для организаций, участвующих в реализации проекта и основным их назначением является синхронизация взаимодействия в рамках конкретного проекта. Кроме того, локальные планы могут быть предназначены для специализированных подразделений, входящих в организационную структуру УП. В таком случае, эти планы носят выраженную функциональную направленность. Как было отмечено ранее, процесс планирования практически синхронен с фазами жизненного цикла проекта и может быть разделен на несколько этапов (рисунок 3.5).
Рисунок 3.5 – Примерный алгоритм процесса планирования
Такие понятия, как концептуальный, стратегический и тактический планы несут в большей степени смысловой характер, отражающий контекстное содержание процесса планирования. Такого рода градация планом отражает содержание процесса планирования, характерное для достаточно масштабных проектов. В реальных проектах иерархия планов может быть и иной, поэтому условимся рассматривать предлагаемую градацию как некий наиболее типичный вариант. Ранее были перечислены основные задачи, решаемые в процессе планирования. Тем не менее, на каждом конкретном этапе развития проекта решаются самостоятельные группы задач, характерных именно для этих этапов (таблице 3.3).
Таблица 3.3 – Взаимосвязь этапов планирования и решаемых задач
Концептуальный план |
Стратегический план |
Тактические реализации проекта |
Планы завершения проекта |
Цели и задачи проекта; |
Определение целевых этапов и основных вех, характеризующихся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпускаемой продукции; |
Уточнение сроков выполнения комплексов работ, потребности в ресурсах; |
Подготовка кадров для эксплуатации; |
Альтернативные варианты действий по достижению заданных целей с оценкой положительных и отрицательных аспектов; |
Определение этапов проекта, характеризующихся сроками завершения комплексов работ или поставки продукции; |
Установление границ ответственности между участниками работ; |
Пусконаладочные работы; |
Установление основных направлений реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития |
Кооперация организаций-исполнителей; |
Разработка оперативных планов, детализирующих задания участникам на коротких промежутках времени; |
Предэксплуатационный контроль; |
Предварительные оценки стоимости, продолжительности и потребности ресурсов. |
Определение потребности в материальных, технических, финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам. |
Определение мероприятий по контролю за выполнением планов. |
Согласование процесса сдачи проекта или его этапов заказчикам. |
Концептуальный план. На стадии разработки концептуального плана формируется общее представление о том, что будет включать в себя проект:
определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой негативных и позитивных аспектов каждого варианта;
устанавливаются основные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития;
назначаются основные вехи и производится предварительная оценка продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах.
В контексте непрерывного процесса планирования концептуальный план следует рассматривать как базу для разработки стратегического плана (рисунок 3.6).
Стратегический план. Основное назначение стратегического плана заключается в том, чтобы показать как промежуточные этапы реализации проекта, определенные при разработке концептуального плана, логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. Стратегическим планом определяются:
целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;
этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, сроками поставки продукции (в том числе оборудования), сроками подготовки фронта работ;
порядок и форма кооперации организаций-участников проекта;
потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам.
Разработка стратегического плана реализации проекта предполагает дифференцированный, функциональный подход с позиции специальных функций управления проектом, например таких как: закупки и поставки; финансы, финансовые риски и расходование средств; торги и заключение контрактов, и т. д. Однако в любом случае стратегический план представляет собой единую систему, создаваемую по принципу «от старта до финиша».
Рисунок 3.6 – Схема разработки стратегического плана
Тактические и оперативные планы. Основной отличительной особенностью тактических планов является то, что они составляются на определенные промежутки времени и, как правило, не охватывают весь жизненный цикл проекта. В связи с этим тактические планы должны разрабатываться строго в контексте стратегического плана. Процесс тактического планирования осуществляется постоянно и непрерывно на всех фазах жизненного цикла проекта, и включает в себя следующую систему планов:
текущие планы – устанавливают четкие границы между организациями-участниками проекта в масштабах планируемого года и квартала, уточняют сроки выполнения комплексов работ и потребности в ресурсах.
оперативные планы – детализируют задания организациям-участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.
Функциональные планы, сформированные ранее, при разработке тактических планов детализируются по каждому комплексу работ (подготовительные, проектные, изыскательские, поставки материалов и оборудования, строительство, пуско-наладочные) или на комплекс работ, выполняемых одной организацией. Кроме того, тактические планы различаются по степени охвата работ проекта:
сводный, комплексный, главный (на все работы проекта);
детальный (частный) по организациям-участникам;
детальный (частный) по видам работ.
Таким образом, на фазах реализации и завершения проекта количество различного рода планов (в том числе и внутренних планов организаций-участников) резко возрастает. Поэтому на этих этапах планирования особое значение приобретает мониторинг как подсистема координирования, регулирования и корректировки планов. Одними из важных задач в планировании являются задачи выбора параметров планов, которые условно можно представить в виде четырех основных групп:
показатели объемов продукции и конкретных работ;
пространственно-временные характеристики;
стоимостные показатели;
показатели потребности и расходования ресурсов.
В целях эффективного контроля каждая группа должна быть представлена сравнительно небольшим числом параметров. Для достижения этой цели проводится ранжирование параметров по степени их важности относительно целей проекта. При этом, на начальном этапе планирования степень влияния и значение принятия решений по распределению ресурсов чрезвычайно высоки и обычно снижаются по мере развития проекта. Это означает, что на конечных этапах реализации проекта что-либо изменить уже нельзя и можно лишь анализировать эффективность использования ресурсов.
Центральное место при разработке системы планов различного назначения занимают задачи календарного планирования, которое представляет собой процесс составления и корректировки расписания работ. Понятие работа является собирательным и может включать в себя: отдельные производственные операции и процессы, узлы и пусковые комплексы, выполнение заданий различными организациями-участниками проекта и т. д. В процессе составления расписания работы увязываются между собой во времени и определяется возможность их обеспечения различными видами ресурсов. При увязке должно быть обеспечено соблюдение заданных ограничений (сроки пакетов работ, макеты ресурсов, фиксирования и др.) и оптимальное по принятому критерию распределение ресурсов[45].
При планировании реализации сложных проектов зачастую возникает потребность в исследовании динамики их развития в условиях различных комбинаций переменных параметров как внешней, так и внутренней среды. Многообразие этих факторов обуславливает применение метода имитационного моделирования. Имитационное моделирование представляет собой моделирование динамического поведения объектов, заключающееся в создании их имитационной модели и применяется при исследовании сложных объектов, процессов или явлений. Имитационная модель представляет собой логико-математическое описание процесса реализации проекта. В ЭВМ вводится математическая модель, связывающая характеристики состояний процесса с параметрами исследуемой системы, исходная информация и начальные условия. На основании этих данных и допущений о тех или иных случайных воздействиях со стороны окружающей среды ЭВМ вычисляет выходные параметры выполнения проекта.
Методические особенности процесса планирования. В процессе планирования применяются, как правило, два основных методических подхода: планирование от достигнутого и планирование от конечного результата. Оценка вероятного будущего на основании анализа достижений называется планированием от достигнутого. Определение пути достижения желаемого результата с целью удаления помех на пути к этому исходу называется планированием от конечного результата. Для УП наиболее характерен методический подход планирования от конечного результата[46].
На практике процесс формирования планов представляет собой прагматический, определяемый интуитивными методами и суждениями процесс. Поэтому два этих подхода следует рассматривать скорее не как методы, а как установки. Планирование от конечного результата опирается на нормативную базу, таким образом, качество нормативной базы предопределяет качество плана. В тоже время для проекта характерна значительная неопределенность исходных показателей. Таким образом, планирование, контроль и оперативное управление сложными (и) или продолжительными проектами осуществляется в условиях противоречия между стабильностью и изменчивостью. При этом, неопределенность прогнозов, вынужденно компенсируются созданием резервных запасов ресурсов.
В действительности процесс планирования не является таким строго последовательным, как это было только что показано. Например, ключевые вехи обычно определяются требованиями заказчика в самом начале программы. При контроле разработчик плана может обнаружить, что эти вехи не могут быть достигнуты и поэтому должны быть заново проведены переговоры с заказчиком. Кроме того, детальные вехи (для рабочих групп и отдельных исполнителей) могут устанавливаться по ходу выполнения проекта. Аналогично, основные ресурсы (руководство проекта, ключевые исполнители) назначаются на ранних стадиях проекта, а специфические – определяются и назначаются на более поздних стадиях. Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформулировать планы управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта.
Работа по планированию и контролю календарного плана не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур утверждения плана начинается стадия его выполнения, и, соответственно, начинают использоваться методы и инструменты, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ. Ранее в монографии была рассмотрена одна из общих функций управления проектом – планирование. Между тем, как следует из предложенной в первом разделе модели, не менее значимой функцией УП является организация управления проектом (organization), понимаемая как формирование организационной структуры системы и определения способов функционирования ее элементов.
Функция планирования обеспечивает руководителю и участникам проекта: понимание целей; описание работ; основу для определения потребности и назначения ресурсов. Кроме того, план задает в неявном виде общие очертания структуры организации управления проектом. В то время как организация как функция представляет собой совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта. При этом, следует иметь ввиду, что эта функция УП тесно связана с такими общими функциями, как: оперативное управление и контроль жизнедеятельности проекта. Кроме того, необходимо учитывать, что организация процессов невозможна без ресурсного и информационного обеспечение проекта.
Задачи организации УП. Основой для формирования организационных структур УП являются, как правило, сформированные ранее организационные цели. В. Д. Шапиро формулирует следующие основные задачи организации управления проектом[47]:
обеспечение взаимодействия между менеджером проекта и функциональным руководством;
установление правил формального взаимодействия между участниками проекта;
разделение ролей и ответственности (между: внутренними и внешними пользователями результатов проекта;
внутренними и внешними поставщиками ресурсов; внутренними функциональными отделами и т. д.);
определение ответственности за принятие решений;
обеспечение эффективности распределения информации;
определение формы предоставления информации.
Разновидности организационных форм УП. Успех реализации проекта во многом зависит от выбранной организационной формы и организационной структуры.
Организационная форма – это взаимодействие и взаимоотношения между всеми участниками инвестиционного проекта, определяемые типом контракта и распределением ответственности в нем. Существует большое разнообразие организационных форм управления проектом в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта, от принятого распределения функций между участниками проекта, а также от того, кто несет финансовую ответственность за принимаемые решения. Ряд работ, независимо от выбранной организационной формы, постоянно выполняется определенными участниками проекта. Часть работ в зависимости от выбранной организационной формы может выполняться различными участниками проекта. Например, проектирование может осуществлять как проектная организация, так и производственная организация; подрядчик может осуществлять как производство работ, так и поставку материально-технических ресурсов. В зависимости от того, как распределяются обязанности между участниками проектов, все множество организационных форм можно подразделить на три группы: «Основная» система; Система «расширенного управления»; Система «ускоренного производства работ».
В любом из рассмотренных вариантов организационных форм при управлении проектом предполагается создание специальной группы (команды), которая во главе с руководителем проекта становится самостоятельным участником проекта и осуществляет управление инвестиционным процессом. При «основной» системе генеральный подрядчик приступает к исполнению своих обязанностей по окончании процесса проектирования, т. е. при наличии готовой проектной документации. В этом случае реализуется следующая последовательность: «проектирование – заключение контракта – производство работ». При этой организационной форме руководитель проекта выступает в качестве представителя заказчика. Полномочия руководителя проекта ограничиваются условиями, предусмотренными контрактом с заказчиком. В контрактных отношениях с другими участниками проекта, кроме заказчика, он не состоит. Он не несет финансовой ответственности за реализацию проекта. Снятие финансовой ответственности с руководителя проекта обеспечивает объективность его оценок, но, вместе с тем, приводит к определенному риску, который полностью ложится на заказчика.
Остальные организационные формы предполагают, что руководитель проекта берет на себя ответственность за завершение проекта в пределах фиксированной цены. Таким образом, значительная доля риска переходит от заказчика к руководителю проекта. При системе «расширенного управления» заказчик формирует команду проекта, которая несет всю ответственность за выполнение контракта в пределах заданной стоимости, продолжительности и качества. Субподрядные фирмы приобретают статус главных подрядных фирм, которые уже подчиняются не генеральному подрядчику, а непосредственно руководителю проекта. Руководитель проекта несет полную ответственность за выполнение проекта и за действия заказчика в процессе принятия решения. При этой организационной форме реализуется следующая последовательность: «заключение контракта – проектирование – заключение контракта – производство работ».
Распределение ответственности между участниками проекта принципиально изменяется, если проектирование и производство работ осуществляется силами одной фирмы при системе «ускоренного производства работ». В роли руководителя проекта в этом случае выступает подрядная фирма, которая ответственна одновременно и за проектирование и за производство работ на основе единого контракта с заказчиком. При этой организационной форме реализуется следующая последовательность: «заключение контракта – проектирование – производство работ». В зависимости от принятой организационной формы формируется организационная структура управления проектом.
Под организационной структурой управления проектом (organizational structure) понимают систему распределения задач управления, функций принятия решений, прав и ответственности между звеньями органа управления, направленную на достижение поставленных целей. Структура объекта управления (в данном случае проекта) создается с учетом требований наилучшего функционирования всей системы. Структура может рассматриваться как установившаяся модель технико-технологических, экономических и других взаимодействий между элементами организации, команды проекта (ее подразделениями), специализированными на определенных видах деятельности. Это вовсе не означает то, что структура, будучи единожды сформирована, остается неизменной на протяжении всего жизненного цикла проекта. Как правило, структура видоизменяется в соответствии с изменяющимися условиями функционирования проекта. По характеру специализации и видам деятельности принято разделять структуру по уровню полномочий и ответственности (вертикальное деление) и по функциям (горизонтальное деление). Существует несколько типов структур. При управлении проектами используются: функциональная, матричная и проектная структуры.
В функциональной структуре (organization, functional) управление проектами, осуществляется линейными руководителями через группу подчиненных им функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями в пределах порученных им функций. Однако при этом возникает проблема межфункциональной координации, решение которой становится возможным лишь на самом высоком уровне управления. Руководители высшего уровня из-за большой нагрузки не всегда могут осуществлять такую координацию, и поэтому этот тип структуры не пользуется при управлении простыми мелкими и средними проектами.
Матричная структура (organization, matrix) строится на базе функциональной структуры предприятия, отношения в которой базируются на прямых вертикальных связях руководства – подчинения. Для решения конкретных проблем создаются временные команды, во главе которых стоят руководители проектов. Эти команды формируются из специалистов соответствующих функциональных отделов. Взаимодействие руководителей проектов с функциональными отделами осуществляется по горизонтали и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи руководства – подчинения, образуют матрицу взаимодействия. За все конечные результаты работы по осуществлению проекта, включая издержки производства, затраченное время и качество проекта, отвечает руководитель проекта. В противоположность руководителям функциональных отделов руководитель проекта должен достичь своих целей, не располагая непосредственной административной властью над членами команды.
Матричная структура не может эффективно работать без стратегического матричного плана с установлением приоритетов по задачам и матричного бюджета. Матричный бюджет – это ресурсы, выделяемые руководителю проекта на выполнение услуг, оказываемых функциональными подразделениями по данному проекту. Матричная структура дает возможность гибко маневрировать людскими ресурсами благодаря перераспределению их между проектами, при условии сохранения их административно-функциональной принадлежности соответствующим функциональным отделам. В этом состоит основное преимущество матричной структуры перед функциональной и проектной. Матричный тип структуры управления используются при выполнении мелких и средних проектов. При выполнении крупных проектов эта структура малоэффективна, так как резко возрастает сложность сети коммуникаций, что приводит к существенному замедлению процессов принятия управленческих решений.
При выполнении крупных проектов, требующих привлечения широкого круга специалистов различного профиля используется проектная структура. В проектной структуре для управления проектом создается специальная команда, которая работает постоянно, а после завершения проекта распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, привлеченные к работе, возвращаются в свои специализированные подразделения. Руководитель проекта в этом случае включается в работу уже на прединвестиционной фазе, участвует в оценке эффективности и определении наиболее рационального варианта проекта, в выборе подрядчиков, организации финансирования, подписании контракта.
Для решения перспективных задач в проектно-ориентированных организациях, где используется этот тип структур управления, создаются специальные подразделения, которые занимаются исключительно вопросами стратегии, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на управлении конкретными проектами. Следует отметить, что в реальных условиях многообразие организационных структур и комбинаций их типов чрезвычайно велико. Для отражения общей характеристики проектно-ориентированной организации целесообразно прибегнуть к модели ключевых элементов организации, разработанной Х. Минцбергом[48].
В представленной Х. Минцбергом модели выделяются следующие элементы: стратегическое ядро, представляющее собой высшее руководство организации; средняя линия, представляющее руководство среднего звена; оперативное ядро – элемент организации, выполняющий основную производственную деятельность. Кроме того, в типе структуры управления, олицетворяющем в концепции Х. Минцберга машинную или профессиональную бюрократию, присутствуют техноструктуры, в задачу которых входит обеспечение эффективности функционирования организации в целом, а также вспомогательный персонал.
В зависимости от уровня решаемых задач проект может находиться в различных позициях по отношению к ключевым элементам организации (рисунок 3.7). Проект, как квазисамостоятельное образование, переживает несколько этапов трансформации, которые во многом соответствуют фазам жизненного цикла. При этом можно выделить три основных уровня решаемых по проекту задач[49]: концептуальный уровень, разработка стратегии реализации проекта, организация выполнения работ. В зависимости от уровня в решение задач могут быть вовлечены различные ключевые элементы организации. На уровне разработки концепции основную роль в принятии решений играет высшее руководство организации, принимающее решение по базовым характеристикам проекта. На стадии планирования стратегии проекта и его старта центр руководства, как правило, смещается на уровень средней линии.
Рисунок 3.7 – Позиционирование проекта по отношению к ключевым элементам организационной структуры
И только тогда, когда проект начинает реализовываться, руководство в полной мере переходит непосредственно к руководителю проекта и его команде. Учитывая вышеизложенное, при определении организационной структуры проекта необходимо акцентировать внимание на соответствии ее структуре организации в целом. Общие характеристики основных форм организации управления проектом можно представить в следующей форме[50]: Следует отметить, что выбор адекватной требованиям конкретного проекта организационной структуры является большим искусством и оказывает влияние на стоимость выполнения контрактов и на конечные результаты проекта. Основными факторами, лежащими в основе такого выбора, являются размеры контракта, требуемый срок выполнения проекта, опыт фирмы в области использования различных типов организационных структур, уровень квалификации персонала, общее число выполняемых фирмой проектов и др.
Таблица 3.4 – Характеристики основных форм организации управления проектом
|
Форма организации проекта |
||||
Характеристики проекта |
Функциональная |
Слабая матрица |
Сбалансированная матрица |
Жесткая матрица |
Проектная |
Власть менеджера проекта |
Слабая или отсутствует |
Ограниченная, ниже, чем у линейных менеджеров |
Средняя, равен по власти с линейными менеджерами |
Высокая, выше, чем у линейных менеджеров |
Полная |
Роль менеджера проекта |
Лидер проекта, координатор Частичная загрузка |
Координатор проекта, лидер. Частичная загрузка |
Руководитель проекта, координатор Полная загрузка |
Руководитель проекта Полная загрузка |
Руководитель проекта Полная загрузка |
Процент персонала, полностью задействованного на проекте |
Нет |
0-25% |
15-60% |
50-95% |
85-100% |
Администратор проекта |
Частичная загрузка |
Частичная загрузка |
Частичная загрузка |
Полная загрузка |
Полная загрузка |
Команда проекта (project team) – группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта. Команда – самостоятельный участник проекта, так как именно она обеспечивает реализацию основного замысла. Команда проекта создается на период его осуществления для эффективного достижения целей проекта. Как правило, после завершения проекта команда распускается.
Взаимоотношения внутри команды во многом определяются организационной структурой проекта. Можно сформулировать два основных подхода к формированию специальной группы по управлению проектом. Первый заключается в том, что ведущие участники проекта (например, заказчик и подрядчик) создают свои собственные группы, возглавляемые руководителями, назначенными внутри организаций-участников проекта. Эти руководители, в свою очередь, подчиняются, в пределах заранее определенной компетенции, генеральному руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта генеральным руководителем может являться кто-либо из руководителей групп организаций-участников.
Второй подход заключается в том, что для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. При этом она формируется в зависимости от потребности проекта с учетом опыта, квалификации персонала и условий выполнения проекта.
Отличительными особенностями такой группы являются: временный характер ее существования и двойственный статус участников группы, которые одновременно с работой в группе УП являются, как правило, штатными сотрудниками какой-либо организации. Специфическим условием успешного функционирования такой группы, помимо квалификации персонала, должен являться фактор психологической совместимости членов группы. В качестве девиза работы такой группы можно определить принципы взаимопонимания, партнерства и сплоченности. Именно по этим признакам принято называть такие группы командами.
Естественно, что каждая команда состоит из разных людей, которые обладают неповторимыми чертами: характером, темпераментом, способностями и т. д. И при формировании команды управления проектом особенно важно учитывать эти самые черты. Имеются примеры, когда вполне профессиональные команды не достигали своей цели лишь из-за психологической несовместимости коллег. Поэтому в теории и практике управления проектом принято уделять особое внимание психологическим аспектам формирования команды УП. Конфигурация структуры управления проекта и состав команды во многом определяются особенностями конкретного проекта и условиями его реализации, однако в любой команде УП можно выделить несколько ключевых фигур, определяющих генеральный стиль работы команды в целом.
Несомненно, главная фигура в команде – руководитель проекта (project team, project manager). Это лицо, которое заказчик наделяет соответствующими полномочиями и которое несет максимальную полноту ответственности за конечные результаты по сравнению с другими членами команды. Чаще всего он полностью представляет интересы заказчика. Основными функциями руководителя проекта являются: оказание консультационной помощи заказчику; выбор проектировщиков и подрядчиков; организация предпроектных работ и разработка заданий на проектирование; подготовка документов для заключения контрактов; официальное оформление договоров на поставку материалов; руководство (в некоторых случаях непосредственное участие) в планировании, составлении сетевых графиков и календарных планов; контроль за стоимостью, сроками и качеством работ; завершение проекта. Основным ядром команды являются специалисты, занимающиеся вопросами инженерного проектирования, производства работ, закупок и поставок и т. д. Рассмотрим задачи некоторых, наиболее характерных членов команды.
Администратор проекта (project team, administrator). В управлении проектами – администратор проекта снимает с плеч руководителя бремя администрирования (но не ответственность), связанное с использованием на практике системы управления проектом. В ведении администратора находится плановая и отчетно-учетная службы. Используя современные средства и приемы управления проектами, администратор занимается вопросами планирования, составлением графиков, обеспечивает руководителя и членов команды интегрированной информацией, используемой для контроля за ресурсами, работами и т. д.
Координатор проекта(project coordinator). Менеджер, который осуществляет координационные и согласовательные функции, руководит кадровым составом по проекту, но не руководит в предметных или функциональных областях.
Инженер-координатор проекта (project team, engineer-coordinator) координирует работу по проекту на всех его стадиях, включая проектирование, закупку оборудования и материалов, производство работ и ввод объектов в эксплуатацию.
Менеджер финансово-бухгалтерской группы (project team, financial group manager). Несет ответственность за все расходы по проекту. Возглавляемая им служба должна работать в контексте с другими группами, работающими над проектом и ответственными за предоставляемые данные. Финансово-бухгалтерская группа регулярно составляет отчеты о затратах на выполнение проекта, цель которых, прежде всего, дать руководителю проекта адекватное представление о состоянии дел с расходами на выполнение работ. По завершении работ над проектом эта группа составляет исполнительную смету, в которой отражаются все фактические расходы по проекту.
Менеджер группы закупок и поставок (project team, procurement manager). Несет ответственность за все виды закупок на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, следит за выполнением контрактов по закупкам и поставкам. Руководитель этой группы направляет и координирует деятельность тех участников проекта, которые занимаются вопросами закупок, поставок и приемочного контроля материально-технических ресурсов. Руководитель этой группы является официальным представителем руководителя проекта у подрядчиков и поставщиков, присутствует при обсуждении и уточнении всех вопросов, связанных с указанным видом деятельности. В зону ответственности руководителя входят не только функции взаимодействия подрядчиков и поставщиков, но и обеспечение приемочного контроля.
Менеджер информационной службы (project team, information manager). Несет ответственность за машинную обработку информации, используемой в процессе управления проектами, а также, в случае необходимости за разработку и создание новых программных средств. В его обязанности также входят установление и соблюдение процедур пользования и доступа к ЭВМ.