- •1.1 Организация, её признаки, организационные процессы.
- •1.2 Понятие менеджмента.
- •1.3 Теоретические основы управления.
- •1.4 Профессиональные требования к менеджеру.
- •1.5 Социальная ответственность менеджмента.
- •Тема 2. Эволюция теорий менеджмента.
- •Тема 3. Американская и японская школы менеджмента.
- •3.1 Практика американского менеджмента.
- •3.2 Японский подход к управлению.
- •4.1 Понятие методов управления.
- •4.2 Характеристика методологии управления.
- •4.3 Методы управления функциональными подсистемами.
- •4.4 Методы выполнения функций планирования и организации.
- •4.5 Методы выполнения функций мотивации, координации и контроля.
- •5.1 Понятие и значение планирования.
- •5.2 Прогнозирование в организации.
- •5.3 Формы планирования.
- •5.4 Организация стратегического планирования.
- •5.5 Среднесрочное и текущее планирование.
- •5.6 Принципы планирования.
- •6.1 Понятие и содержание мотивации.
- •6.2 Основные категории мотивации.
- •6.3 Содержательные теории мотивации.
- •6.4 Процессуальные теории мотивации.
- •7.1. Сущность и виды контроля.
- •7.2 Процесс контроля.
- •7.3 Аспекты контроля.
- •7.4 Эффективность контроля.
- •8.1 Понятие и значение организационной культуры.
- •8.2 Уровни и составляющие культуры организации.
- •8.3 Классификация организационных культур.
- •8.4 Характеристики организационной культуры.
- •8.5 Формирование и поддержание организационной культуры.
- •8.6 Определение эффективной организационной культуры.
- •8.7 Управление культурой.
- •9.1 Природа и определение лидерства.
- •9.2 Характеристика лидерских отношений.
- •9.3.Характеристики эффективного лидерства.
- •9.4 Использование власти в рамках эффективного лидерства.
- •9.5 Отличия лидерства от управления.
- •9.6 Теория лидерских качеств.
- •9.7 Концепции лидерского поведения.
- •9.8 Концепции ситуационного лидерства
- •9.9 Новое в теориях лидерства.
- •10. 1 Понятие конфликта.
- •10.2 Условия возникновения конфликта, его структурные элементы.
- •10.3 Классификация конфликтов. Основные виды конфликтов.
- •10.4 Причины конфликтов.
- •10.5 Этапы конфликта.
- •10.6 Фазы конфликта.
- •10.7 Предупреждение, стимулирование и регулирование конфликтов.
- •10.8 Структурные методы управления конфликтами.
- •10.9 Межличностные стили разрешения конфликтов.
- •11. 1 Составляющие организационной структуры.
- •11.2 Требования, предъявляемые к структурам управления.
- •11.3 Линейная организационная структура.
- •11.4 Функциональная структура.
- •11.5 Линейно – штабная структура.
- •11.6 Дивизиональная структура.
- •11.7 Матричная структура.
- •Тема 12. Коммуникации в организации.
- •12.1 Понятие и классификация коммуникаций.
- •12.2.Коммуникационный процесс.
- •12.3 Коммуникационные сети.
- •12.4. Коммуникационные стили.
- •12.5 Преграды в коммуникациях.
- •Тема 13. Принятие управленческого решения.
- •13.1 Понятие решения.
- •13.2 Процесс принятия управленческого решения.
- •13.3 Модели принятия решений в организации.
7.4 Эффективность контроля.
Составляющими эффективного контроля являются: стратегическая направленность, ориентация на результаты, соответствие делу, своевременность, гибкость, простота и экономичность.
Стратегическая направленность. Она означает контроль в первую очередь наиболее общих, важных для успеха дела показателей. Контроль остальных, менее важных показателей, делается реже, и его результаты оглашаются лишь после значительных отклонений, создающих угрозу. Стратегические цели необходимо контролировать даже в том случае, если их невозможно количественно оценить.
Ориентация на результаты. Часто руководители контролируют параметры, «удобные» для контроля, формально подходя к решению проблем. Дело в том, что контроль, основанный на результатах, довольно сложен и не всегда возможен при традиционном подходе. В связи с этим отдельные руководители по причине неумения или нежелания наладить такой контроль не ориентируются в собственной работе на контроль исполнителей по конечному результату. В итоге активные работники, новаторы, изобретатели не вкладываются в установленные формальные нормы и бывают незаслуженно наказаны. Выигрывают при таком подходе сотрудники, чье поведение ориентировано на контроль.
Соответствие делу. Здесь подразумевается соответствие контролируемых параметров показателям целей. Каждая работа имеет некоторый перечень основных показателей, нормирующих значение выходных параметров. При большом разнообразии работ увеличивается и перечень контролируемых параметров. Руководитель вынужден делать выбор между взаимоисключающими требованиями стандартизации контроля и учета специфичных характеристик контролируемых параметров. Ошибка в выборе контролируемых показателей приводит к снижению эффективности выполнения работ. В этом случае весьма характерен, как пример неудачной постановки дела, контроль научных работников не по результатам, а по времени прихода и ухода с работы.
Своевременность. Эффективность контроля зачастую зависит не от количества проверок, их скорости и мобильности, а лишь от своевременности. Своевременность означает, что моменты контроля точно совпадают с фазами производственной деятельности, наиболее полно отражающими ее ход. Если требуется контролировать успеваемость студентов в семестре, то делать это нужно по результатам промежуточных контрольных точек, а не после сессии, когда ничего изменить невозможно. Своевременно проведенная внеплановая проверка может упредить возможные отклонения в работе с наименьшими потерями.
Гибкость контроля. Она означает прежде всего приспосабливаемость к изменениям во внешней и внутренней среде. Этот показатель особенно важен в сферах деятельности с быстрым темпом перемен. Под гибкостью понимается не только адаптивность существующих контрольных параметров. В некоторых случаях требуются введение новых показателей, уменьшение либо увеличение интервала между контрольными замерами и другие изменения.
Простота контроля. Чем проще система контроля, тем больше вероятность успеха и меньше затраты. Это требование не исключает случаев контроля сложных, многофакторных организаций с особыми условиями работы. Содержание требования заключается в необходимости упрощения системы контроля. Избыточная сложность контроля приводит к неразберихе, резко снижает его эффективность, нервирует сотрудников, отвлекает их от основной работы. Недопустимо дублирование функций контролирующих организаций. Цели, задачи и процедуры контроля должны быть понятны абсолютно всем сотрудникам предприятия, а это возможно только при его относительной простоте.
Экономичность. Существуют два взаимосвязанных понятия: затраты на контроль и экономический эффект, получаемый вследствие контроля. До тех пор, пока полученный эффект больше затрат,— контроль эффективен. Если затраты на контроль превышают полученный от него результат, следует отказаться от такого контроля либо изменить его — это, пожалуй, единственное универсальное правило. Под результатом иногда нужно подразумевать не только сиюминутную выгоду, но и отдаленную перспективу.
Т.8. Организационная культура.
8.1. Понятие и значение организационной культуры.
8.2.Уровни и составляющие культуры организации.
8.3.Классификация организационных культур.
8.4.Характеристики организационной культуры.
8.5.Формирование и поддержание организационной культуры.
8.6.Определение эффективной организационной культуры.
8.7.Управление культурой.