1. Теоретико-методологические подходы к процессу разработки управленческого решения

Первая глава содержит описание одного из методологических подходов (по указанию преподавателя) к процессу разработки управленческого решения. Необходимо отразить достоинства и недостатки данного метода, область применения, привести примеры из литературных и интернет источников (указать соответствующую ссылку).

Объем главы - 10-15 страниц.

2. Диагностика проблемы и её решение

2.1. Краткая характеристика организации

Данный параграф содержит описание организации: историческую справку, краткую характеристику выпускаемой продукции, анализ внешней и внутренней среды организации.

Функционирование организации определяется уровнем знаний об окружающей среде. Модель организации как открытой системы представлена на рис. 1.

Организация и её внутренняя среда:		Внешняя среда:
- кадры (квалификация, интересы, личностные качества и др.), - производственный потенциал(организационные, операционные, технологические характеристики), - финансы, - маркетинг, - организационная культура и пр.		- потребители, - поставщики, - конкуренты. - посредники, - финансовые организации, - местные сообщества, - среда косвенного воздействия
Закрытая система
Открытая система

Рис. 1. Организация как открытая система

Внешняя среда может содержать как благоприятные для организации параметры, способствующие её развитию и эффективному функционированию, так и неблагоприятные, создающие угрозы для существования и жизнедеятельности организации.

В теории менеджмента выделяют факторы макро- и микроокружения, влияющие на успех деятельности предприятия К факторам макроокружения относятся STEEP-факторы. В составе экономических факторов учитываются прогнозы развития экономики в краткосрочной перспективе. Политические факторы влияют через деятельность правительственных институтов, региональных и местных органов власти. Технологические факторы оказывают влияние за счет изменения технологий производства товаров, в средствах связи, в проектировании, внедрении ноу-хау и пр. Социальные факторы связаны с изменением социальных ожиданий и отношений в обществе. Экологические факторы отражают изменения, происходящие в окружающей природной среде.

Разграничение тех или иных факторов является в значительной степени искусственным. Многие политические решения имеют экономическую подоплеку, и почти все экономические факторы следует рассматривать в политическом контексте. На изменение социального поведения большое влияние оказывает внедрение новых технологий, и в свою очередь это влияет на принятие решений политического характера. Защита окружающей среды тесно связана с социальными, политическими и экономическими факторами, а реализация этой защиты часто зависит от внедрения новых технологий. Поэтому важно не столько правильно классифицировать факторы внешней среды, сколько определить, как они воздействуют на деятельность организации, чтобы выбрать правильное управляющее воздействие. Примеры факторов макроокружения приведены в табл. 1.

Таблица 1 - Примеры факторов макроокружения

Факторы внешней среды	Примеры
Социальные	Демография, структура доходов и расходов, базовые ценности, изменение вкусов, мода и образцы для подражания, тенденции образа жизни, репутация компании, мнения и отношение потребителей, представления СМИ, этнические/религиозные факторы

Окончание табл. 1

Факторы внешней среды	Примеры
Технологические	Развитие производственных технологий, появление новых материалов, применение компьютерной техники для проектирования новых товаров и услуг, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, усовершенствование средств связи, влияние Интернета, развитие конкурентных технологий, финансирование исследований в отрасли, доступ к технологиям, лицензирование, патенты, проблемы интеллектуальной собственности
Экономические	Экономическая ситуация и тенденции, динамика ставки рефинансирования, обменные курсы валют, уровень инфляции (дефляции), инвестиционный климат в отрасли, общие проблемы налогообложения, налогообложение, определенное для продукта/услуги, сезонность, торговые циклы, основные внешние издержки, цены на энергоносители, сырье и комплектующие, уровень занятости населения в целом и в отрасли.
Политические	Нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, отношение государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитная политика местных властей, ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы, группы лоббирования/давления рынка, выборы на всех уровнях власти, изменения в законодательстве

Анализ микроокружения включает исследование поставщиков, потребителей, непосредственных конкурентов, рынков рабочей силы и финансовых. В составе конкурентных факторов внешней среды следует учитывать будущие цели конкурентов. Оценивать их текущую стратегию, изучать их сильные и слабые стороны. Полезна информация о степени удовлетворённости конкурента своим текущим положением, его уязвимость и намерения относительно используемой стратегии. Конкурентная борьба включает в себя не только борьбу за покупателей и рынки сбыта, но и борьбу за сырьё, кадры, научные нововведения.

Рыночные факторы проявляются в изменениях жизненного цикла товаров и услуг, уровня конкуренции, ценовом механизме, рекламе. Изучение местного сообщества необходимо, так как с ним связаны потенциальные перемены на региональном рынке.

Результаты детального анализа каждого фактора представляются в виде табл. 2.

Таблица 2- Фрагмент анализа внешней среды организации

Факторы	Степень влияния (знак/балл)	Анализ	Критический синтез
1. Технологические 1.1. Новая технология производства у конкурентов …	-7	Потеря конкурентоспособности собственной продукции	Изучить возможности приобретения новой технологии …

К

1 – влияние очень слабое,

3 – слабое,

5 – существенное,

7 – значительное,

9– сильное

ачественные оценки получают экспертным опросом специалистов в соответствии со шкалой:

а =

Наряду с изучением и оценкой влияния внешней среды не менее важно знать собственные возможности организации, её неиспользованные резервы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, то есть смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс её развития. Среди факторов внутренней среды организации можно выделить следующие:

- материально-техническая база (здания, сооружения, оборудование, материалы, готовая продукция, нематериальные активы, включая программное обеспечение, патенты, лицензии, и многое другое);

- человеческие ресурсы (кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и тому подобное);

- организационная культура (проявляется в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом; это нормы, традиции, правила, заповеди, предания, ритуальные мероприятия, герои организации и так далее).

Рациональнее всего проводить анализ внутренней среды по двум направлениям:

1. эффективность переработки основных видов ресурсов в организации (рис.2);

2. анализ уровня менеджмента в организации (рис.3).

	Параметры переработки ресурсов
Ресурс времени		Финансовые ресурсы	Людские ресурсы	Энергоресурсы	Материальные ресурсы		Информационные ресурсы
- оперативность решения возникающих проблем -формиро-вание долгосрочных прогнозов развития, - исполнение принятых решений в срок, -сочетание времени труда и отдыха		-финансовая устойчивость, -обеспечен-ность собственными средствами, -оборачи-ваемость оборотных средств, -параметры рентабельности деятельности	-качество персонала и производительность труда, -социальная и корпоративная культура -система оплаты труда, -системность мотивационных механизмов	- доста-точность, - эффективность использования, - резервы для обеспечения роста, - надежность поставки	-качество ресурсов, -количество ресурсов, -экономия ресурсов		-информа-ционные технологии, -утечка информации, -искажение информации

Рис. 2. Структура параметров ресурсной составляющей организации

Это так называемый ПРиМ-анализ (анализ переработки ресурсов и менеджмента). Он направлен на выявление преимуществ и недостатков в работе организации, ранжировании их по степени важности для немедленного реагирования и мобилизации на исполнение выбранной альтернативы.

		Параметры менеджмента в организации
Уровень стратегии	Качество торговой марки		Орг. структура	Имидж	Управленческий учет		Инновационность
-тип стратегии, -результа-тивность стратегии, -конкурент-ные преимущества	-наличие патентов на товарные знаки, -отличи-тельные свойства продукции, - влияние товарного знака на работников, -престижность работы в организации		-тип структуры, -оценка управляемости, -рацио-нальность связей, - ориентация на самоуправление и саморазвитие	-фирменный стиль в управлении, -напря-женность межличностных отношений, -традиции в менеджменте организации, -взаимо-действие со СМИ	-контроли-руемые параметры, -методика расчета и учета, -факторы, влияющие на уровень затрат, -зависимость статей затрат		-сопротив-ление изменениям, -обновление основных фондов, -рациона-лизация, -внедрение новых технических решений

Рис. 3. Структура параметров менеджмента в организации

В целом изучение и анализ факторов внешней и внутренней среды позволяет руководителю определить, на каком качественном уровне находится организация относительно конкурентов, чего она в состоянии достигнуть и что для этого необходимо сделать (рис. 4).

Рис. 4. Матрица анализа параметров организации

SWOT-анализ даёт возможность установить связь между потенциалом и проблемами организации с одной стороны, а с другой –между её сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного функционирования развития организации. Сильные стороны – это то, в чем организация преуспела или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают преимущество на рынке. Слабые стороны – это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ставит её в неблагоприятное положение по сравнению с другими.

Информация о сильных и слабых сторонах организации может поступать как из внутренней среды, так и из внешней среды. П.Дженстер и Д.Хасси выделяют такие параметры внутренней среды организации, как гибкость, эффективность, ресурсы, потенциал работников, уязвимые места и динамику результативности бизнеса.

Под уязвимыми местами понимают риски деятельности организации, гибкость – способность организации быстро адаптироваться к изменениям. Эффективность подразделяется на текущую и стратегическую, оценки каждой из которых могут содержать как сильные, так и проблемные параметры.

Внутренние ресурсы ограничивают возможности развития организации. Как правило, их не хватает для реализации стратегически значимых решений.

Персонал оценивается, как уже отмечалось ранее, по его квалификации, способностям, знаниям.

Кроме отмеченных параметров следует установить соответствие ожиданий потребителей той ценности, которую для них представляет продукция организации, а также оценить показатели рентабельности с позиций собственников организации и сравнить их с показателями конкурентов.

В табл. 3 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Таблица 3- Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внутренние слабые стороны (W)
Четко проявляемая компетентность. Адекватные финансовые источники. Высокое искусство конкурентной борьбы. Хорошее понимание потребителей. Признанный рыночный лидер. Четко сформулированная стратегия. Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество. Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Проверенное надежное управление Надежная сеть распределения. Высокое искусство НИОКР. Наиболее эффективная в отрасли реклама	Потеря некоторых аспектов компетентности. Недоступность финансов. Рыночное искусство ниже среднего. Отсутствие анализа потребителей. Слабый участник рынка. Отсутствие четко выраженной стратегии. Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами. Устарелые технологии и оборудование. Потеря глубины и гибкости управления. Слабая сеть распределения. Слабые позиции в НИОКР. Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (O)	Потенциальные внешние угрозы (T)
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей. Расширение диапазона возможных товаров. Благодушие конкурентов. Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки. Благоприятный сдвиг в курсах валют. Большая доступность ресурсов. Ослабление ограничивающего законодательства. Ослабление нестабильности бизнеса	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения. Увеличение продаж товаров-заменителей, изменение вкусов населения. Ожесточение конкуренции. Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости. Неблагоприятный сдвиг в курсах валют. Усиление требований поставщиков. Законодательное регулирование цены. Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.

Каждая характеристика записывается в соответствующий квадрант матрицы SWOT – анализа (рис.5).

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	I.На сколько сильные стороны позволяют использовать возможности.	III.Могут ли сильные стороны позволить избежать этой угрозы.
Слабые стороны 1. 2. 3.	II.На сколько слабые стороны мешают использованию возможностей.	IV.На сколько слабые стороны препятствуют избеганию угроз (самые большие опасности для фирмы).

Рис.5. Матрица SWOT – анализа

После фиксации характеристик проводится сопоставление слабых сторон с компенсирующими их возможностями и угроз с компенсирующими их сильными сторонами. Нескомпенсированные слабые стороны и угрозы могут привести к «разрушению» организации. Все нескомпенсированные сильные стороны и возможности становятся резервами развития. Места пересечения характеристик выявляют решения, позволяющие организации успешно функционировать в данных условиях.

На основе данных SWOT – анализа организация выбирает стратегию действий. Стратегии могут быть направлены следующим образом:

- на устранение проблем (стратегия выживания – квадрант IV);

- на использование существующих решений (стратегия оптимизации – квадрант II и III);

- на использование резервов (стратегия развития – квадрант I).

Объем параграфа – 5-7 стр.